制定决策就如其他管理流程一样，如果能事前了解制定决策的目标，便有可能获得高品质的产出。因此，在制定决策之前，经理人应对以下6个问题的答案了然于胸：
　　1. 决策的内容。
　　2. 决策的时限。
　　3. 决策人。
　　4. 在制定决策前应先向谁咨询。
　　5. 谁对此决策一言九鼎，或是能全盘否定。
　　6. 谁应该在决策制定后被告知。
　　我用我在英特尔参与的一项决策过程，来解释以上6个问题的重要性。
　　这个决策是：英特尔已经决定扩建菲律宾厂，扩建后，大约能增加两倍的产能。但接下来的问题是：“工厂到底要建在哪里？”现有的厂址附近空间有限，但如果抛开空间限制不谈，这里是最理想的扩厂基地：因为这样不必增加太多管理费用及增建通信设施，也没有新旧厂间的交通运输问题，而且即便新旧厂间有人事调动也不会太麻烦。
　　另一个方案则是到离旧厂较远的地方买新地。这个地方的地“既便宜面积又大”，我们只要盖一层或两层的厂房便可满足我们对面积的需求，而不像在旧厂附近则可能要盖上好几层——这对一个半导体厂房而言并不是有效率的选择。于是乎地点选择一事让我们一群人陷入了胶着状态。
　　现在看我如何用前述6个问题来打破这种胶着状态并做出决策。决策的内容非常明显：要不就是在旧厂附近建高楼，要不就是另觅新地建一层或两层的厂房。至于决策的时限，这个厂必须在两年到两年半之间完工；这个决策必须在一个月之内做出。
　　谁又是决策人呢？到底是负责厂房建造的人还是负责制造生产的人？这个问题其实不好回答。前者对建筑的成本和施工难度比较敏感，可能会偏向于另觅新地；而后者因为知道新旧厂比邻能带来多大的作业便利价值，故而倾向于在旧址建高楼。
　　因此，决策人便包括了远东区施工经理和他的主管——集团施工经理，以及远东厂厂长和他的直接主管——集团制造经理。这样的决策体系由两方持不同意见的对等经理阶层所组成。让两方都能有相同的机会表达他们的意见非常重要，唯有如此，产生的决策才不致有偏颇。这些参与决策的人在与会之前，都已经向自己部门中的人请教并收集了相关资料，因此对此事都有清楚深入的了解。
　　接下来，谁有敲定这项决策的权力？两边的资深主管都必须向我报告，因此我便是最终决策者。同时，这个项目其实已经大到应该让公司的总裁出来发话，尤其是我对菲律宾的建厂地域以及厂务运营都有相当的了解。所以，我便当仁不让地成了决策终结者。
　　然后，谁该被告知这项决策？我选择我们的董事长摩尔。虽然他并没有直接参与建厂事宜的经验，但因为我并不是成天在忙着远东地区建新厂一事，所以应该让他知道有什么事情正在发生。
　　这便是决策制定的过程。经过研究相关的地理位置、施工计划、施工成本、土地成本、交通问题等种种问题，这个决策体系最后决定将新厂盖在旧厂附近，并且接受了面积将不及另一个方案的事实。新厂将只是4层楼，如果再往上盖，成本将大幅增加。他们在先前的议程中，向我报告了这项决策以及相关的背景资料。我在会议中听取他们对各方案的想法及最后选定这个方案的理由。在提出一系列的问题、了解了他们收集信息的内容及可信度，以及他们的思考逻辑后，我批准了这项决策，并通知了董事长这个结果。
　　建立一套决策流程，其重要性远胜于加速决策流程。一个决策的制定，需要参与决策的人投入大量的时间和精力。如果决策参与人好不容易达成了共识，但却被“决策终结者”给否决，这种情况一定令人沮丧，甚至会影响士气及工作效率。不管这样的否决背后有多少正当的理由，只要是事出突然，总不免让人产生“权力还是掌管一切”的感觉。我们应该想尽办法避免这种情况。而且我想不出有其他办法能比在制定决策前先提出“6个问题”，可以更有效地避免决策共识在最后关头被推翻。
　　最后还要重申，如果“决策终结者”的意见和决策参与人期待的落差太大（比如我最后决定在菲律宾一个新厂都不建），他可以宣布他的决定，但千万不可以话说完了就当没事一样走人。相关的人需要听你将决策的内容合理化，然后再重新出发。延长会议可能是必要的。让这些人有时间反应一下，再召开会议，听取他们对新决议的意见，这将有助于让每个人习惯突发状况。