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摘要：随着我国经济社会的发展，企业多元化经营，建筑企业从原来的单项目管理转向进入多项目管理时代。多个项目的同时实施必然引发冲突问题，文章从建筑企业的资源角度发出发，分析多项目的资源冲突问题，重点研究如何把企业有限有价的资源合理地配置到多项目中，实现企业战略目标。
关键词：单项目管理；多项目管理；资源冲突1、引言
在过去的单一项目管理中，企业的所有资源都投入到单个项目里面，因此没有资源冲突、资源优化配置这一说法。但如今，企业已经发展进入多项目环境当中，多个项目同时实施，引发多项目间的资金、时间、设备、人力等各方面的资源的共享与冲突问题，如何在企业多项目管理中有效、合理分配各种资源，解决资源共享与冲突问题，以有限的资源使企业效益最大化，成为建筑企业多项目管理优先权确定后必须解决的问题。
2、多项目管理的资源冲突问题
Suvi Elonen调查分析了多项目管理中存在的问题，并得出影响多项目管理的重要因素。如下图—1：
从图中可看出，在众多因素中，影响重要程度前三位是：“单项目概念计划管理不当”、“资源短缺、配置不合理”、“责任义务不明确”，其中与资源相关的因素占比位居第二。可知，资源在多项目管理中占据重要地位。
在建筑企业的多项目管理中，资源不仅包括了工程项目中所需要的人力、资金、物力等有形资源，还包含了空间、时间、技术、信息等无形资源。就资源本身特性来说，其具有有限性和有价性。有限性是指任何资源在某个项目某个时间段的使用都是有限的，任何企业拥有的资源也是有限的；有价性是指资源使用过程必须付出获得与使用资源的费用。由建筑企业资源的有价性和有限性，相关利益各方，造成工程项目实施过程中的资源冲突问题如下：
（1）人力资源冲突：在建筑企业工程项目承接越来越多的情况下，企业中的成员可能既属于某职能部门，又或是在某具体项目或者几个项目中任职，如果人员安排合理，一人多岗位，这时就会出现管理不到位，岗位职责不明；在多项目环境，企业项目多，但真正能做好该项目的项目经理、技术负责人等人才稀缺，由资源的稀缺造成项目争夺企业的人力资源，能力强的人才总是忙于工程项目的一线，而大量聘请这类人才，企业耗费大，不经济。
（2）时间资源冲突：众多工程项目，执行先后是首要问题。围绕工程项目有关工作的工期长短、工序先后、进度计划等不一致，造成建筑企业多项目管理在时间资源上的冲突随时可见。
（3）资金资源冲突：资金是工程项目完成所必须的，项目中有资金投入才有了人力资源、工程材料、机械设备等资源的流入。资金冲突经常发生，各工程项目经理都希望得到公司在资金投入上能加大力度，这样不仅能保证工程进度和质量，也能减少一些费用的发生，但企业对每个项目的资金投入是有限的，资金投入的先后也是在多项目优先权得出后就确定的。
（4）技术资源冲突：工程项目经理负责成本、进度和质量要求，但企业中支持项目的部门主要负责技术的投入和质量标准的控制，由于支持部门只管理类项目的某个部分，不具全面性，从而引发技术资源应用的冲突。
3、对策分析
3.1多项目管理资源配置特点分析
建筑企业中实际项目实施中，所处的环境是随着项目的开工或竣工而动态变化的。由项目的动态变化，多项目管理的对象、具体内容也不能按部就班，于此，多项目管理关键环节——资源配置也随变化而呈现一些特点：
动态变化性。建筑企业承接的工程项目数量总是在波动，一定时期内，有项目开工而加入多项目当中，也有项目竣工而退出。新项目的加入与原项目的退出必然影响多项目的管理计划，影响多项目的资源配置计划，因而多项目资源配是动态变化的。
复杂性。工程项目的实施涉及较多的相关干系人，同时涉及企业多个部门，从这个角度讲它是一个复杂体系。多项目中，工程多项目的实施与管理也相对复杂化，由此资源配置也对应变得复杂起来。
资源共享性。相对于单个项目的管理，多项目管理涉及多个工程项目。单个项目独享企业的资源是不切实际的，企业的资源是各项目共享的。
3.2多项目管理资源配置方法
针对以上建筑企业在多项目实施中由资源引发的冲突问题，以及资源的特性和配置的特点，本文分别从建筑企业战略层次和实施层次，寻找解决多项目管理资源冲突问题的方法。
3.2.1战略层次资源配置方法。从企业战略的高度分析资源配置，首先应符合战略目标，对战略地位重要的工程项目资源优先配置。多项目中，可以采用项目群管理（项目成组管理）、项目组合管理。
项目群管理：也可称作项目成组管理，是指将一组项目（项目群）进行统一协调管理，对项目群进行统一资源配置，以此节约企业资源，提高利用率，从而实现企业的战略目标。通过将多个项目归类成群进行管理，把该类项目所需的人力资源、技术资源、管理工作流程统一分配、统一管理，从而简化管理程序，提高项目管理效率。例如，将某个县区所有的房建项目归为一个项目群进行管理。
项目组合管理：是指基于企业整体战略，动态地把没有相关性的一组项目结合在一起进行管理，优化组合，从而将企业拥有的生产要素和有限资源有差异化地分配到各项目，充分利用资源，分散公司风险，提高企业的核心竞争力。例如，将某个综合办公楼工程及附属市政管网、道路、食堂等组合中一起进行管理。
3.2.2实施层次资源配置方法
在工程多项目实施过程中，进行资源配置，需要做好识别各个项目的资源需求，分析企业的资源数量，制定资源分配使用计划三个方面的工作。在这三个方面的工作中，资源分配使用计划是资源配置的中枢，它需要在符合企业战略的前提下，找出资源需求与资源数量限制的最佳平衡点，实现对资源的优化配置。因此在项目前期如何合理选择资源，拟定合理的资源计划，在项目实施过程中用科学的方法对资源进行优化配置是多项目管理资源冲突管理的关键所在。 （1）制定资源计划
利用工程项目管理中工作分解结构（以下称WBS）工具对每个项目的工序进行分析，各项目资源需求的识别过程如下：制定WBS、根据WBS绘制网络计划、估算资源需求。
（2）合理选择资源进度计划制定之后，就要根据各项目进度计划进行资源配置，在多项目管理中，多个项目使用同一种资源的情况经常出现，若这种特资源一旦出现问题，必然会影响其他正在进行的项目，所以在选择资源时，应该统筹考虑如下因素：尽可能选择适用性强的资源，简单来说资源的功能性强，比如施工机械设备选择中，推土机是一种在拖拉机上安装有推土工作装置的常用土方工程机械，可以独立完成推土、运土、卸土三种作业，而铲运机在行驶顺序可进行铲削、装载、运输和铺卸土作业，在机械购买价格同等或相差不大的前提下，应优先选择铲运机；在资源选择时，应同时考虑它的边际效益，随着对它的使用边际效益逐渐减少。
（3）适度利用外部资源
企业资源不是无限的，为更好地弥补企业自身资源的不足，缩段工程项目目标与资源受限条件的差距，应充分利用企业的人脉资源，如专家、顾客、高校、供应商、竞争对手、相关产品生产者等。在多项目管理中，适度地利用外部资源的方式和途径有以下几种：
①购买或租赁。购买就是从外部获得资源的使用权，当然这个方法对资金资源的消耗过大。当资金资源约束大时，可选择租赁的方法获得某些大型设备使用权。
②专业工程分包。在工程建设中，将除主体工程之外其他工程分包出去，利用分包单位的资源完成工程项目。
③联合体战略联盟。联合体承包是指两个或以上相互独立的企业组成一个整体完成某个项目或项目群。它的形式包括：知识联盟、采购联盟、产品联盟、销售联盟等。
4.结语
建筑企业多项目管理资源冲突是在多项目实施过程中面临的首要问题，文章从建筑企业工程项目管理的角度系统分析了多项目管理的资源冲突问题，在多项目资源配置特点的基础上，分别从企业战略角度和项目实施角度出发，提出解决资源冲突问题的方法，为建筑企业解决资源问题提供了较好的参考。
参考文献：
[1] Suvi Elonen and Karlos A. Artto. Problems in managing internal development projects in multi-project environments[J]. International Journal of Project Management， 2007， 21（6）：395-402.
[2] 邓利辉.建筑企业多项目管理冲突问题研究[D].华南理工大学：广东，2011.
[3] 苏振龙.工程施工企业多项目管理资源优化配置方法研究[D].昆明理工大学：昆明，2010.
[4] 宋晨英.基于战略导向的项目型企业资源配置方法研究[D].西北工业大学：陕西，2006.
关键词：单项目管理；多项目管理；资源冲突1、引言
在过去的单一项目管理中，企业的所有资源都投入到单个项目里面，因此没有资源冲突、资源优化配置这一说法。但如今，企业已经发展进入多项目环境当中，多个项目同时实施，引发多项目间的资金、时间、设备、人力等各方面的资源的共享与冲突问题，如何在企业多项目管理中有效、合理分配各种资源，解决资源共享与冲突问题，以有限的资源使企业效益最大化，成为建筑企业多项目管理优先权确定后必须解决的问题。
2、多项目管理的资源冲突问题
Suvi Elonen调查分析了多项目管理中存在的问题，并得出影响多项目管理的重要因素。如下图—1：
从图中可看出，在众多因素中，影响重要程度前三位是：“单项目概念计划管理不当”、“资源短缺、配置不合理”、“责任义务不明确”，其中与资源相关的因素占比位居第二。可知，资源在多项目管理中占据重要地位。
在建筑企业的多项目管理中，资源不仅包括了工程项目中所需要的人力、资金、物力等有形资源，还包含了空间、时间、技术、信息等无形资源。就资源本身特性来说，其具有有限性和有价性。有限性是指任何资源在某个项目某个时间段的使用都是有限的，任何企业拥有的资源也是有限的；有价性是指资源使用过程必须付出获得与使用资源的费用。由建筑企业资源的有价性和有限性，相关利益各方，造成工程项目实施过程中的资源冲突问题如下：
（1）人力资源冲突：在建筑企业工程项目承接越来越多的情况下，企业中的成员可能既属于某职能部门，又或是在某具体项目或者几个项目中任职，如果人员安排合理，一人多岗位，这时就会出现管理不到位，岗位职责不明；在多项目环境，企业项目多，但真正能做好该项目的项目经理、技术负责人等人才稀缺，由资源的稀缺造成项目争夺企业的人力资源，能力强的人才总是忙于工程项目的一线，而大量聘请这类人才，企业耗费大，不经济。
（2）时间资源冲突：众多工程项目，执行先后是首要问题。围绕工程项目有关工作的工期长短、工序先后、进度计划等不一致，造成建筑企业多项目管理在时间资源上的冲突随时可见。
（3）资金资源冲突：资金是工程项目完成所必须的，项目中有资金投入才有了人力资源、工程材料、机械设备等资源的流入。资金冲突经常发生，各工程项目经理都希望得到公司在资金投入上能加大力度，这样不仅能保证工程进度和质量，也能减少一些费用的发生，但企业对每个项目的资金投入是有限的，资金投入的先后也是在多项目优先权得出后就确定的。
（4）技术资源冲突：工程项目经理负责成本、进度和质量要求，但企业中支持项目的部门主要负责技术的投入和质量标准的控制，由于支持部门只管理类项目的某个部分，不具全面性，从而引发技术资源应用的冲突。
3、对策分析
3.1多项目管理资源配置特点分析
建筑企业中实际项目实施中，所处的环境是随着项目的开工或竣工而动态变化的。由项目的动态变化，多项目管理的对象、具体内容也不能按部就班，于此，多项目管理关键环节——资源配置也随变化而呈现一些特点：
动态变化性。建筑企业承接的工程项目数量总是在波动，一定时期内，有项目开工而加入多项目当中，也有项目竣工而退出。新项目的加入与原项目的退出必然影响多项目的管理计划，影响多项目的资源配置计划，因而多项目资源配是动态变化的。
复杂性。工程项目的实施涉及较多的相关干系人，同时涉及企业多个部门，从这个角度讲它是一个复杂体系。多项目中，工程多项目的实施与管理也相对复杂化，由此资源配置也对应变得复杂起来。
资源共享性。相对于单个项目的管理，多项目管理涉及多个工程项目。单个项目独享企业的资源是不切实际的，企业的资源是各项目共享的。
3.2多项目管理资源配置方法
针对以上建筑企业在多项目实施中由资源引发的冲突问题，以及资源的特性和配置的特点，本文分别从建筑企业战略层次和实施层次，寻找解决多项目管理资源冲突问题的方法。
3.2.1战略层次资源配置方法。从企业战略的高度分析资源配置，首先应符合战略目标，对战略地位重要的工程项目资源优先配置。多项目中，可以采用项目群管理（项目成组管理）、项目组合管理。
项目群管理：也可称作项目成组管理，是指将一组项目（项目群）进行统一协调管理，对项目群进行统一资源配置，以此节约企业资源，提高利用率，从而实现企业的战略目标。通过将多个项目归类成群进行管理，把该类项目所需的人力资源、技术资源、管理工作流程统一分配、统一管理，从而简化管理程序，提高项目管理效率。例如，将某个县区所有的房建项目归为一个项目群进行管理。
项目组合管理：是指基于企业整体战略，动态地把没有相关性的一组项目结合在一起进行管理，优化组合，从而将企业拥有的生产要素和有限资源有差异化地分配到各项目，充分利用资源，分散公司风险，提高企业的核心竞争力。例如，将某个综合办公楼工程及附属市政管网、道路、食堂等组合中一起进行管理。
3.2.2实施层次资源配置方法
在工程多项目实施过程中，进行资源配置，需要做好识别各个项目的资源需求，分析企业的资源数量，制定资源分配使用计划三个方面的工作。在这三个方面的工作中，资源分配使用计划是资源配置的中枢，它需要在符合企业战略的前提下，找出资源需求与资源数量限制的最佳平衡点，实现对资源的优化配置。因此在项目前期如何合理选择资源，拟定合理的资源计划，在项目实施过程中用科学的方法对资源进行优化配置是多项目管理资源冲突管理的关键所在。 （1）制定资源计划
利用工程项目管理中工作分解结构（以下称WBS）工具对每个项目的工序进行分析，各项目资源需求的识别过程如下：制定WBS、根据WBS绘制网络计划、估算资源需求。
（2）合理选择资源进度计划制定之后，就要根据各项目进度计划进行资源配置，在多项目管理中，多个项目使用同一种资源的情况经常出现，若这种特资源一旦出现问题，必然会影响其他正在进行的项目，所以在选择资源时，应该统筹考虑如下因素：尽可能选择适用性强的资源，简单来说资源的功能性强，比如施工机械设备选择中，推土机是一种在拖拉机上安装有推土工作装置的常用土方工程机械，可以独立完成推土、运土、卸土三种作业，而铲运机在行驶顺序可进行铲削、装载、运输和铺卸土作业，在机械购买价格同等或相差不大的前提下，应优先选择铲运机；在资源选择时，应同时考虑它的边际效益，随着对它的使用边际效益逐渐减少。
（3）适度利用外部资源
企业资源不是无限的，为更好地弥补企业自身资源的不足，缩段工程项目目标与资源受限条件的差距，应充分利用企业的人脉资源，如专家、顾客、高校、供应商、竞争对手、相关产品生产者等。在多项目管理中，适度地利用外部资源的方式和途径有以下几种：
①购买或租赁。购买就是从外部获得资源的使用权，当然这个方法对资金资源的消耗过大。当资金资源约束大时，可选择租赁的方法获得某些大型设备使用权。
②专业工程分包。在工程建设中，将除主体工程之外其他工程分包出去，利用分包单位的资源完成工程项目。
③联合体战略联盟。联合体承包是指两个或以上相互独立的企业组成一个整体完成某个项目或项目群。它的形式包括：知识联盟、采购联盟、产品联盟、销售联盟等。
4.结语
建筑企业多项目管理资源冲突是在多项目实施过程中面临的首要问题，文章从建筑企业工程项目管理的角度系统分析了多项目管理的资源冲突问题，在多项目资源配置特点的基础上，分别从企业战略角度和项目实施角度出发，提出解决资源冲突问题的方法，为建筑企业解决资源问题提供了较好的参考。
参考文献：
[1] Suvi Elonen and Karlos A. Artto. Problems in managing internal development projects in multi-project environments[J]. International Journal of Project Management， 2007， 21（6）：395-402.
[2] 邓利辉.建筑企业多项目管理冲突问题研究[D].华南理工大学：广东，2011.
[3] 苏振龙.工程施工企业多项目管理资源优化配置方法研究[D].昆明理工大学：昆明，2010.
[4] 宋晨英.基于战略导向的项目型企业资源配置方法研究[D].西北工业大学：陕西，2006.