TBM咨询集团公司是一家以精益管理作为企业生产管理哲学的公司。它的总裁兼CEO阿南·沙玛（Anand Sharma）认为，无论生产和管理的技术如何提升，一个企业生产管理的核心即从点滴激发人的创造力。近日，他和《第一财经周刊》记者李博分享了他改善生产管理系统过程的见解。
　　
　　C=CBNweekly
　　S=Anand Sharma
　　C: 精益管理最近的创新之处在哪里？
　　S: 最大的创新是把速度、创新、标准化融合在一起。以前，谈及管理很容易提到标准化的工作，但只顾埋头执行的话，就会扼杀创新的动力。我们的创新在于制定标准的同时它并非一成不变，当达到标准后，需根据客户需求把标准提到更高层次。通过这样的方式来提高企业不断创新、不断自我发展的动力，从而更好满足客户需求来达到客户的预期。
　　C: 精益管理哲学脱胎于丰田生产系统，但在以东方文化为主的企业内部，员工可能并不是那么习惯反思和质疑，如何给员工提供创新的空间？
　　S: 日本企业给出的指令通常是单向的流动，是自上而下式的。我们调整为含有自上而下、自下而上的方式的双向信息流动方式，这里我提出“5R”的原则，即产品服务的可靠性、响应速度、企业节奏的统一性、负责、客户需求的相关性。这样能保证低中高三层对政策、指令的一致。
　　C: 如何在实践中保证上述这些原则的可执行性？
　　S: 最好的方法是动员全公司朝同一方向努力，如果一家公司的中低层向七八个方向去努力，公司将陷入一场灾难。我们通常会给公司设定少数几个方向，然后为各方向制定目标，再按各层级理解方式进行沟通。对高层，用财务数据说话；对中层，则传达管理原则；对基层，我们则为他们制定当天工作指标。
　　C: 生产技术的改善是否意味着在生产管理上创新和进步的空间被压缩了？
　　S: 我不这么认为，生产管理提升反而更大了。从制造业的角度看，如果你今天做的东西明天不改善的话，长期以来肯定会被淘汰掉的。变革分为三个层面。第一层我们称为“点改善”，尽管可能改善非常小，但是每个人都这么做总和效果依然很大。第二层是整个系统的改善，包括供应系统、需求系统、整个流程的改善。供应系统方面，需要和供应商加强关联，从而减少物料的浪费；在需求方面，我们需要更好地跟消费者进行接触，减少中间环节；在流程方面，也是减少中间环节，从而使整体流动更快、效率更高。第三个层面是从技术、产品、工艺层面进行改善。因此，改善空间是巨大的，而人在管理方面的创意也是无限的。
　　C: 在现实中，企业是否会有意无意地压制人的创造?力？
　　S: 企业的管理层有时候会告诉人不许做这做那，让其潜力得不到发挥。我们尝试新的方法让人回到12岁充满创意的状态，这要求员工不管做什么都想出七条可选择的方案，甚至允许很傻的方法，然后再制定标准从中选最好的三种方法进行尝试。具体的，有改善突破的“三三制”方法，这包括1/3的人对工序最熟悉的一线人员，有1/3间接关联的人员，还有1/3无关的，如前台、接待等人员来提出改善的问题。往往无关的人员提出一些傻问题，但是这却可以帮你反思工序、产品现状。