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摘 要：阿尔卡特从与TCL合资到最后完全被TCL收购，整个过程都面临着文化整合的难题。本文对其整合过程中的一些不利因素进行了分析，对两国不同的文化进行了探讨，是中法文化的差异，以及整合过程中TCL强势文化的推行，这些因素共同导致了整合的失败。
关键词：阿尔卡特；TCL文化整合；文化差异
2004年4月26日，TCL集团与Alcatel公司合资，起初TCL和Alcatel所占的股份分别为55%和45%。然而合并后，TCL的跨国并购就面临“离职风波”的严峻考验并且公司连续两年亏损。8个月后，由于文化冲突和经营失败，以前的合资公司完全被TCL收购，标志着TCL和Alcatel文化整合的失败。
一、文化背景——中法文化差异
阿尔卡特与TCL分别来自法国，因为历史发展条件的不一样，两个公司的文化截然不同，为文化整合增大了难度。
首先是法国人的个人主义与中国人的集体主义。法国文化中十分强调个性，无论是人还是事物，没有个性将失去其存在的价值。就像法国的建筑一样，每栋楼都有完全不同的风格。然而中国社会强调集体主义，舆论倡导的是集体利益高于一切，人们看重的是整体的成就、而非个人成就。
其次是法国人的普遍主义与中国人的特殊主义的差异。法国是一个以制度为本，注重规则的国家，法国的组织架构则相对单纯，个人的权利和义务往往在工作描述中已阐述得很清楚。而中国的管理组织结构复杂，是典型的特殊主义国家，程序和规则都是可以被人们灵活运用的，一把钥匙只能打开一把锁。
再次是法国的低权利距离与中国的高权利距离的差异。法国人对权利的敬畏是很低的，他们习惯于崇尚制度和规则，而不是依据领导者的权利办事，他们不愿意受人摆布。然而，中国是一个典型的高权利距离的国家，制度不健全、不完善，人们宁愿相信领导者的话而非制度。
二、文化整合失败原因
跨文化管理中所谓的文化整合的途径主要有两种，一种是并购的一方用强势文化同化另一方的弱势文化，另一种则是两种文化经过相互的磨合，最后达到统一。对于TCL合并Alcatel后，妄图以TCL的文化去掩盖Alcatel原有的法国文化。按照学者们对于文化的解读，文化具有三个层次——洋葱的表层、洋葱的中间层、洋葱的最里层。它们分别代表文化所能被人们观察到的一面、文化中人们约定形成的规范和价值观方面、人们看不见的历史根源。现就分以上三个层次对TCL和Alcatel的文化差异及其失败原因进行分析。
（一）薪酬方面的问题
表层上，TCL支付不了法国员工要求的较高的薪酬，TCL曾企图对法国员工实行和中国员工类似的低薪加高提成的薪酬制度，这一尝试造成了法国员工的不满，纷纷有人辞职。最后，TCL被迫采用同工不同酬的薪酬方式，这又引起了中国员工的不满，进而导致中国员工的辞职。
中间层次，文化具有两个特性，隐匿性和路径依赖性（也称惯性）。对于法国员工来说，在世界著名品牌Alcatel里享受高薪，根据文化的路径依赖性，这种高薪要求是很难改变的。然而中国员工追求共同化，对于工资的要求必须是同工同酬，不能接受TCL在一个集体内实行两种薪酬制度的做法。
核心层次，法国是典型的西方国家，他们认为人活着是为了享受生活，工作也是享受生活的一种方式，而享受的前提是自己的薪酬有绝对的保障。中国人认为工作是为了集体利益的实现，且中国人有“忍”文化，他们很难理解法国如此多的罢工和革命，也没法理解法国员工的高薪要求。
（二）经营方式上的整合问题
表层上：在两个公司兼并后不久，阿尔卡特员工感觉到指示、操作跟过去的阿尔卡特很不一样。也有一些从事下游手机售后服务的经销商收到TCL发出的合同解除协议，却没有任何补偿和声明，他们称这完全不像Alcatel曾经的做法。
中间层：流着贵族血统的阿尔卡特一直以“诚信”与“规则”为重，忠实于合约和规则。刚进入中国的时候，曾与维修商一起建立了一套自上而下的售后服务体系。然而TCL随意终止与这些维修商的合同，却没有给予补偿。这在中国是正常现象，中国本来是一个特殊主义的国家，并不完全依赖于合同，办事更加灵活。Alcatel的下游合作商逐渐丧失了与合并公司合作的信心和动力，这必然最终会影响到合资公司的业绩。
核心层：在西方商业文化中，“重商”、“崇商”的思想十分突出，早期和晚期重商主义都非常重视一国的对外贸易，并把商业看成创造财富的重要手段。而中国自古以来，认为商业仅仅是给自己谋利益的工具，这也可以解释TCL是个目标导向型企业的根源，注重绩效目标的TCL很难让阿尔卡特员工获得的归属感。
三、经验教训
首先，切忌推行强势文化。中西方文化的巨大差异是有几千年的历史根基的，一个是崇尚自由、个性、自我、制度，一个是崇尚集体、权利、奉献。企业跨国并购过程中的跨文化整合必须有计划的慢慢执行，这是并购双方的事，并非一定要并购方占主控地位，而是双方需要协商制定合理的文化整合计划，同步执行。
其次，正确认识文化差异，准确估量整合难度。在收购前，TCL完全低估了和Alcatel的文化整合难题。对于文化整合的难度若没有一个准确的估计，就不能对于整个整合过程有充分的准备，这样风险是很大的。
再次，企业并购应注重人力资源的整合。机器、技术是没有生命的，物质的整合考虑的只是环境方面的问题。然而人是有思想的，每个人都有自己的坚持和习惯，也有选择走或留的权利。因此，整合的难题在于人和文化的整合。
参考文献：
[1]唐炎钊，蔡勇杰.基于商业文化视角的中国企业跨国并购文化整合影响因素研究[J].经济研究导刊,2010,(12).
[2]高冬成.TCL阿尔卡特遭遇融合难题[J].IT时代周刊,2005.
（编辑：ZK）
关键词：阿尔卡特；TCL文化整合；文化差异
2004年4月26日，TCL集团与Alcatel公司合资，起初TCL和Alcatel所占的股份分别为55%和45%。然而合并后，TCL的跨国并购就面临“离职风波”的严峻考验并且公司连续两年亏损。8个月后，由于文化冲突和经营失败，以前的合资公司完全被TCL收购，标志着TCL和Alcatel文化整合的失败。
一、文化背景——中法文化差异
阿尔卡特与TCL分别来自法国，因为历史发展条件的不一样，两个公司的文化截然不同，为文化整合增大了难度。
首先是法国人的个人主义与中国人的集体主义。法国文化中十分强调个性，无论是人还是事物，没有个性将失去其存在的价值。就像法国的建筑一样，每栋楼都有完全不同的风格。然而中国社会强调集体主义，舆论倡导的是集体利益高于一切，人们看重的是整体的成就、而非个人成就。
其次是法国人的普遍主义与中国人的特殊主义的差异。法国是一个以制度为本，注重规则的国家，法国的组织架构则相对单纯，个人的权利和义务往往在工作描述中已阐述得很清楚。而中国的管理组织结构复杂，是典型的特殊主义国家，程序和规则都是可以被人们灵活运用的，一把钥匙只能打开一把锁。
再次是法国的低权利距离与中国的高权利距离的差异。法国人对权利的敬畏是很低的，他们习惯于崇尚制度和规则，而不是依据领导者的权利办事，他们不愿意受人摆布。然而，中国是一个典型的高权利距离的国家，制度不健全、不完善，人们宁愿相信领导者的话而非制度。
二、文化整合失败原因
跨文化管理中所谓的文化整合的途径主要有两种，一种是并购的一方用强势文化同化另一方的弱势文化，另一种则是两种文化经过相互的磨合，最后达到统一。对于TCL合并Alcatel后，妄图以TCL的文化去掩盖Alcatel原有的法国文化。按照学者们对于文化的解读，文化具有三个层次——洋葱的表层、洋葱的中间层、洋葱的最里层。它们分别代表文化所能被人们观察到的一面、文化中人们约定形成的规范和价值观方面、人们看不见的历史根源。现就分以上三个层次对TCL和Alcatel的文化差异及其失败原因进行分析。
（一）薪酬方面的问题
表层上，TCL支付不了法国员工要求的较高的薪酬，TCL曾企图对法国员工实行和中国员工类似的低薪加高提成的薪酬制度，这一尝试造成了法国员工的不满，纷纷有人辞职。最后，TCL被迫采用同工不同酬的薪酬方式，这又引起了中国员工的不满，进而导致中国员工的辞职。
中间层次，文化具有两个特性，隐匿性和路径依赖性（也称惯性）。对于法国员工来说，在世界著名品牌Alcatel里享受高薪，根据文化的路径依赖性，这种高薪要求是很难改变的。然而中国员工追求共同化，对于工资的要求必须是同工同酬，不能接受TCL在一个集体内实行两种薪酬制度的做法。
核心层次，法国是典型的西方国家，他们认为人活着是为了享受生活，工作也是享受生活的一种方式，而享受的前提是自己的薪酬有绝对的保障。中国人认为工作是为了集体利益的实现，且中国人有“忍”文化，他们很难理解法国如此多的罢工和革命，也没法理解法国员工的高薪要求。
（二）经营方式上的整合问题
表层上：在两个公司兼并后不久，阿尔卡特员工感觉到指示、操作跟过去的阿尔卡特很不一样。也有一些从事下游手机售后服务的经销商收到TCL发出的合同解除协议，却没有任何补偿和声明，他们称这完全不像Alcatel曾经的做法。
中间层：流着贵族血统的阿尔卡特一直以“诚信”与“规则”为重，忠实于合约和规则。刚进入中国的时候，曾与维修商一起建立了一套自上而下的售后服务体系。然而TCL随意终止与这些维修商的合同，却没有给予补偿。这在中国是正常现象，中国本来是一个特殊主义的国家，并不完全依赖于合同，办事更加灵活。Alcatel的下游合作商逐渐丧失了与合并公司合作的信心和动力，这必然最终会影响到合资公司的业绩。
核心层：在西方商业文化中，“重商”、“崇商”的思想十分突出，早期和晚期重商主义都非常重视一国的对外贸易，并把商业看成创造财富的重要手段。而中国自古以来，认为商业仅仅是给自己谋利益的工具，这也可以解释TCL是个目标导向型企业的根源，注重绩效目标的TCL很难让阿尔卡特员工获得的归属感。
三、经验教训
首先，切忌推行强势文化。中西方文化的巨大差异是有几千年的历史根基的，一个是崇尚自由、个性、自我、制度，一个是崇尚集体、权利、奉献。企业跨国并购过程中的跨文化整合必须有计划的慢慢执行，这是并购双方的事，并非一定要并购方占主控地位，而是双方需要协商制定合理的文化整合计划，同步执行。
其次，正确认识文化差异，准确估量整合难度。在收购前，TCL完全低估了和Alcatel的文化整合难题。对于文化整合的难度若没有一个准确的估计，就不能对于整个整合过程有充分的准备，这样风险是很大的。
再次，企业并购应注重人力资源的整合。机器、技术是没有生命的，物质的整合考虑的只是环境方面的问题。然而人是有思想的，每个人都有自己的坚持和习惯，也有选择走或留的权利。因此，整合的难题在于人和文化的整合。
参考文献：
[1]唐炎钊，蔡勇杰.基于商业文化视角的中国企业跨国并购文化整合影响因素研究[J].经济研究导刊,2010,(12).
[2]高冬成.TCL阿尔卡特遭遇融合难题[J].IT时代周刊,2005.
（编辑：ZK）