美国西南航空是世界上最知名的航空公司之一，它取得成功的重要原因是其飞机从到达那一刻至起飞时，通常只需15分钟的周转时间，远低于同行业其他航空公司的35分钟。为什么西南航空能够创造这宝贵的20分钟的优势？和其他航空公司的飞行员傲慢地等待起飞命令不同，西南航空公司的飞行员会帮助打扫客舱并在登机口协助乘客登机。可以说，西南航空的空服人员、地勤人员齐心协力完成了飞机地面周转的工作，大大缩短了飞机的周转时间。也许有人认为，西南航空的飞行员一定会有额外的补助，或者他们拿到了高薪。然而，数据显示，西南航空的空服人员每小时收入为18美元，大陆航空为20美元，美国航空为23美元。西南航空的薪酬并不高，甚至低于市场平均水平。但西南航空公司的员工流失率非常低，很多跳槽到西南航空的飞行员拒绝了两倍于西南航空起薪的挽留。这些跳槽的员工说：有竞争力的报酬很多时候远远比不上付出得到及时的认可更吸引人。
　　
　　战略激励模式：员工利益第一
　　
　　关键在于，西南航空一直很好地把握了员工激励模式的变化，从战略性福利、战略性激励及战略性认可计划三个方面入手激励员工。西南航空最为突出的人力资源战略是保持有价值的雇员并承诺长期雇用，把“永远不解雇员工”这一保障条款写进了劳工协议。经过谈判后员工获得的底薪与市场平均水平持平或略低，按照这种薪酬的执行办法，CEO的薪酬低于市场平均水平，其他高管人员略高于市场平均水平。然而，雇员可通过多种补偿方式分享企业的成功，从而提高整体的薪酬收入水平。补偿方式主要有利润分享和员工股票购买两种，这是可变薪酬体系的主要组成部分。利润分享计划始于1973年，员工平等分享企业利润，工作时间较长或飞行时数较多的员工有机会获得更大份额的利润分享。过去，西南航空的利润分享主要是现金兑现，现在，在员工的要求下，新增了员工退休福利。这不仅使公司可以积极地提拔长期服务的员工，也使不少员工在退休后就变得非常富有。员工股票购买是指允许所有的雇员和管理人员共同分担企业的成功与风险。雇员可通过每月扣减薪水的形式购买折扣价的股票。通过该计划，目前西南航空的雇员拥有企业12%的股权。飞行员在股票期权上有更大的特惠。所以，尽管西南航空的员工获得的现金薪酬较低，但员工与经理人员均有同等的机会拥有股票，他们对企业的业绩也就变得非常敏感，关注企业的业绩发展，因为这对他们的钱包影响非常大。此外，西南航空提供了一系列的员工福利计划。例如医疗保险、牙齿和视力保险、养老保险、伤残保险、看护、养老补助和精神健康援助等。员工及其家人免费乘坐西南航空的航班。重要的是，这一系列的福利计划体现的理念是，西南航空永远把雇员的利益摆在第一位，企业会尽最大的努力照顾好企业最重要的资产。同时，西南航空公司制定了一系列的认可计划，用于鼓励和嘉奖一些积极的行为，对员工具有模范性的服务和行为、特殊的日子给予奖励与祝贺，如員工生日、周年纪念日等等，并将此作为可变薪酬的一种补充。
　　
　　启示一：激励模式的的多元化
　　
　　与西南航空公司的模式相反，由于国内人才供需正处于卖方市场的时期，不少用人单位采用的激励模式主要有两种，一是“威胁激励”，动辄就说“你不做，大把人等着做”，员工多是敢怒不敢言。二是固执地认为钱仍然是激励员工的重要因子。这两种极端方式都忽视了激励模式的发展性，难以支持员工对企业的高度忠诚。国内大量的研究表明，现金报酬对员工忠诚仍然相当重要而且也较为有效，员工的确喜欢金钱的激励方式，仍然需要丰厚的报酬。最近，壳牌石油发起的员工调查显示，在1123个员工中，36%的员工将薪酬作为影响工作满意度的重要因素。美国Aon管理咨询公司也指出，薪酬与福利是候选人接受工作的两个首要因素。但光是金钱并不能鼓励员工或推动企业绩效，薪酬与福利的吸引力仅仅停留在招聘阶段。在员工上岗后，薪酬与福利就变成为员工的权利，是公司应尽的义务。给员工提供更高的薪酬，所能起到的维持忠诚度作用非常有限。此外，西南航空的做法说明，让员工感觉到公司内部薪酬的公平性、比其他单位更好的福利、清晰可见的福利措施等比高薪酬更能保留优秀员工。
　　
　　 启示二：不可或缺的稳定福利措施
　　
　　最近两年，发生在深圳的几起罢工事件，焦点指向并非全是薪酬问题，很多员工并不是因为对薪酬不满去罢工，而是因为工厂的工作环境太恶劣，他们的工作与生活均无法得到合理的保障。深入了解之后我们发现，实际上这些罢工的员工能够理解并接受一个缺乏安全感的工作环境，但他们受不了现代社会中工作的种类与节奏已经明显改变，企业却没有跟上这个变化的步伐，工作制度比较刻板，比如没有弹性上班时间，也没有重要节日的休假制度等。在新的商业环境下，企业必须快速更新报酬体系；传统的报酬体系已经跟不上人才的需求。在一项专业调查中，当被问到喜欢什么福利计划时，员工告诉人力资源部他们喜欢体检、退休保障、假期、病假等；当问到什么福利计划与忠诚度相关时，调查数据表明，股票购买/持有计划、利润分享、现金奖励和详细的养老保险与员工忠诚度有着密切关系。可以说，详细而明确的福利与员工忠诚度之间的相关性大幅上升，员工都希望享有稳定而有效的福利。
　　
　　启示三：认可——不能忘了说感谢
　　
　　西南航空的案例告诉我们，除了薪酬，员工还希望从自己的岗位工作中得到快乐。快乐是一种心理享受，如何获得？答案只有两个字：赞扬！这并不是一个什么新的创意，早在1940年，劳伦斯·琳达就做过一系列的研究，证明了表扬的功效，对今天的员工来说，这是一个可以持续使用并能产生良好效果的激励方式。1991年，纳尔逊激励公司的发起人、总裁鲍勃·纳尔逊发现，管理人员认为对员工最重要的东西与员工最期望得到的东西存在非常大的差异。他在《今天的雇员激励》一书中指出，企业管理者选择的那些传统激励方式如高工资、工作安全感和晋升/发展机会等对员工非常重要。但员工却将“顺利完成工作的赞赏”、“工作过程中的良好感觉”、“对个人问题的关注”列在了最重要的位置。具有讽刺意味的是，这些都没有得到企业管理者应有的重视，而且这些激励方式并不涉及任何财务成本，仅仅需要管理者的敏感和多一点的思考时间而已。在今天，这一失误仍然存在。目前，多数企业老板、高管都非常希望员工对企业有一种主人翁的感情。但大部分企业的经理人不懂得如何去培养员工的这种感情，只是简单地认为，提供高报酬、高福利可以得到想要的效果。事实上远非如此。只有少数意识到认可重要性的企业采取了措施，最明显的是开始采取多样化的沟通计划鼓励员工参与企业的管理，例如通过电子邮件分享和认可员工的努力，对员工表示感谢；员工能够有途径了解企业的发展战略、目标，以及自己在公司发展战略中所起到的重要作用等。西南航空的例子告诉我们，光在制度层面上认可员工的工作并不足以保持员工的忠诚度，企业必须确保这种认可落实到每一位员工身上，形成为一种文化。在国内，多数企业的管理人员花了很多时间认可组织层面的工作，唯独没有花时间认可员工个人的努力。很多时候，员工只是希望管理者了解因为他们的努力使工作产生了什么样的效果，并没有期望得到物质奖励。这或许是目前国内的企业管理人员最需要加强的激励技巧。
　　
　　定期检查激励效果
　　
　　如果企业把福利计划作为提升忠诚的一个目标，各类福利与对员工的认可也已经到位，此外还应该定期检查这些措施是否需要更新。因为两年后，企业可能会发现，原来效果显著的福利计划仅仅达到了员工最基本的期望值；企业需要更具效果的新的福利计划维持员工的忠诚。因此，人力资源管理人员需要时刻保持对员工个人贡献的敏感，并及时认可员工对企业的付出。