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15年，是上海莱士董事长郑跃文布局血液制品所用的时间。但直到2014年，他在血液制品中的野心才渐渐显现。郑跃文的目标是让上海莱士成为国际血液制品俱乐部中的一员。目前，上海莱士的采浆能力在900吨左右，已经位列中国第一，而世界级血液制品企业采浆能力基本在1500吨以上，距离这个目标，上海莱士还有一段路要走。如何实现这一目标，上海莱士给出的答案是：外延扩张与内生增长并举、产业与资本双轮驱动。
从第四到第一
2014年，凭借两起并购，上海莱士一举从行业第四跃居中国最大的血液制品企业。在这之前，血液制品领域的并购整合一直在进行，但上海莱士一出手便改变了行业位次，它的成绩让人惊艳，也让业界诧异。
在血液制品领域，由于原材料来源于健康人血浆的独特性，业内通行的标准是用两项指标来衡量企业未来的发展空间。首先是上游单采血浆站的拥有量以及采浆能力，它决定了公司的体量；其次是血浆综合利用率，它直接影响公司的盈利水平。
两起并购让上海莱士实现了这两个指标的双飞跃。首先是单采血浆站由12家增加到28家，从行业第四跃居为行业第一，远超于第二名的18家浆站。并购第一单发生在2014年1月，上海莱士18亿元并购邦和药业（并购后更名为郑州莱士），获得两家单采血浆站的120多吨采浆能力；第二单是当年12月，以47.58亿元并购同路生物89.77%股权，这又为上海莱士的业务版图增加了14个单采血浆站（含3个在建）的近400吨采浆能力。
与此同时，通过并购，上海莱士的产品类别也从7个一举扩大到11个，涵盖血液制品人血白蛋白、人免疫球蛋白和凝血因子三类别。这一数字与华兰生物一起，并列中国首位。品种增加的意义在于，它提升了上海莱士的血浆综合利用率。
规模扩大后的整合效应让上海莱士的业绩在2014年开始爆发。2014年年报显示，上海莱士实现营业收入13.20 亿元，较 2013 年的4.96 亿元增长165.88%；实现归属于上市公司股东的净利润 5.11 亿元，较 2013 年的 1.44亿元增长 255.27%。
值得一提的是，2014年上海莱士的增长还只是合并了邦和药业的业绩数据，由于2014年底才并购同路生物，其与上海莱士的整合效应要等到2015年才能体现。要知道同路生物的体量，和并购前的上海莱士相差无几。
事实上，在上海莱士与邦和药业和同路生物的重组公告中，曾经对2015年的业绩做过承诺：邦和药业2015年要实现扣除非经常性损益后的净利润1.34亿元，同路生物是3.68亿元，而2015年度整个上海莱士的扣除非经常性损益后的净利润承诺值是8.68亿元。
也就是说，2015年，上海莱士的业绩更值得期待。其实不必等到2015年结束，半年的业绩增长也已足够具备说服力。今年7月3日，上海莱士发布《2015年半年度业绩预告修正公告》，将上半年的归属于上市公司股东的净利润比上年同期上升310%～340%调高为365%～385%，预计上半年将实现盈利8亿～8.4亿元之间。当然上海莱士上半年的净利润快速增长包含了两部分，一是业务增量贡献，另外则是投资收益的贡献。
基因决定视野
让上海莱士迅速提升行业地位的两次并购。一方面因出价之高，远超出业界想象；另一方面大股东因支持上市公司并购先行垫付现金收购标的而采取的股权质押，这让业界一度认为，其中资本运作的内涵大于实业延展路径。
事实上，上海莱士也意识到其大手笔的并购和之后在资本市场的表现，有可能会让业界质疑大于赞誉，“那时候外界都认为上海莱士是不是‘疯了’”。
特别是在上海莱士迈入千亿市值俱乐部之后。要知道，上海莱士在2015年6月中旬开始，至今余波仍在的那轮几乎扫荡中国资本市场的股灾中，唯一一家仍保持千亿市值的医药公司。
于是产业界和资本圈都在问同一个问题：上海莱士是在玩资本吗？事实上，在上海莱士的大股东们看来，短期的市值从来不是他们关注的范畴。如果在产业还是资本中做出选择，那首先一定是做好产业，然后才会是资本。
但为什么上海莱士在资本市场的表现如此出色？从上海莱士的股东构成即能看出端倪。
上海莱士是中国血液制品领域中少有的由两大控股股东共同控制的公司，而两大控股股东莱士中国、科瑞天诚分别在血液制品行业和中国资本圈都有着深厚的沉淀。
业界比较熟悉的科瑞天诚，其控股股东是科瑞集团，为国内知名的投资集团。而科瑞集团创始人，现任董事局主席郑跃文，更是资本界响当当的大佬级人物。作为民生银行的参与筹建者之一，他在资本圈的江湖地位，让一些关注上海莱士的证劵分析师坦言，“我的能力还不足以对他进行评价。”
上海莱士的另一个控股股东莱士中国是上海莱士的创办者之一，1988年与上海市血液中心血制品输血器材经营公司各持50%股份创立上海莱士。莱士中国实际控制人黄凯为美籍越南人，在血液制品行业有着40多年的经验。早在上世纪七、八十年代，黄凯就已经在美国开展血液制品方面的业务，主要为采集和供应特种免疫血浆。
由此可见，上海莱士的股东构成，已经预示着其发展必然会沿着产业加资本的双轮驱动之路进行。
业界鲜知的是，作为中国较早的专业投资性集团，深耕实业是科瑞集团在2002年就已经确定的公司发展战略。从这一年开始，科瑞集团希望通过对被投企业的长期持有，以行业整合、资源整合等方式，达到国际化发展的同时，实现被投企业的第二轮价值提升。这一战略思想在电器、饮品和生物制药等领域中分别展开。而生物制药领域科瑞集团选择的切入点就是血液制品。
2004年，科瑞集团投资上海莱士，并与莱士中国一起成为上海莱士的控股股东。其实科瑞集团进入血液制品领域的时间是2000年，当时的投资标的是现已在创业板上市的博雅生物。不过，2007年为避免同业竞争，铺平上海莱士的上市道路，科瑞集团全部转让了所持有博雅生物的股权。2008年上海莱士成功上市。 2012年，科瑞集团决定在生物医药领域进行战略聚焦，全力专注做好血液制品这一个行业。这一战略构想很快得到了上海莱士另外的大股东莱士中国的认同。此后的故事就是大家所看到的，两大股东无论是在2014年的上海莱士两次产业收购，还是在2015年股灾救市中，都表现默契。
现实情况也说明了这一点。上海莱士稳健的经营业绩及股东高效调配资源的能力，保证了上海莱士能及时把握产业集中度演化中的机会，并灵活运用资本的工具，快速实现产业布局和价值提升。这可能就是上海莱士产业和资本协同驱动战略的秘诀。
而且当这些并购后的整合成果摆在今天，尤其是血液制品自主定价的政策短期内对行业利好已定的情况下，之前的争议似乎已经缺少了存在的土壤。这个行业的特性决定了谁的采浆能力更胜一筹，谁在未来这片市场中的想象空间就越大。更重要的是，长期来看，血液制品在自主定价的政策推动下，也会渐渐由现在的计划经济色彩，转向市场化竞争，那时候，规模效益的竞争力将会更充地分体现。
下一目标
审时谋势是郑跃文领导下的科瑞集团的强向，而深谙行业成长周期则是上海莱士的优势。
血液制品不同于其他医药产品的独特之处在于其对血浆资源的依赖性。但从2001年开始国家已不再批准设立新的血液制品企业，提升了行业进入壁垒。同时出于对血液制品质量安全的把控，国家在关闭部分不合格浆站的基础上也严格限定了新采浆站的批建资质，规定只有能够生产6种以上产品的血液制品企业才能自建单采血站。
这使得中国的浆源供应严重不足。据联讯证劵分析师刘洋测算，近两年，中国血液制品企业的采浆总量只有5000吨左右，而实际需求在1.2万吨左右。
采浆量的不足导致国内血液制品行业处于供需不平衡局面，接近60%的临床用人血白蛋白需要进口。所以兼具了资源属性和生物医药属性的血液制品行业，近10年来，一直处于高景气发展状态。
基于此，经过对行业的深入调研和对中国经济发展的预判，“以内生式增长为根基，以外延式并购为跨越，将公司打造为国际血液制品行业的民族航母”成为上海莱士的发展战略。
通过外延式并购迅速做大是国际血液制品巨头的成功经验。以澳大利亚血液制品公司CSL为例，2000年～2004年间，CSL凭借对瑞士红十字会下属ZBL、美国Nabi下属47个浆站以及AventisBehring等公司一系列的收购，其血液制品业务迅速壮大为全球第二，为CSL带来了跨越式的增长。目前全球血液制品市场70%左右的份额已被百特、CSL、盖立复、奥克特珐玛等国际巨头占据，而他们多是通过行业整合得以实现。
在此战略指引下，上海莱士的路径是以产业经营和资本运营双轮驱动，规模增长与价值增长并重，最终实现行业领先地位。其实回头来看，上海莱士过往所做的并购整合正是沿着这条既定战略落地执行。
一方面得益于上海莱士在血液制品行业近30年的深耕细作，让其在质量、研发、管理、品牌以及团队的体系建设，成为外延并购整合成功的关键因素。另外一方面通过外延式收购，消化吸收被收购企业先进的管理经验和团队，通过化合反应，实现资源共享、发挥协同效应，也能快速提升公司核心竞争力，促进公司内生成长。
“并购完成后，我们完全保留了被收购企业邦和药业和同路生物的管理团队，除了在董事会层面完善法人治理结构外，并未额外派出新的管理人员，连财务总监都没有派过”。上海莱士的一位负责人表示。
如此有底气的原因在于，“在不被外人关注的地方，公司下了很多功夫。”上海莱士本身为顺利扩张和发展构建了完善的产品流、资金流和信息流管理体系。并购完成后，在之前体系建设的基础上，快速完成了‘战略统一、营销协调、研发协同、团队协作’等几个方面的工作，“实现了资源共享、优势互补、充分发挥协同效应”。
对于未来，上海莱士2014年年报披露：“公司将在未来 5 年内加大对国内及国际市场的行业整合力度，全面推动外延式并购发展战略，以争取能早日步入世界级血液制品企业之列。”
当然，对上海莱士超常规的发展路径的争议还会一直存在，就像巴菲特那句名言“只有退潮了，才知道谁在裸泳”一样，对上海莱士未来的发展的验证，最好的分析工具仍然是时间。
从第四到第一
2014年，凭借两起并购，上海莱士一举从行业第四跃居中国最大的血液制品企业。在这之前，血液制品领域的并购整合一直在进行，但上海莱士一出手便改变了行业位次，它的成绩让人惊艳，也让业界诧异。
在血液制品领域，由于原材料来源于健康人血浆的独特性，业内通行的标准是用两项指标来衡量企业未来的发展空间。首先是上游单采血浆站的拥有量以及采浆能力，它决定了公司的体量；其次是血浆综合利用率，它直接影响公司的盈利水平。
两起并购让上海莱士实现了这两个指标的双飞跃。首先是单采血浆站由12家增加到28家，从行业第四跃居为行业第一，远超于第二名的18家浆站。并购第一单发生在2014年1月，上海莱士18亿元并购邦和药业（并购后更名为郑州莱士），获得两家单采血浆站的120多吨采浆能力；第二单是当年12月，以47.58亿元并购同路生物89.77%股权，这又为上海莱士的业务版图增加了14个单采血浆站（含3个在建）的近400吨采浆能力。
与此同时，通过并购，上海莱士的产品类别也从7个一举扩大到11个，涵盖血液制品人血白蛋白、人免疫球蛋白和凝血因子三类别。这一数字与华兰生物一起，并列中国首位。品种增加的意义在于，它提升了上海莱士的血浆综合利用率。
规模扩大后的整合效应让上海莱士的业绩在2014年开始爆发。2014年年报显示，上海莱士实现营业收入13.20 亿元，较 2013 年的4.96 亿元增长165.88%；实现归属于上市公司股东的净利润 5.11 亿元，较 2013 年的 1.44亿元增长 255.27%。
值得一提的是，2014年上海莱士的增长还只是合并了邦和药业的业绩数据，由于2014年底才并购同路生物，其与上海莱士的整合效应要等到2015年才能体现。要知道同路生物的体量，和并购前的上海莱士相差无几。
事实上，在上海莱士与邦和药业和同路生物的重组公告中，曾经对2015年的业绩做过承诺：邦和药业2015年要实现扣除非经常性损益后的净利润1.34亿元，同路生物是3.68亿元，而2015年度整个上海莱士的扣除非经常性损益后的净利润承诺值是8.68亿元。
也就是说，2015年，上海莱士的业绩更值得期待。其实不必等到2015年结束，半年的业绩增长也已足够具备说服力。今年7月3日，上海莱士发布《2015年半年度业绩预告修正公告》，将上半年的归属于上市公司股东的净利润比上年同期上升310%～340%调高为365%～385%，预计上半年将实现盈利8亿～8.4亿元之间。当然上海莱士上半年的净利润快速增长包含了两部分，一是业务增量贡献，另外则是投资收益的贡献。
基因决定视野
让上海莱士迅速提升行业地位的两次并购。一方面因出价之高，远超出业界想象；另一方面大股东因支持上市公司并购先行垫付现金收购标的而采取的股权质押，这让业界一度认为，其中资本运作的内涵大于实业延展路径。
事实上，上海莱士也意识到其大手笔的并购和之后在资本市场的表现，有可能会让业界质疑大于赞誉，“那时候外界都认为上海莱士是不是‘疯了’”。
特别是在上海莱士迈入千亿市值俱乐部之后。要知道，上海莱士在2015年6月中旬开始，至今余波仍在的那轮几乎扫荡中国资本市场的股灾中，唯一一家仍保持千亿市值的医药公司。
于是产业界和资本圈都在问同一个问题：上海莱士是在玩资本吗？事实上，在上海莱士的大股东们看来，短期的市值从来不是他们关注的范畴。如果在产业还是资本中做出选择，那首先一定是做好产业，然后才会是资本。
但为什么上海莱士在资本市场的表现如此出色？从上海莱士的股东构成即能看出端倪。
上海莱士是中国血液制品领域中少有的由两大控股股东共同控制的公司，而两大控股股东莱士中国、科瑞天诚分别在血液制品行业和中国资本圈都有着深厚的沉淀。
业界比较熟悉的科瑞天诚，其控股股东是科瑞集团，为国内知名的投资集团。而科瑞集团创始人，现任董事局主席郑跃文，更是资本界响当当的大佬级人物。作为民生银行的参与筹建者之一，他在资本圈的江湖地位，让一些关注上海莱士的证劵分析师坦言，“我的能力还不足以对他进行评价。”
上海莱士的另一个控股股东莱士中国是上海莱士的创办者之一，1988年与上海市血液中心血制品输血器材经营公司各持50%股份创立上海莱士。莱士中国实际控制人黄凯为美籍越南人，在血液制品行业有着40多年的经验。早在上世纪七、八十年代，黄凯就已经在美国开展血液制品方面的业务，主要为采集和供应特种免疫血浆。
由此可见，上海莱士的股东构成，已经预示着其发展必然会沿着产业加资本的双轮驱动之路进行。
业界鲜知的是，作为中国较早的专业投资性集团，深耕实业是科瑞集团在2002年就已经确定的公司发展战略。从这一年开始，科瑞集团希望通过对被投企业的长期持有，以行业整合、资源整合等方式，达到国际化发展的同时，实现被投企业的第二轮价值提升。这一战略思想在电器、饮品和生物制药等领域中分别展开。而生物制药领域科瑞集团选择的切入点就是血液制品。
2004年，科瑞集团投资上海莱士，并与莱士中国一起成为上海莱士的控股股东。其实科瑞集团进入血液制品领域的时间是2000年，当时的投资标的是现已在创业板上市的博雅生物。不过，2007年为避免同业竞争，铺平上海莱士的上市道路，科瑞集团全部转让了所持有博雅生物的股权。2008年上海莱士成功上市。 2012年，科瑞集团决定在生物医药领域进行战略聚焦，全力专注做好血液制品这一个行业。这一战略构想很快得到了上海莱士另外的大股东莱士中国的认同。此后的故事就是大家所看到的，两大股东无论是在2014年的上海莱士两次产业收购，还是在2015年股灾救市中，都表现默契。
现实情况也说明了这一点。上海莱士稳健的经营业绩及股东高效调配资源的能力，保证了上海莱士能及时把握产业集中度演化中的机会，并灵活运用资本的工具，快速实现产业布局和价值提升。这可能就是上海莱士产业和资本协同驱动战略的秘诀。
而且当这些并购后的整合成果摆在今天，尤其是血液制品自主定价的政策短期内对行业利好已定的情况下，之前的争议似乎已经缺少了存在的土壤。这个行业的特性决定了谁的采浆能力更胜一筹，谁在未来这片市场中的想象空间就越大。更重要的是，长期来看，血液制品在自主定价的政策推动下，也会渐渐由现在的计划经济色彩，转向市场化竞争，那时候，规模效益的竞争力将会更充地分体现。
下一目标
审时谋势是郑跃文领导下的科瑞集团的强向，而深谙行业成长周期则是上海莱士的优势。
血液制品不同于其他医药产品的独特之处在于其对血浆资源的依赖性。但从2001年开始国家已不再批准设立新的血液制品企业，提升了行业进入壁垒。同时出于对血液制品质量安全的把控，国家在关闭部分不合格浆站的基础上也严格限定了新采浆站的批建资质，规定只有能够生产6种以上产品的血液制品企业才能自建单采血站。
这使得中国的浆源供应严重不足。据联讯证劵分析师刘洋测算，近两年，中国血液制品企业的采浆总量只有5000吨左右，而实际需求在1.2万吨左右。
采浆量的不足导致国内血液制品行业处于供需不平衡局面，接近60%的临床用人血白蛋白需要进口。所以兼具了资源属性和生物医药属性的血液制品行业，近10年来，一直处于高景气发展状态。
基于此，经过对行业的深入调研和对中国经济发展的预判，“以内生式增长为根基，以外延式并购为跨越，将公司打造为国际血液制品行业的民族航母”成为上海莱士的发展战略。
通过外延式并购迅速做大是国际血液制品巨头的成功经验。以澳大利亚血液制品公司CSL为例，2000年～2004年间，CSL凭借对瑞士红十字会下属ZBL、美国Nabi下属47个浆站以及AventisBehring等公司一系列的收购，其血液制品业务迅速壮大为全球第二，为CSL带来了跨越式的增长。目前全球血液制品市场70%左右的份额已被百特、CSL、盖立复、奥克特珐玛等国际巨头占据，而他们多是通过行业整合得以实现。
在此战略指引下，上海莱士的路径是以产业经营和资本运营双轮驱动，规模增长与价值增长并重，最终实现行业领先地位。其实回头来看，上海莱士过往所做的并购整合正是沿着这条既定战略落地执行。
一方面得益于上海莱士在血液制品行业近30年的深耕细作，让其在质量、研发、管理、品牌以及团队的体系建设，成为外延并购整合成功的关键因素。另外一方面通过外延式收购，消化吸收被收购企业先进的管理经验和团队，通过化合反应，实现资源共享、发挥协同效应，也能快速提升公司核心竞争力，促进公司内生成长。
“并购完成后，我们完全保留了被收购企业邦和药业和同路生物的管理团队，除了在董事会层面完善法人治理结构外，并未额外派出新的管理人员，连财务总监都没有派过”。上海莱士的一位负责人表示。
如此有底气的原因在于，“在不被外人关注的地方，公司下了很多功夫。”上海莱士本身为顺利扩张和发展构建了完善的产品流、资金流和信息流管理体系。并购完成后，在之前体系建设的基础上，快速完成了‘战略统一、营销协调、研发协同、团队协作’等几个方面的工作，“实现了资源共享、优势互补、充分发挥协同效应”。
对于未来，上海莱士2014年年报披露：“公司将在未来 5 年内加大对国内及国际市场的行业整合力度，全面推动外延式并购发展战略，以争取能早日步入世界级血液制品企业之列。”
当然，对上海莱士超常规的发展路径的争议还会一直存在，就像巴菲特那句名言“只有退潮了，才知道谁在裸泳”一样，对上海莱士未来的发展的验证，最好的分析工具仍然是时间。