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王明仁不堪回首的12个月
3个月前，王明仁曾是K省一家著名服装服饰企业的总经理特别助理，主管内部管理和制度化实施工作，工作了12个月。这一年“实在是不堪回首啊”！说起这话时，王明仁一脸的感慨。
早在8年前，王明仁就创办了自己的咨询顾问公司，开始了企业管理咨询顾问的职业生涯。在K省拥有不少的优质客户，事业发展也算是一帆风顺。2004年6月，机缘巧合，王明仁在多方权衡之下，将咨询公司的业务转交给合伙人，自己投身到K省一家服装服饰G公司任董事长特别助理一职。此前王明仁已经和G公司合作了一年的时间，对G公司的情况相对于大多数陌生“空降”的职业经理人来说，有诸多的优势。因此，尽管国内民营企业存在着职业经理人普遍失败的“宿命”现象，王明仁也因为自己的独特优势而没有引起什么重视。
王明仁上任的前半年与G公司之间是“蜜月期”。其间由于G老板的鼎力支持，王明仁也的确推广了一些具体的改进措施并获得了小范围的收效。这些措施虽然也触犯了一些公司家族成员的既得利益，但由于明显的利大弊小，所以在王明仁的坚持和G老板的支持下得以实施。此时的王明仁“正获荣宠”，那些利益受损的家族成员默认了现实，并没有表现出对王明仁的过分抵触。而王明仁自己则因为“工作顺利”，能力得以发挥，为G公司创造了价值等种种因素而颇有些自得，行事作风逐渐强硬。凡此种种，也为王明仁后半年在G公司的处境“急流直下”埋下伏笔。随后发生的“垃圾事件”和“绩效考核风波”正是前期积怨和广树强敌的集中爆发。
所谓“垃圾事件”是指原先G公司的垃圾处理由一家企业长期承包，G公司每年向这家企业支付10万元的“垃圾清运费”。王明仁经过调查后，得知这家垃圾清理公司每年直接、间接的从G公司的垃圾清运过程中获得近50万元的利润。王明仁力主通过统一招投标来规范管理垃圾清运之事，同时也为企业缩减开支、增加利润。在王明仁的坚持下，G公司对垃圾清运工程进行了社会化招投标．王明仁的一位亲戚在本次招投标中胜出，揽下了G公司的垃圾清运工程。
通过招投标，G公司免除了每年外付的10万元“垃圾清运费”，还额外获得了20万元的“垃圾清运承包金”，总计让G公司增加了30万元的利润。但有两件事王明仁忽略了：一是原先的垃圾清理企业是G公司副董事长的妹夫，因在公开招投标中未能中标．王明仁也附带得罪了G公司的副董事长；二是新中标的企业是王明仁的亲戚，尽管整个招标过程一直都秉承着公开、公正、公平的原则进行，但瓜田李下，有人还是认为王明仁在这件事上“做了手脚”，特别是G公司副董事长，在不同场合表示了对本次招投标的怀疑。招投标后没多久，G公司就开始流传“王明仁一心存私，事先向其亲戚通气才得以胜出”“王明仁硬是从副董事长的嘴巴里把垃圾清运这块‘肥肉’给夺到了自己的手中”。
如果说“垃圾事件”还只是王明仁在G公司由盛而衰的分水岭，那么“绩效考核风波”则彻底粉碎了王明仁在G公司“大展宏图”的“野心”，让王明仁正式败走G公司。
“绩效考核风波”缘于G老板在公司大力推行的“国际化绩效考核标准”的实施。为了让G公司更上一层楼．人力资源管理更趋规范化．G老板聘请台湾知名管理顾问公司，针对G公司的现状，专门开发出一套“既能同国际先进企业标准接轨，又符合G公司实际”的绩效考核体系。G老板希望成为本行业“第一个规范化管理人力资源”的明星企业，又希望通过先进科学制度的实施，实现“效率的根本提升”。王明仁是本套体系的总执行人。
绩效考核是按季度为周期执行奖惩标准的。由于对G企业实际管理水平和人员素质预估过高，第一个季度执行之后，王明仁发现如果严格按制度执行的话，公司大部分高管(特别是那些家族成员和他们的裙带关系)都将受到严厉处罚，他们的利益将损失50％以上。同时，按他们目前的状况和未来可能的提升预测．在今后几年内，他们将无法符合绩效考核的标准，都将面临更加严重的利益打击。
这种情况始料未及，王明仁没有过多地思考，就把这个问题“踢”给了G老板。G老板听完王明仁的汇报之后也非常吃惊，他征询了王明仁的意见。王明仁就事论事，认为既然事前已经公布了实施举措，就应该严格执行，否则公司将会重新陷入早期的“人情管理”、“随意管理”的泥潭。听完王明仁的意见，G老板让王明仁自行拿主意，G老板说这话时表情有些古怪。
王明仁很快正式公布了处罚结果。公告一贴出，一石激起千层浪，G公司中层以上的管理人员炸开了锅。他们纷纷找到G老板诉苦陈情，前前后后G老板共接待了近100人，占企业中层以上管理人员的98％。几天后。G公司慢慢流传开一个谣言：这次绩效考核是王明仁误导G老板“杀鸡给猴看”。王明仁很快发现自己陷入了“一堆敌意而且还带鄙夷的眼神”里。G老板表面上虽然一如先前般的客气，但有些重要会议，总是有意无意地不再通知他了。
合作一年的约定期转眼即到，王明仁找到G老板表达了离去的心意，G老板只作了象征性的挽留。离别前一晚，G老板请王明仁到本地一个高级酒吧，两人要了一瓶芝华士，相对无言。临走时，G老板拍拍王明仁的肩膀，说了句“老王呀，老王……”
王明仁的错误及企业的顽症
王明仁败走G公司，虽然其间错综复杂，也夹杂了一些误会的成分在里面，但纵观王明仁亲身投入G公司一年的工作轨迹不难发现，他仍然犯了职业经理人极易犯的风头太盛，内敛不足；原则性强，不懂变通；激进求成，忽视阻力的三大典型错误。
1．希望越高，失望越大
G老板在诚邀王明仁加盟G公司时，对王明仁的能力极为赞赏，认为王明仁的加盟可以帮助他解决许多他解决不了或不方便解决的问题。
正所谓希望越大，失望也越大。王明仁在“绩效考核风波”中并没有如G老板所愿力挽狂澜，化解危机。反而因绩效考核而令G公司陷入异常混乱与动荡的状态。G老板对王明仁的工作能力也从充分信任变成了不信任。
2．杀鸡取卵，竭泽而渔
G老板迫切希望自己的企业步入正轨，所以才会不惜重金引进知名人力资源公司，改革考核制度，推行绩效考核，寄托王明仁能帮他解决所有的阻力和困难。其实，王明仁进入G公司才大半年，根基并不算稳，也没有获得除G老板之外的其他重量级人士的支持与协助。在这种情况下，要王明仁成功化解G公司“旧势力”对推行绩效考核的阻力，显然是将一件几乎不可能完成的任务压在他的肩上，明显体现出杀鸡取卵，竭泽而渔的特征。
3．在亲与贤之间的惯性取向
在“垃圾事件”中王明仁为了迅速降低成本，增加企业收益，更为了展示自己的能力，他没有顾忌到利益受损的是G公司的副董事长及其妹夫，更没有顾忌到获利的是自己的亲戚，激进求成让王明仁忘记了 应有的避嫌。在之后的“绩效考核风波”中，G老板面临着强大的制度推行压力，其间他陷入了铺天盖地的人情陷阱，多达百令人的亲朋好友的辩驳与对王明仁别有用心的指责，既动摇了G老板实施绩效考核制度的决心，更动摇了G老板对王明仁的信心。
在王明仁和百余位亲朋好友的天平中，G老板最终放弃了王明仁。这其中虽有无奈，但毫无疑问，在亲与贤之间，大多数企业主还是会择亲弃贤，这是中国大多数职业经理人失败的“共同宿命”。
多与少的奥秘
王明仁败走G公司虽是个案，却很有代表性。纵观国内职业经理人服务企业的现状，失败的比率远远高于成功的比率。往往一开始职业经理人与用人企业之间相互推崇，大有相见恨晚的味道，在经历短暂的“蜜月期”之后，职业经理人与用人企业之间开始龃龊不断，并最终积怨日深，劳燕分飞。有人把这种现象戏称为“职业经理人宿命”——相见恨晚，相弃亦恨晚！这个现象的普遍存在，既是国内职业经理人市场不健全的体现，也是职业经理人与用人企业不成熟和盲动的体现。职业经理人与用人企业之间应参透多与少的奥秘。
1．多一些理解，少一些抱怨
职业经理人对企业要多一些理解。很多职业经理人往往要求企业按自己的轨迹发展，要大手笔、大气魄，放手让他干，没钱企业要贷款，没品牌企业要投广告。他们往往忽略了一件最重要的事——“企业请职业经理人来是希望帮企业赚钱而不是花钱的。”虽然说要先投入后产出，但对企业来说，毕竟规模小、底子薄，经不起折腾。
用人企业对职业经理人也要多一些理解。多给职业经理人一些时间来了解企业，论证想法，多给他们一些时间来进行市场实践。只有宽松的环境，足够的理解和支持，才能温暖职业经理人的心，才能创造非凡业绩。
2．多一些换位思考，少一些主观固执
换位思考在职业经理人与用人企业之间的重要性也不容忽视。职业经理人考虑最多的是短期内市场的提升、品牌的扩张和业绩的产出。作为企业，考虑的首要问题是风险，其次才是发展问题。稳健、快速的发展，是企业的理想标准，在稳健与快速之间只能选择其一的时候，企业的选择往往是稳健。
企业与职业经理人之间的思维角度的不同，决定了企业与职业经理人做出的决策和处理事情的手法会有所差异。在彼此出现；中突时．最需要双方能换位思考，少一些固执己见，从大局出发，避免双方矛盾与冲突的发生。
3．多一些信任，少一些怀疑
信任和怀疑历来是职业经理人与用人企业之间最集中、最尖锐的矛盾。
在大多数企业心中，职业经理人是“外人”，若遇危机，不信任会日益扩大，由此便会导致各项措施执行的效果不能尽善尽美，效果的折扣反过来又影响企业对职业经理人的信任，如此恶性循环，直至双方“劳燕分飞”。
4．多一些谦逊，少一些傲气
这一点是大多数职业经理人最容易犯而又最不以为然的毛病。
中国的企业因为特殊的环境，大多数企业都属于第一代，企业主早期都是靠胆大发的家，基本素质都偏低，普遍存在“潜在的自悲心理”。这个时候，职业经理人必须妥善顾及用人企业的这种微妙心理．多一些谦逊，少一些傲气，避免伤害到用人企业的自尊。
反之，企业亦应如此。现实中，多数企业在职业经理人进入之前，对他们可谓“恭敬备至”，所表现出来的“求贤若渴”着实让职业经理人心动。然而时间一长，随着先前神秘感的消除加之企业对职业经理人的控制和约束，企业开始变得居高临下，如此前恭后倨，自然让职业经理人愤愤不平，双方也难有好的结局。(注：文章涉及人物为化名)
(编辑：梁弘lh3534@sina．com)
3个月前，王明仁曾是K省一家著名服装服饰企业的总经理特别助理，主管内部管理和制度化实施工作，工作了12个月。这一年“实在是不堪回首啊”！说起这话时，王明仁一脸的感慨。
早在8年前，王明仁就创办了自己的咨询顾问公司，开始了企业管理咨询顾问的职业生涯。在K省拥有不少的优质客户，事业发展也算是一帆风顺。2004年6月，机缘巧合，王明仁在多方权衡之下，将咨询公司的业务转交给合伙人，自己投身到K省一家服装服饰G公司任董事长特别助理一职。此前王明仁已经和G公司合作了一年的时间，对G公司的情况相对于大多数陌生“空降”的职业经理人来说，有诸多的优势。因此，尽管国内民营企业存在着职业经理人普遍失败的“宿命”现象，王明仁也因为自己的独特优势而没有引起什么重视。
王明仁上任的前半年与G公司之间是“蜜月期”。其间由于G老板的鼎力支持，王明仁也的确推广了一些具体的改进措施并获得了小范围的收效。这些措施虽然也触犯了一些公司家族成员的既得利益，但由于明显的利大弊小，所以在王明仁的坚持和G老板的支持下得以实施。此时的王明仁“正获荣宠”，那些利益受损的家族成员默认了现实，并没有表现出对王明仁的过分抵触。而王明仁自己则因为“工作顺利”，能力得以发挥，为G公司创造了价值等种种因素而颇有些自得，行事作风逐渐强硬。凡此种种，也为王明仁后半年在G公司的处境“急流直下”埋下伏笔。随后发生的“垃圾事件”和“绩效考核风波”正是前期积怨和广树强敌的集中爆发。
所谓“垃圾事件”是指原先G公司的垃圾处理由一家企业长期承包，G公司每年向这家企业支付10万元的“垃圾清运费”。王明仁经过调查后，得知这家垃圾清理公司每年直接、间接的从G公司的垃圾清运过程中获得近50万元的利润。王明仁力主通过统一招投标来规范管理垃圾清运之事，同时也为企业缩减开支、增加利润。在王明仁的坚持下，G公司对垃圾清运工程进行了社会化招投标．王明仁的一位亲戚在本次招投标中胜出，揽下了G公司的垃圾清运工程。
通过招投标，G公司免除了每年外付的10万元“垃圾清运费”，还额外获得了20万元的“垃圾清运承包金”，总计让G公司增加了30万元的利润。但有两件事王明仁忽略了：一是原先的垃圾清理企业是G公司副董事长的妹夫，因在公开招投标中未能中标．王明仁也附带得罪了G公司的副董事长；二是新中标的企业是王明仁的亲戚，尽管整个招标过程一直都秉承着公开、公正、公平的原则进行，但瓜田李下，有人还是认为王明仁在这件事上“做了手脚”，特别是G公司副董事长，在不同场合表示了对本次招投标的怀疑。招投标后没多久，G公司就开始流传“王明仁一心存私，事先向其亲戚通气才得以胜出”“王明仁硬是从副董事长的嘴巴里把垃圾清运这块‘肥肉’给夺到了自己的手中”。
如果说“垃圾事件”还只是王明仁在G公司由盛而衰的分水岭，那么“绩效考核风波”则彻底粉碎了王明仁在G公司“大展宏图”的“野心”，让王明仁正式败走G公司。
“绩效考核风波”缘于G老板在公司大力推行的“国际化绩效考核标准”的实施。为了让G公司更上一层楼．人力资源管理更趋规范化．G老板聘请台湾知名管理顾问公司，针对G公司的现状，专门开发出一套“既能同国际先进企业标准接轨，又符合G公司实际”的绩效考核体系。G老板希望成为本行业“第一个规范化管理人力资源”的明星企业，又希望通过先进科学制度的实施，实现“效率的根本提升”。王明仁是本套体系的总执行人。
绩效考核是按季度为周期执行奖惩标准的。由于对G企业实际管理水平和人员素质预估过高，第一个季度执行之后，王明仁发现如果严格按制度执行的话，公司大部分高管(特别是那些家族成员和他们的裙带关系)都将受到严厉处罚，他们的利益将损失50％以上。同时，按他们目前的状况和未来可能的提升预测．在今后几年内，他们将无法符合绩效考核的标准，都将面临更加严重的利益打击。
这种情况始料未及，王明仁没有过多地思考，就把这个问题“踢”给了G老板。G老板听完王明仁的汇报之后也非常吃惊，他征询了王明仁的意见。王明仁就事论事，认为既然事前已经公布了实施举措，就应该严格执行，否则公司将会重新陷入早期的“人情管理”、“随意管理”的泥潭。听完王明仁的意见，G老板让王明仁自行拿主意，G老板说这话时表情有些古怪。
王明仁很快正式公布了处罚结果。公告一贴出，一石激起千层浪，G公司中层以上的管理人员炸开了锅。他们纷纷找到G老板诉苦陈情，前前后后G老板共接待了近100人，占企业中层以上管理人员的98％。几天后。G公司慢慢流传开一个谣言：这次绩效考核是王明仁误导G老板“杀鸡给猴看”。王明仁很快发现自己陷入了“一堆敌意而且还带鄙夷的眼神”里。G老板表面上虽然一如先前般的客气，但有些重要会议，总是有意无意地不再通知他了。
合作一年的约定期转眼即到，王明仁找到G老板表达了离去的心意，G老板只作了象征性的挽留。离别前一晚，G老板请王明仁到本地一个高级酒吧，两人要了一瓶芝华士，相对无言。临走时，G老板拍拍王明仁的肩膀，说了句“老王呀，老王……”
王明仁的错误及企业的顽症
王明仁败走G公司，虽然其间错综复杂，也夹杂了一些误会的成分在里面，但纵观王明仁亲身投入G公司一年的工作轨迹不难发现，他仍然犯了职业经理人极易犯的风头太盛，内敛不足；原则性强，不懂变通；激进求成，忽视阻力的三大典型错误。
1．希望越高，失望越大
G老板在诚邀王明仁加盟G公司时，对王明仁的能力极为赞赏，认为王明仁的加盟可以帮助他解决许多他解决不了或不方便解决的问题。
正所谓希望越大，失望也越大。王明仁在“绩效考核风波”中并没有如G老板所愿力挽狂澜，化解危机。反而因绩效考核而令G公司陷入异常混乱与动荡的状态。G老板对王明仁的工作能力也从充分信任变成了不信任。
2．杀鸡取卵，竭泽而渔
G老板迫切希望自己的企业步入正轨，所以才会不惜重金引进知名人力资源公司，改革考核制度，推行绩效考核，寄托王明仁能帮他解决所有的阻力和困难。其实，王明仁进入G公司才大半年，根基并不算稳，也没有获得除G老板之外的其他重量级人士的支持与协助。在这种情况下，要王明仁成功化解G公司“旧势力”对推行绩效考核的阻力，显然是将一件几乎不可能完成的任务压在他的肩上，明显体现出杀鸡取卵，竭泽而渔的特征。
3．在亲与贤之间的惯性取向
在“垃圾事件”中王明仁为了迅速降低成本，增加企业收益，更为了展示自己的能力，他没有顾忌到利益受损的是G公司的副董事长及其妹夫，更没有顾忌到获利的是自己的亲戚，激进求成让王明仁忘记了 应有的避嫌。在之后的“绩效考核风波”中，G老板面临着强大的制度推行压力，其间他陷入了铺天盖地的人情陷阱，多达百令人的亲朋好友的辩驳与对王明仁别有用心的指责，既动摇了G老板实施绩效考核制度的决心，更动摇了G老板对王明仁的信心。
在王明仁和百余位亲朋好友的天平中，G老板最终放弃了王明仁。这其中虽有无奈，但毫无疑问，在亲与贤之间，大多数企业主还是会择亲弃贤，这是中国大多数职业经理人失败的“共同宿命”。
多与少的奥秘
王明仁败走G公司虽是个案，却很有代表性。纵观国内职业经理人服务企业的现状，失败的比率远远高于成功的比率。往往一开始职业经理人与用人企业之间相互推崇，大有相见恨晚的味道，在经历短暂的“蜜月期”之后，职业经理人与用人企业之间开始龃龊不断，并最终积怨日深，劳燕分飞。有人把这种现象戏称为“职业经理人宿命”——相见恨晚，相弃亦恨晚！这个现象的普遍存在，既是国内职业经理人市场不健全的体现，也是职业经理人与用人企业不成熟和盲动的体现。职业经理人与用人企业之间应参透多与少的奥秘。
1．多一些理解，少一些抱怨
职业经理人对企业要多一些理解。很多职业经理人往往要求企业按自己的轨迹发展，要大手笔、大气魄，放手让他干，没钱企业要贷款，没品牌企业要投广告。他们往往忽略了一件最重要的事——“企业请职业经理人来是希望帮企业赚钱而不是花钱的。”虽然说要先投入后产出，但对企业来说，毕竟规模小、底子薄，经不起折腾。
用人企业对职业经理人也要多一些理解。多给职业经理人一些时间来了解企业，论证想法，多给他们一些时间来进行市场实践。只有宽松的环境，足够的理解和支持，才能温暖职业经理人的心，才能创造非凡业绩。
2．多一些换位思考，少一些主观固执
换位思考在职业经理人与用人企业之间的重要性也不容忽视。职业经理人考虑最多的是短期内市场的提升、品牌的扩张和业绩的产出。作为企业，考虑的首要问题是风险，其次才是发展问题。稳健、快速的发展，是企业的理想标准，在稳健与快速之间只能选择其一的时候，企业的选择往往是稳健。
企业与职业经理人之间的思维角度的不同，决定了企业与职业经理人做出的决策和处理事情的手法会有所差异。在彼此出现；中突时．最需要双方能换位思考，少一些固执己见，从大局出发，避免双方矛盾与冲突的发生。
3．多一些信任，少一些怀疑
信任和怀疑历来是职业经理人与用人企业之间最集中、最尖锐的矛盾。
在大多数企业心中，职业经理人是“外人”，若遇危机，不信任会日益扩大，由此便会导致各项措施执行的效果不能尽善尽美，效果的折扣反过来又影响企业对职业经理人的信任，如此恶性循环，直至双方“劳燕分飞”。
4．多一些谦逊，少一些傲气
这一点是大多数职业经理人最容易犯而又最不以为然的毛病。
中国的企业因为特殊的环境，大多数企业都属于第一代，企业主早期都是靠胆大发的家，基本素质都偏低，普遍存在“潜在的自悲心理”。这个时候，职业经理人必须妥善顾及用人企业的这种微妙心理．多一些谦逊，少一些傲气，避免伤害到用人企业的自尊。
反之，企业亦应如此。现实中，多数企业在职业经理人进入之前，对他们可谓“恭敬备至”，所表现出来的“求贤若渴”着实让职业经理人心动。然而时间一长，随着先前神秘感的消除加之企业对职业经理人的控制和约束，企业开始变得居高临下，如此前恭后倨，自然让职业经理人愤愤不平，双方也难有好的结局。(注：文章涉及人物为化名)
(编辑：梁弘lh3534@sina．com)