虽然情况可能不像媒体报道分析的那样糟糕，但诺基亚在智能手机上确实遇到了重大挑战。为了有效应对这些挑战，诺基亚首先必须盘点一下自己应对竞争的优势是什么，如何有效利用其庞大的客户群和全系列的产品线；同时诺基亚必须把智能手机放到整个手机版图中思考，而不能就智能手机论智能手机；更进一步，诺基亚还必须“跳出手机看手机”，　站在移动互联网的视角，重新审视“手机”的定位和作用，在商业模式上合理转型。
　　先看看智能手机参与者的目标市场。这个领域已经是热闹非凡，苹果的iPhone、微软的Wphone、谷歌的Gphone、中国移动的OPhone，PC领域联想重新杀回手机业务，戴尔也推出智能手机。但仔细分析一下，这些参与者大多是针对某一细分市场，而且往往是其高端部分，但其局限也是明显的，其受众规模和范围必然受到较大的限制。
　　而诺基亚则不同，庞大的客户规模和完整的全系列产品是其传统优势，诺基亚要挽回(保持或延续)在包括智能手机在内的手机市场上的地位，必须立足其优势并创造性地发挥之。这就是“基于规模化的差异化”，即既要“通吃”，又要差异化。针对所有手机用户，采用多平台方式满足各细分市场不同需求。
　　这里特别要提到创造性的发挥优势，探索竞争者较难采取的差异化竞争策略。比如聚焦者一般难以采取捆绑策略(就一个产品如何捆绑?)，而全系列产品者往往有很大的交叉销售和捆绑机会。比如，把一个高端智能手机和一个终端偏娱乐的智能手机，以及一个低端的手机捆绑销售(可叫“手机家庭计划”)，分别针对一个家庭的高端商务人士、家庭妇女和退休老人，“以一带一”，　发挥产品之间的协同销售能力。全系列产品者还有一个重要的优势，即可在客户的不同生命周期里提供产品系列的不同产品，做“你一生的手机伴侣”，比如针对校园时期的用户主推Symbian平台的低端产品(低价，但有低端操作系统)；当他们离开校园、初入职场时，主打Symbian的中高端系列；当其成长为所谓高级白领时，力争Maem手机作为其智能手机首选。这也对诺基亚的产品系列设计提出更高的要求，不仅各个产品系列本身不错，而且系列与系列之间有一定的内在联系，做到“形散而神不散”，使用户能够“平滑过渡”到更高系列的智能手机上。
　　“发挥优势”是一方面，“弥补短板”也需要重视。诺基亚确实在智能手机方面反应缓慢，其要命的短板是缺乏一个高端的智能手机平台(如案例所说，Symbian确实已经老化，诺基亚似乎也不愿意做其他平台的手机)。虽然诺基亚在开发高端的Maemo平台，但要在2012年才能大规模使用，而这两年正是决定智能手机格局的关键，诺基亚能等吗?何不放下身段，发挥自己“做手机”的优势(而不是“做系统”)，选择有可能胜出的操作平台(我们建议考虑Google的An-droid和微软的windows mobile平台，一是它们具有相对开放性，二是有可能形成基于通用性的规模效应。而Apple和RIM平台的封闭性决定了它们不具备这两个特点)，发挥其规模优势，迅速做大做强。同时，将这些平台与诺基亚自有的平台(如Symbian和未来的MAEO)做一个差异化的定位，在诺基亚的品牌下针对各自不同的细分市场，进一步丰富诺基亚的全系列产品策略内涵。
　　另外，诺基亚还需要跳出手机看产业，适应产业发展大趋势。在3G时代，手机不仅仅是一个终端，而是移动互联网的入口；诺基亚也在不断探索适应产业趋势的商业模式，已经开展手机支付，通过合资在中国开展互联网业务等等，这些都是很有益的尝试。但需要找到一种快速试错的方法，迅速判断哪些管用，哪些应该放弃。同时必须看到，在3G时代，运营商必将在终端上发挥主导作用。有效与运营商合作，是一个破解诺基亚智能手机短期困境和实现长期可持续发展的着力点。我们可以看到，RIM已经在与中国移动的合作上博得头筹，大力推进TD版的黑莓手机。作为用户数最大的手机厂商，诺基亚应该采取更主动、更积极、更有效的方式进一步加强和运营商的合作，在合作中找准自己的位置，特别是要在TD上有所突破。