世界500强之首——美国通用汽车公司的创始人威廉 杜兰特是一个具有伟大梦想的人。他精力充沛，热情洋溢，将大半生都献给了通用汽车公司乃至整个汽车工业。没有他，就不会有1908年通用汽车公司的创立。但是，杜兰特又是一个偏执狂。他有一个致命的弱点 热衷于疯狂的扩张，而对扩张后的大量的内部管理却表现冷淡，不屑一顾。正因为此，他差点将自己倾注心血建立起来的“通用”毁于一旦。杜兰特本人也在“通用”两度落马，最终以失败告终。
　　
　　狂爱和探索
　　
　　杜兰特是个极其大胆的探索者，他醉心于探索各种可能性。1886年，杜兰特对一位朋友乘坐的马车产生了极大兴趣，就靠借债1500美元在弗林特成立了一家马车制造公司。1904年，别克汽车公司的经营陷入了困境，杜兰特预感到这是一个使他涉足汽车制造领域的天赐良机，果断地拿出了50万美元的资金对其进行资助，后来，随着进一步的资金投入，他完全控制了这家公司。别克汽车公司是杜兰特在汽车制造业赖以成名的起点。他在4年内就生产和销售了8000多辆汽车，比当时的“福特”和“卡迪拉克”两个公司的销售总量还多。
　　为了夺取汽车市场的霸主地位，1908年9月16日，杜兰特等3人以2000美元的微弱资金，在新泽西州联合组建了早期的通用汽车公司。同年9月28日，杜兰特列席了“通用”的内部会议，并表示自己愿意将别克公司卖给“通用”，他本人也愿意为“通用”效力。3天后，“通用”以375万美元的价格收购了别克公司，杜兰特如愿以偿地进入了“通用”。公司规模的扩大使杜兰特个分乐观，他认为”通用”每年在美国市场上出售50万辆汽车是一件轻而易举的事情。通用汽车公司奇迹般地快速发展，在底特律掀起阵阵狂风。被合并的公司包括 产销汽车的别克、奥克兰、欧兹莫比尔、卡迪拉克等4个大汽车公司和5个较小的汽车公司、3个卡车制造公司、10个汽车零部件公司，还有一个推销汽车的公司——加拿大麦克拉夫林汽车公司。此时的通用汽车公司是一个控股公司，它所辖的各个公司基本上是独立的经营单位。为了使通用变成经营公司，1916年10月13日，杜兰特又在特拉华洲成立了通用汽车股份有限公司，并以这个公司股票调换原通用汽车公司股票的方法，取得了后者的全部股权。1917年8月1日，新的“通用”取得了原“通用”的全部财产，原通用汽车公司便宣布解散。杜兰特在担任新通用公司总经理的四年中，公司的规模扩大了8倍。杜兰特对“通用”的贡献还远不至于仅仅“产下”通用这个“婴儿”，他的许多远见卓识和创举都成为日后汽车工业的座右铭。
　　杜兰特第一个提出轿车舒适化理念。他认为．要想汽车发挥它的潜力，就必须使它一年四季都让人感到舒适。正是这个理念，促成了汽车在美国的大范围普及，出现了大批驾车出游整个州、整个美国的游客，汽车成了美国人舒适的移动住宅，对整个美国文化都有巨大影口向。是杜兰特创建了通用汽车公司承兑公司，这是工业领域建立的第一个为汽车买主、经销商、潜在经销商提供贷款的公司。这家公司是分期付款式销售的前身，它的建立，开创了汽车销售的新天地．挖掘出多于原有数字数倍的顾客，反过来以强大动力推进了汽车制造的迅猛发展。
　　杜兰特的这一创举至今对开拓汽车需求、扩大汽车销售仍具有重大现实意义。实践证明，要开创一项事业，没有杜兰特这种狂热的执着乃至痴迷疯颠的精神，没有杜兰特这种敢冒风险、大胆创新的精神，显然是不行的。
　　
　　扩张和失败
　　
　　然而，作为一个失败者，杜兰特也在时时警示我们：扩张，一定要从本企业的实际出发，要同企业的市场、资源、生产技术和管理水平等诸多客观制约因素相适应。如果置客观条件于不顾，一味追求发展速度，不择手段地扩大生产规模，必然造成企业的畸形发展，从而使企业定向失败。
　　通用汽车公司在创建初期两度陷入困境，濒临破产边缘，就是因为杜兰特顽固地坚持只求扩张不求管理的指导方针造成的。第一次危机发生在1908年杜兰特在新泽西洲成立通用汽车公司，进行疯狂兼并两年后的1910年10月。大规模的兼并使通用汽车公司巨债缠身，当一次经济衰退袭来时，通用突然支撑不注了，濒临破产。通用汽车公司的一位股票持有者约翰·麦克莱门特提出了一项挽救公司的计划。杜兰特为使通用汽车能生存下去到处奔波，和银行家们谈判，但他却付出了高昴代价。经过多方奔走，各方达成一项协议。通用汽车公司以财产为抵押，从银行获得一笔1500万美元的贷款。5年中，利息将高达900万美元。同时，不得不接受人家的“城下之盟” 宣布11名董事退休，杜兰特本人离开总裁的职位。公司落入了银行家的手中，通用公司第一阶段的发展因杜兰特的失误宣告结束。
　　但是，杜兰特不会甘心于失败，在以后的4年中，他又建立了5个汽车公司，包括引人注目的雪佛莱汽车公司。同时他在悄悄地实施着另一项计划——收回他的通用汽车公司。在杜邦的支持下，杜兰特1915年重新得到了通用公司总裁的职位。他随即着手清理董事会，到1916年底，杜兰特把这些银行家们赶出了董事会，在改组董事会的同时，杜兰特重新打响兼并战。然而，杜兰特热衷于兼并的同时却又不擅管理，在40个城市中有75个工厂，通用已经具有庞大规模了。尽管到1919年底，通用的普通股票价值已超过10亿美元，但经济中的某种不祥因素威胁着通用汽车公司。
　　第二次危机发生在1920年到1921年初。当时，美国债券市场不景气，通用汽车债券滞销，10亿美元的现金储备损失殆尽。由于杜兰特忽视经营管理和工作效率，只一味地强调规模的扩大，导致活动资本枯竭，汽车销售下降，库存积压剧增，职工工资难付，亏损日益严重。这次严重危机使杜兰特一蹶不振，又一次被迫辞职。1920年杜兰特辞去总裁职务，他的辞职拯救了通用，股票下跌趋势马上得到遏制。
　　1920年11月后，他永远地离开了“通用”。在这以后，他长期隐居在弗林特。到40年代，他在那里经营了一个滚木球游戏场，还在一家餐馆送外卖，在凄凉中度过余生。
　　
　　杜兰特的两面性
　　
　　杜兰特的事例告诉我们，创业是艰难的，没有强烈的事业心，没有勇敢的探索精神，没有打破常规的远见卓识，很难成就一番事业。杜兰特是一个很有才华、爱着魔的人。他虽并不精通任何汽车方面的技术，但他像任何一个汽车制造商一样，有一颗狂爱汽车的心，甚至比任何人都疯狂。正是由于这种疯狂的着魔才使他发挥出超出常人的坚毅，为通用汽车公司的创立和发展做出了不可磨灭的贡献，也正因为他的不懈努力，才为通用汽车公司在美国金融界奠定坚实的基础和良好关系，得到了美国金融界的一贯的有力支持。
　　但是，杜兰特又是一个独断专行的人，而且讳疾忌医，听不得别人的批评和建议。他无意接受董事会的领导。他认为设置董事会只是为了满足法律上的规定和接受商业上的惯例。董事会开会很少，即使开会也是由杜兰特召开，而不是由董事长提议召开的。在许多重大决策上，他都是一意孤行。当时任通用公司副总经理的斯隆，对公司管理混乱极不满意。斯隆先后写了三份关于公司内部管理不善的报告，杜兰特虽然接到了这几份报告，但并未采纳。这预示着 通用的严重危机已不可避免了。果然没过多久一场空前的灾难发生了。一生狂爱汽车事业的杜兰特从此告别了自己的汽车生涯。
　　杜兰特的失败，是他盲目扩张、疏于管理、独断专行的必然结果。杜兰特是个扩张狂。他一心追求的是“通用”庞大的扩张计划。在担任总经理期间，他把全部精力都集中在公司的规模扩张上，把数十家制造汽车及其零部件的公司收进来，实行横向联合，并且把生产过程、工艺技术相似的产销公司，包括电冰箱厂也吞并进来实行环形联合。除此以外，他还在制造钢板、轮胎、皮革、玻璃、油漆等工业部门投资．进行纵向联合。这种行为导致资金、人力、设备的严重分散，看起来轰轰烈烈、兵多将广，实际上难以组织大批量生产，从而不能取得规模经营应有的生产效果。
　　杜兰特精于销售，疏于管理。更为严重的是，他不屑于建立一种系统化的管理组织体制，喜欢独自一人经营公司。由于鞭长莫及，通用的管理处于极度混乱之中。不仅生产上无一贯的政策，而且经营活动上也不能分工协作，当资本支出和制定生产规划时，也经常发生判断错误。中央管理部门对各个部门根本不能进行有效的管理，而且每个经营部门管理人员的职权又有很大的出入，他们各自为政，自相竞争，公司总部对他们失去了控制。看起来是个门类齐全、实力雄厚的“汽车王国”，实际上已成了危机四伏、效率低下的“松散联盟”。在这种情况下，公司陷入困境是不难理解的。
　　古人说，“以铜为鉴，可正衣冠，以古为鉴，可知兴替，以人为鉴，可明得失”。汽车工业的杜兰特时代已经过去了，但是杜兰特留给我们的启迪和警示却是长久的，无论是做人还是办企业都能从杜兰特的两面性这一“前车之鉴”中受到启发。