论文部分内容阅读
案例：
G公司是一家民营企业，老板从两万元投入起家，仅用了14年的时间就将自己的企业发展成为一家年产值达二十几个亿的大型集团公司，期间通过资本运作的方式成功地收购了4家同行企业，公司的快速发展使员工人数从最初的一百多人发展到现在的八千多人，企业发展的势头和后劲非常喜人。但是公司的老板却总是在报怨：公司大了，人心散了，骨干员工都在翅膀硬了之后纷纷另谋高就。后来，老板在与同行交流时发现，不少企业家也正在为此苦恼。可以说这正是民营企业发展到一定规模之后出现的普遍现象。从流失的人才看，不仅有后来的新人，也有创业时的元老级人才。如果不能解决好这一问题，不仅会对公司带来不良影响，更有甚者会危及企业安全。
案例分析：
对于任何一个企业来讲，核心管理人才和技术人才的流失往往不仅仅是个人行为，其涟漪效应非常明显，更不用说他们的流失给企业的技术含量、管理质量、人才培育成本、生产率和对企业持续发展带来的恶性影响了。骨干人才流失的原因，涵盖了企业运营及人力资源管理的各个环节所暴露和隐藏着的所有缺陷，是一系列牵一发动全身的连锁反应，企业的高层管理者和人力资源部门在分析其原因时，要系统诊断，而希冀以简单的加薪升职或调整工作范围等方法解决，常常会遇到按下葫芦浮起瓢的尴尬。造成人才流失的原因很多，最重要的是，企业要认真从四个方面进行检讨。直线经理的管理方法是否对路。主要表现为管理者缺少领导魅力，处事不公正，失信于团队，或者在管理方式上粗暴简单，一味施压，引起员工不满，大老板高高在上，内部又缺少沟通渠道，员工看不到讨个公道的途径，长期积怨没有宣泄的出口，不得已只有干脆离开。管理沟通是否到位。管理上出现的所有问题都可以归结为沟通不畅所导致,这也突显出管理沟通在企业中的重要性。没有问题是最大的问题，能否在第一时间察觉员工情绪与工作绩效的波动，及时地进行沟通是解决人才危机最有效的一招。但管理沟通不到位则会表现出员工报怨、消极怠工、人际关系失调，严重者会导致员工与管理者成为对立者，激化内部矛盾。公司内部的诚信机制如何，承诺是否兑现。客观地说，劳资双方从利益上是对立的，而员工又处在相对的弱势，一方面需要凭借工作表现体现自身价值，另一方面需要在组织中寻找到安全感，最害怕的就是公司经营战略变化无常，年初的计划没过第一季度就做调整，年中的奖惩没待兑现就已作废，长此已往，员工只有选择黯然离去。工作压力与人员分工是否合理。人力资源管理的目标就是要维护内部的公平与公正，如果出现目标设定不当、目标管理失效、工作与人员不匹配等现象，必然会种下人才危机的隐患，长期得不到改善更会导致员工流失。
对策：
员工的流失最终是企业和员工之间两方面问题综合造成的。从员工角度来看，理性的员工在打算离开企业的时候，通常对利弊得失做了权衡，其最终决策取决于他对企业各种利弊的预期，而不是仅仅建立在对利弊的现实分析之上。对员工流失具有决定作用的通常不是一个动机，而是几个动机共同作用的结果。
做好薪酬福利与业绩管理，以待遇留人
企业工资水平的差别是员工流失的重要原因之一。据调查，在人才流失的成因中，工资待遇高居于首位，约占人才流失的68%。薪酬不仅具有保健功能还具有激励功能，除了能满足员工生活所必需外，薪酬的高低还是员工自我价值的体现。健全合理的薪酬应该满足其公平性、竞争性和激励性，即企业薪酬标准要有吸引力，要在内部适当拉开差距，体现按贡献分配和按劳分配结合的原则，确保薪酬的横向、纵向公平。值得一提的是，业绩评估不力也是影响人才流失的重要原因之一，而业绩评估往往和薪酬挂钩。业绩评估对员工个人来说，是上级和同事等对自己工作状况的评价。现代考核应该关注员工绩效的改进与能力的提升，管理者应该更多地担任起引导者与教练员的角色，只有通过考核使员工能力得到了提升，个体受到了尊重，绩效得到了改善，员工工作才会有干劲，才能不断进步。
为员工成长铺好组织通道，以事业留人
对员工进行职业发展规划时，除以个人工作业绩为基础外，还应综合考虑员工的技能和职业兴趣，规划员工的职业发展；对不同年龄段的员工采用不同的职业发展策略；制定与生涯计划相配套的培训计划；必要时可以修改生涯计划。对员工的职业生涯管理还应该延伸到关注员工身体健康、帮助处理员工生活和工作的矛盾、帮助部分员工做好再就业和退休计划等等方面。企业正是通过为员工设计良好的个人发展计划和职业发展通道，来吸引员工，降低员工的流动率和流动倾向。必须强调的是，在进行员工的职业生涯规划和开发工作过程中，一定要保持企业与员工双向交流的顺畅。另外，企业可以针对成长类指标对员工的成长状况进行实时的检查和调整。
营造良好的组织氛围，以感情留人
尊重员工，强调员工对企业的价值，关心员工的自我实现是人本主义管理的实践，这也为人才流失的管理和控制提供了最有效的思想武器。员工是工作的主体，掌控着直接生产产品或者提供服務的第一关口，正是鉴于员工的参与和主导作用，企业应该建设“员工第一”的管理文化：平等、尊重、信任、合作、分享。通过培育员工的认同感和归属感，建立起成员与组织之间的依存关系，使个人行为、思想、感情、信念、习惯与整个组织有机地统一起来，形成相对稳固的文化氛围，凝聚成一种合力与整体趋向，一旦形成良性循环，就可以持续推动员工和企业的双赢发展。只有企业领导层贯彻“员工第一”的思想，企业才能从根本上抓住人才流动的脉搏，才能把握未来，引领未来。综上所述，为了从根本上解决企业人才流失所导致的危机问题，企业有必要思考如何在自己的公司里建立一套人才危机管理系统，并形成一种机制和文化，使人才效益得到最大发挥，促进企业对人才管理的战略性投入与开发，保证企业和员工的生存和发展，最终达成双赢的局面。
太和是谁？
太和顾问是本土最著名的人力资源咨询公司，致力于为企业提供高端的人力资源管理咨询与薪酬福利数据咨询服务。太和顾问以北京为总部，上海和深圳两家分支机构成熟运作全国各区域各行业业务，以独特的业务模式和专业的服务水准持续服务于数千家中国本土及外埠企业，并与之建立了稳固的长期发展战略合作关系。
北京总部：（010）65880606/5656/9882/9883；
E-mail：[email protected]
上海办事处：（021）53825282/53510825/53510832；
E-mail：[email protected]
深圳办事处：（0755）25838030/8031/8032/8036；
E-mail：[email protected]
G公司是一家民营企业，老板从两万元投入起家，仅用了14年的时间就将自己的企业发展成为一家年产值达二十几个亿的大型集团公司，期间通过资本运作的方式成功地收购了4家同行企业，公司的快速发展使员工人数从最初的一百多人发展到现在的八千多人，企业发展的势头和后劲非常喜人。但是公司的老板却总是在报怨：公司大了，人心散了，骨干员工都在翅膀硬了之后纷纷另谋高就。后来，老板在与同行交流时发现，不少企业家也正在为此苦恼。可以说这正是民营企业发展到一定规模之后出现的普遍现象。从流失的人才看，不仅有后来的新人，也有创业时的元老级人才。如果不能解决好这一问题，不仅会对公司带来不良影响，更有甚者会危及企业安全。
案例分析：
对于任何一个企业来讲，核心管理人才和技术人才的流失往往不仅仅是个人行为，其涟漪效应非常明显，更不用说他们的流失给企业的技术含量、管理质量、人才培育成本、生产率和对企业持续发展带来的恶性影响了。骨干人才流失的原因，涵盖了企业运营及人力资源管理的各个环节所暴露和隐藏着的所有缺陷，是一系列牵一发动全身的连锁反应，企业的高层管理者和人力资源部门在分析其原因时，要系统诊断，而希冀以简单的加薪升职或调整工作范围等方法解决，常常会遇到按下葫芦浮起瓢的尴尬。造成人才流失的原因很多，最重要的是，企业要认真从四个方面进行检讨。直线经理的管理方法是否对路。主要表现为管理者缺少领导魅力，处事不公正，失信于团队，或者在管理方式上粗暴简单，一味施压，引起员工不满，大老板高高在上，内部又缺少沟通渠道，员工看不到讨个公道的途径，长期积怨没有宣泄的出口，不得已只有干脆离开。管理沟通是否到位。管理上出现的所有问题都可以归结为沟通不畅所导致,这也突显出管理沟通在企业中的重要性。没有问题是最大的问题，能否在第一时间察觉员工情绪与工作绩效的波动，及时地进行沟通是解决人才危机最有效的一招。但管理沟通不到位则会表现出员工报怨、消极怠工、人际关系失调，严重者会导致员工与管理者成为对立者，激化内部矛盾。公司内部的诚信机制如何，承诺是否兑现。客观地说，劳资双方从利益上是对立的，而员工又处在相对的弱势，一方面需要凭借工作表现体现自身价值，另一方面需要在组织中寻找到安全感，最害怕的就是公司经营战略变化无常，年初的计划没过第一季度就做调整，年中的奖惩没待兑现就已作废，长此已往，员工只有选择黯然离去。工作压力与人员分工是否合理。人力资源管理的目标就是要维护内部的公平与公正，如果出现目标设定不当、目标管理失效、工作与人员不匹配等现象，必然会种下人才危机的隐患，长期得不到改善更会导致员工流失。
对策：
员工的流失最终是企业和员工之间两方面问题综合造成的。从员工角度来看，理性的员工在打算离开企业的时候，通常对利弊得失做了权衡，其最终决策取决于他对企业各种利弊的预期，而不是仅仅建立在对利弊的现实分析之上。对员工流失具有决定作用的通常不是一个动机，而是几个动机共同作用的结果。
做好薪酬福利与业绩管理，以待遇留人
企业工资水平的差别是员工流失的重要原因之一。据调查，在人才流失的成因中，工资待遇高居于首位，约占人才流失的68%。薪酬不仅具有保健功能还具有激励功能，除了能满足员工生活所必需外，薪酬的高低还是员工自我价值的体现。健全合理的薪酬应该满足其公平性、竞争性和激励性，即企业薪酬标准要有吸引力，要在内部适当拉开差距，体现按贡献分配和按劳分配结合的原则，确保薪酬的横向、纵向公平。值得一提的是，业绩评估不力也是影响人才流失的重要原因之一，而业绩评估往往和薪酬挂钩。业绩评估对员工个人来说，是上级和同事等对自己工作状况的评价。现代考核应该关注员工绩效的改进与能力的提升，管理者应该更多地担任起引导者与教练员的角色，只有通过考核使员工能力得到了提升，个体受到了尊重，绩效得到了改善，员工工作才会有干劲，才能不断进步。
为员工成长铺好组织通道，以事业留人
对员工进行职业发展规划时，除以个人工作业绩为基础外，还应综合考虑员工的技能和职业兴趣，规划员工的职业发展；对不同年龄段的员工采用不同的职业发展策略；制定与生涯计划相配套的培训计划；必要时可以修改生涯计划。对员工的职业生涯管理还应该延伸到关注员工身体健康、帮助处理员工生活和工作的矛盾、帮助部分员工做好再就业和退休计划等等方面。企业正是通过为员工设计良好的个人发展计划和职业发展通道，来吸引员工，降低员工的流动率和流动倾向。必须强调的是，在进行员工的职业生涯规划和开发工作过程中，一定要保持企业与员工双向交流的顺畅。另外，企业可以针对成长类指标对员工的成长状况进行实时的检查和调整。
营造良好的组织氛围，以感情留人
尊重员工，强调员工对企业的价值，关心员工的自我实现是人本主义管理的实践，这也为人才流失的管理和控制提供了最有效的思想武器。员工是工作的主体，掌控着直接生产产品或者提供服務的第一关口，正是鉴于员工的参与和主导作用，企业应该建设“员工第一”的管理文化：平等、尊重、信任、合作、分享。通过培育员工的认同感和归属感，建立起成员与组织之间的依存关系，使个人行为、思想、感情、信念、习惯与整个组织有机地统一起来，形成相对稳固的文化氛围，凝聚成一种合力与整体趋向，一旦形成良性循环，就可以持续推动员工和企业的双赢发展。只有企业领导层贯彻“员工第一”的思想，企业才能从根本上抓住人才流动的脉搏，才能把握未来，引领未来。综上所述，为了从根本上解决企业人才流失所导致的危机问题，企业有必要思考如何在自己的公司里建立一套人才危机管理系统，并形成一种机制和文化，使人才效益得到最大发挥，促进企业对人才管理的战略性投入与开发，保证企业和员工的生存和发展，最终达成双赢的局面。
太和是谁？
太和顾问是本土最著名的人力资源咨询公司，致力于为企业提供高端的人力资源管理咨询与薪酬福利数据咨询服务。太和顾问以北京为总部，上海和深圳两家分支机构成熟运作全国各区域各行业业务，以独特的业务模式和专业的服务水准持续服务于数千家中国本土及外埠企业，并与之建立了稳固的长期发展战略合作关系。
北京总部：（010）65880606/5656/9882/9883；
E-mail：[email protected]
上海办事处：（021）53825282/53510825/53510832；
E-mail：[email protected]
深圳办事处：（0755）25838030/8031/8032/8036；
E-mail：[email protected]