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“你是傻瓜吗？”格林·甘培尔（Glenn Gumpel）脱口而出。
作为日本环球影城（Universal Studio Japan）的运营公司USJ株式会社的社长，甘培尔正被资金的事弄得心烦意 乱。
那是2010年7月，日本环球影城开张第9年，人们曾对这个日本关西唯一可与迪士尼匹敌的主题乐园抱以厚望，可在它接连爆出饮用水安全、火药安全超标危机之后，USJ每年吸引的游客数量再也没能超越第一年。甘培尔背负着沉重的盈利压力。
眼前这个刚从宝洁挖来的市场部人才，却给他提了个疯狂的点子—森冈毅，这个刚从美国奥兰多环球影城绕了一圈回来、入职不到3个月、从没在主题乐园行业待过的日本人提议说：在影城里新建一个哈利·波特主题园区。
森冈毅去美国的时候，正赶上奥兰多环球影城哈利·波特主题园区开园。他当场就被那个巨大的城堡震撼了，也对倾斜的墙面、爬上城墙的青苔这类细节赞叹不已。他身边的游客—尤其是那些10多岁的小姑娘们发出的尖叫更是让他确信，这会是个让生意盈利增速的项目。
“你知道这项目得花多少钱么？”甘培尔问眼前这个38岁的市场部负责人。
森冈毅报了个400亿日元的最低预算，他为得出这个结论花了整整5天。这数字把他自己也吓了一跳，当时这家公司的年销售额也不过800亿日元。此前，公司开园后最大一笔投资是140亿日元的“蜘蛛侠惊魂历险记”。
USJ也没什么资本可以继续耗下去。和美国好莱坞、奥兰多这两家由美国NBC环球（NBC Universal）直营的主题乐园不同，目前日本环球影城和NBC环球没有任何资本上的关系。
大阪市曾是它最大的出资者，第二大出资方曾是美国音乐公司（MCA，当时环球影业是它旗下的生意），加上日本关西财界，最初的出资公司和团体有40家左右。在甘培尔于 2004年接手之前，这个光鲜的乐园一直都没有一个愿意担责任的实际领导者—大阪市没有做生意的经验，环球影业那边的目的也只是拿版权费，对收益并不感兴趣。
甘培尔最头疼的问题就是钱。日本金融机构为USJ提供的贷款条件相当苛刻，加上地租和各种借款，USJ每年仅还款就要花130亿日元。从2004年开始，USJ持续赤字。想要补救掉下来的游客数，却没有钱投资新项目。
隶属于美国高盛（Goldman Sachs）、拿着荷包站在门口的私募基金GS Capital Partners，向甘培尔开出2010年上市的条件，否则就要把钱收回去。
接下来的几年，甘培尔接连做了削减成本、提升效率这些生意人该有的举措，有了资金，他也可以陆续做一些设备更新和新项目投资。
甘培尔带着USJ于2007年在东京证交所创业板成功上市，但没多久，2008年金融风暴刮起，当年年底公司股价就从峰值的9.09万日元滑到2.8万日元。甘培尔决定在2009年退市，“环境已经和上市时大不一样，投资者也在变得保守。”他不希望股东因为短期业绩变动就不敢对大型设施继续投资。
包括东京迪士尼，都在观望着日本唯一称得上对手的环球影城能不能恢复点生气。但USJ每年对新项目的投资根本不能和迪士尼相比，那个东边的优等生每年项目投资额都有几百亿日元。
在这个节衣缩食的时候，面对森冈毅提出400亿日元的投资项目—还不能立刻收回成本—甘培尔甩下一句话，“先从我的尸体上跨过去。”
森冈毅经历了地狱般的3个月。
为了说服甘培尔，他花费两周准备资料和说辞。但整个高管团队里，赞成他这个新员工疯狂想法的只有当时的运营本部长。
在他犹豫要不要来USJ的时候，也听说了一些传闻，很多人都把USJ经营不振的原因归结为“偏离了电影主题乐园”这一业务。甘培尔在重建USJ时导入了Hello Kitty、芝麻街、Snoopy这些形象，还有和电影毫无关系的晚间灯饰活动“魔幻星光大游行”，想用这种可爱造型吸引女性客流。但很多粉丝，包括公司董事都还是希望USJ能够重新抓住“电影”这个关键词。
他这么选择，在公司成了众矢之的，他也能感受到，那些回归电影的期待落到了他身上。
森冈毅在当年的全员大会上宣布了一个决定，他说，USJ会从“电影专卖店”转换为“娱乐买手店”。他无法忘记向包括中层在内的员工宣布这个决议之后空气的沉重感，“仿佛能看见空间的扭曲。”他说。
如果USJ能够满足于每年400万人的集客能力，只集中于电影这个策略也还行，但实际上，这种程度的人数完全不能维持巨大乐园的运营。
森冈毅算出了日本环球影城的潜力客流—至少每年能够吸引1000万游客。
他和甘培尔瞄准了关西以外的客流。一直以来，东京、大阪之间存在一个交通费的“3万日元之沟”，愿意跨越这道沟游向对岸的人只占全部客流的一成不到。
森冈毅还听说了另一个挺有利的消息—日本人在选择娱乐活动的时候，一年间只有一成消费于电影。他没有说明这个指标来自哪里，但是，到了2014年日本经济产业省统计时，在所有内容产业当中，日本人花在电影上的钱也只剩1.7%了。
“就娱乐的范畴来说，出于‘打动人’这个目标，有很多种类能够包括进来，比如戏剧、漫画、动画、游戏、音乐、体育等。有点像时尚买手店Beams的味道。”
他说的Beams是一家总部位于东京、按照买手品味去选购商品的公司，里面不仅有各种品牌的服装，也涉足了咖啡、室内设计、音乐、艺术等领域。这种定位上的扩充，也许会让日本环球影城变得和其他几家不那么一样。
这个数学狂人建了3个模型，通过3种不同的需求预测法验证了哈利·波特项目成功的可能性。即便对于甘培尔，这些充满利润前景的数字也有极大诱惑力。
但他们还面临一个问题，在2014年哈利·波特园区开园前的3年间，他们将不会有任何多余的钱去投资新项目，一旦人气减弱销售额下降，公司就会再次倒向危机边缘。
甘培尔决定把这笔钱花出去。2012年5月10日，他对外正式宣布了这个消息。
奥兰多“哈利·波特的魔法世界”的成功已经证明这是个不错的品牌。在主题公园业界，强品牌都会有高额版权费。从2005年开始，甘培尔每年都要付给NBC环球总收入7.5%的版权费。
但这总比那些吸引力逐年淡化的电影品牌来得划算。外星人电影《ET》的确曾红极一时，但是在USJ，这个项目不到10年就消失了，因为没有人气就意味着投资没有效率。
森冈毅对哈利·波特的品牌判断是“S”级。共有7800万日本人观看了哈利·波特系列全部8部电影，这个数字迄今没能被其他作品超越。在日本排名前10的历代畅销书中，有4本是《哈利·波特》。更吸引人的是，它的受众也超越了年龄界限。
为此，USJ也得忍上3年。实际上，2014年完工时，“哈利·波特的魔法世界”这个项目的实际花销已经升至450亿日元。这种一边倒的预算结构造成一个恶果，除了此前已经计划的“环球奇境”，USJ每年拨给设备投资上的预算只有20亿日元，在东京迪士尼，这只是个游行的费用预算。
森冈毅得想办法让更多人来环球影城。这一次，他从“游客人口构成比”这个指标上发现了公司的弱点。
USJ和竞争公司相比，孩子的年龄越小，游客数差距越大，尤其是3至6岁儿童家庭来园比例极低。按照他的计算，如果这个段位的来客达到他手头数据的平均值，USJ的游客数量至少会增加一成，做得好的话会增加两成。
但只要扫一眼USJ的设施就知道，有一半游乐项目根本就不是为小孩子设计的，它们要么有恐怖内容，要么有乘坐的身高限制，而且，游客们不会因为只增加了一两个项目就带孩子来。
在如今的USJ里，原先散落在园内各处的3个角色—芝麻街里的Elmo、Snoopy，以及Hello Kitty成为了“环球奇境”的新主角，这也让他们自己松了一口气—这些形象和环球影城本身气质也不算太搭，把它们集中到一起，体验反而更好一些。
为了节省成本，园区内芝麻街的旋转木马就是原来绿野仙踪的“奥兹国”使用的那一座。但无论如何，这个集中了28个游乐项目，以粉红色为底色的新园区，帮USJ抓住了不少低龄儿童父母的钱袋。
2010年，每年造访USJ的游客有740万，环球奇境建成后，人数上升到975万人。“长期来看，关西地区每年有将近20万人的3岁儿童，一个家族能够带来3至4人的客流，每年可以实现70万人的增长。”森冈毅说。
在Hello Kitty之后，更多来自日本的角色正在踏入这座带有独一无二风格的环球影城。首先是怪物猎人，他想要在夏天把这个项目放到乐园里，因为不仅能够吸引狂热粉丝，暑假还能吸引学生客流。怪物猎人品牌负责人辻本良三正好有意愿和他们合作，他们最终打算在乐园树立真实比例的大型怪物“里奥莱瓦斯稀少种”—它在游戏里高达20米。
和它类似的点子一直延续到现在。今年春季，USJ将园区的一部分划拨为Cool Japan园区，里面的4个项目都是日本原创人气作品，他们还原了在动漫中身高15米的“进击的巨人”。
有时候，人气暴涨未必是好事。如果你知道来年USJ有个超有趣的新主题园区会开张，你还会在此之前去USJ吗？
森冈毅愁透了。“平均来说，很多人每两三年会去一次主题乐园。预估大约有5%的人会因为等待哈利·波特开园而放弃2013年来园。”
更糟糕的是，那一年也是东京迪士尼30周年。森冈毅手上有上一次的较量数据—根据东京迪士尼25周年对USJ的影响，2013年预计会比历年人数减少5%至10%。
加起来，这两件事可能会让游客数量降低10%至 15%，按此前经验，想要拿到两位数的增长，至少需要两轮大型活动。这一年，因为前两年业绩有回升，他可以用在设备投资上的预算额度增至20亿日元。
他想到了一个倒开云霄飞车的点子。但是第二天，这个想法遭到了技术部的反对，“云霄飞车向前开，经过对乘客所受负荷（重力加速度）的缜密计算，向后开的话很可能会降低安全性。”
另一个担忧是，这种改动需要重新获得当局认证，这也要花费时间，但他也不剩什么不花钱的好点子了。他算幸运，最终前两个验证都没有问题。之后，他们开发了向后运行的车辆。和向前运行的淡紫色列车相对，向后开的车身被涂成了大红色。
就在此时，日本人气偶像团体SMAP同意和他们合作，同步发行了单曲Battery，电视广告也是用这支歌作为背景音乐。这为逆行云霄飞车提升了知名度。
2013年春天，云霄飞车前的长队，创下了日本等待游乐园设施排队的纪录—9小时40分钟。另一个使用4K3D技术、在夏天开幕的蜘蛛侠项目也获得了成功。
这个团队已经相当精打细算。USJ在集客效果和顾客满足同等条件下对设施和演出投入的开发成本，只有业界平均水准的七八成。
和营造梦想世界的迪士尼不同，USJ的生意人角色愈发明确。
在以低成本创造话题这件事上，他们是个好手。2013年，他们原创的“生化危机”体验式逃脱项目企划，没有更新大型设备就吸引了媒体的眼球；今年，USJ再次推出了一个同主题解谜逃脱游戏，合作方是此前我们报道过的Scrap—一家专门运营实景逃脱游戏项目的公司。
甘培尔正在享受哈利·波特项目带来的绝佳影响，他已为此忍了3年。“哈利·波特的魔法世界”开园第一天就有3000人蜂拥而至，从当月开始，USJ已经连续7个月刷新了单月入场人数。今年2月20日，USJ第一次突破了14年前开业时创下的最高入园人数纪录。
也有人质疑这个乐园在抓住一切赚钱的机会—不惜让体验变差。4月4日，来自日本大分县的后藤惠9时多进入大阪环球影城，她花了快两个小时领取进入“进击的巨人”设施的整理券—这是USJ对几项热门项目实施分段限人次入场的措施。
后藤惠也不时听到广播在兜售几种针对不同项目的快速通行券，购买它们可以不用排队直接入场。不到十点半，全场所有快速通行券全部售罄。
对甘培尔来说，坏消息是有不少像后藤惠这样的人，入园两小时还没有开始体验任何项目，而好消息是，即便如此，这个28岁的姑娘已经去USJ玩过5次了。“对我来说，等待倒不算无聊，甚至相反，会有些期待感。”她说。
这些期待之所以产生，是因为她不知道“进击的巨人”所在的Cool Japan新园区都会有些什么花样。为了让这种期待感持续下去，甘培尔也想不断增加新项目。但是USJ目前的园区规划受限—哈利波特园区也是硬将停车场改为立体式之后才挤出的地皮。
甘培尔想要找新地皮扩张，就像东边的迪士尼一样。如今的大阪市长桥下彻正在大力游说赌场解禁，但他并不希望USJ参与这事儿。甘培尔对此很不满，“我不明白他为什么那么说。我们可以在资本层面担任牵头的角色，虽然我们没有赌场运营经验，但我们可以找到合作伙伴一起来做。”
这倒不能说没有先例。新加坡环球影城的运营方就在主题乐园隔壁开了一家赌场，开业第一天就吸引了3.6万人入场。这一次，甘培尔绝不会对机会视而不见。
作为日本环球影城（Universal Studio Japan）的运营公司USJ株式会社的社长，甘培尔正被资金的事弄得心烦意 乱。
那是2010年7月，日本环球影城开张第9年，人们曾对这个日本关西唯一可与迪士尼匹敌的主题乐园抱以厚望，可在它接连爆出饮用水安全、火药安全超标危机之后，USJ每年吸引的游客数量再也没能超越第一年。甘培尔背负着沉重的盈利压力。
眼前这个刚从宝洁挖来的市场部人才，却给他提了个疯狂的点子—森冈毅，这个刚从美国奥兰多环球影城绕了一圈回来、入职不到3个月、从没在主题乐园行业待过的日本人提议说：在影城里新建一个哈利·波特主题园区。
森冈毅去美国的时候，正赶上奥兰多环球影城哈利·波特主题园区开园。他当场就被那个巨大的城堡震撼了，也对倾斜的墙面、爬上城墙的青苔这类细节赞叹不已。他身边的游客—尤其是那些10多岁的小姑娘们发出的尖叫更是让他确信，这会是个让生意盈利增速的项目。
“你知道这项目得花多少钱么？”甘培尔问眼前这个38岁的市场部负责人。
森冈毅报了个400亿日元的最低预算，他为得出这个结论花了整整5天。这数字把他自己也吓了一跳，当时这家公司的年销售额也不过800亿日元。此前，公司开园后最大一笔投资是140亿日元的“蜘蛛侠惊魂历险记”。
USJ也没什么资本可以继续耗下去。和美国好莱坞、奥兰多这两家由美国NBC环球（NBC Universal）直营的主题乐园不同，目前日本环球影城和NBC环球没有任何资本上的关系。
大阪市曾是它最大的出资者，第二大出资方曾是美国音乐公司（MCA，当时环球影业是它旗下的生意），加上日本关西财界，最初的出资公司和团体有40家左右。在甘培尔于 2004年接手之前，这个光鲜的乐园一直都没有一个愿意担责任的实际领导者—大阪市没有做生意的经验，环球影业那边的目的也只是拿版权费，对收益并不感兴趣。
甘培尔最头疼的问题就是钱。日本金融机构为USJ提供的贷款条件相当苛刻，加上地租和各种借款，USJ每年仅还款就要花130亿日元。从2004年开始，USJ持续赤字。想要补救掉下来的游客数，却没有钱投资新项目。
隶属于美国高盛（Goldman Sachs）、拿着荷包站在门口的私募基金GS Capital Partners，向甘培尔开出2010年上市的条件，否则就要把钱收回去。
接下来的几年，甘培尔接连做了削减成本、提升效率这些生意人该有的举措，有了资金，他也可以陆续做一些设备更新和新项目投资。
甘培尔带着USJ于2007年在东京证交所创业板成功上市，但没多久，2008年金融风暴刮起，当年年底公司股价就从峰值的9.09万日元滑到2.8万日元。甘培尔决定在2009年退市，“环境已经和上市时大不一样，投资者也在变得保守。”他不希望股东因为短期业绩变动就不敢对大型设施继续投资。
包括东京迪士尼，都在观望着日本唯一称得上对手的环球影城能不能恢复点生气。但USJ每年对新项目的投资根本不能和迪士尼相比，那个东边的优等生每年项目投资额都有几百亿日元。
在这个节衣缩食的时候，面对森冈毅提出400亿日元的投资项目—还不能立刻收回成本—甘培尔甩下一句话，“先从我的尸体上跨过去。”
森冈毅经历了地狱般的3个月。
为了说服甘培尔，他花费两周准备资料和说辞。但整个高管团队里，赞成他这个新员工疯狂想法的只有当时的运营本部长。
在他犹豫要不要来USJ的时候，也听说了一些传闻，很多人都把USJ经营不振的原因归结为“偏离了电影主题乐园”这一业务。甘培尔在重建USJ时导入了Hello Kitty、芝麻街、Snoopy这些形象，还有和电影毫无关系的晚间灯饰活动“魔幻星光大游行”，想用这种可爱造型吸引女性客流。但很多粉丝，包括公司董事都还是希望USJ能够重新抓住“电影”这个关键词。
他这么选择，在公司成了众矢之的，他也能感受到，那些回归电影的期待落到了他身上。
森冈毅在当年的全员大会上宣布了一个决定，他说，USJ会从“电影专卖店”转换为“娱乐买手店”。他无法忘记向包括中层在内的员工宣布这个决议之后空气的沉重感，“仿佛能看见空间的扭曲。”他说。
如果USJ能够满足于每年400万人的集客能力，只集中于电影这个策略也还行，但实际上，这种程度的人数完全不能维持巨大乐园的运营。
森冈毅算出了日本环球影城的潜力客流—至少每年能够吸引1000万游客。
他和甘培尔瞄准了关西以外的客流。一直以来，东京、大阪之间存在一个交通费的“3万日元之沟”，愿意跨越这道沟游向对岸的人只占全部客流的一成不到。
森冈毅还听说了另一个挺有利的消息—日本人在选择娱乐活动的时候，一年间只有一成消费于电影。他没有说明这个指标来自哪里，但是，到了2014年日本经济产业省统计时，在所有内容产业当中，日本人花在电影上的钱也只剩1.7%了。
“就娱乐的范畴来说，出于‘打动人’这个目标，有很多种类能够包括进来，比如戏剧、漫画、动画、游戏、音乐、体育等。有点像时尚买手店Beams的味道。”
他说的Beams是一家总部位于东京、按照买手品味去选购商品的公司，里面不仅有各种品牌的服装，也涉足了咖啡、室内设计、音乐、艺术等领域。这种定位上的扩充，也许会让日本环球影城变得和其他几家不那么一样。
这个数学狂人建了3个模型，通过3种不同的需求预测法验证了哈利·波特项目成功的可能性。即便对于甘培尔，这些充满利润前景的数字也有极大诱惑力。
但他们还面临一个问题，在2014年哈利·波特园区开园前的3年间，他们将不会有任何多余的钱去投资新项目，一旦人气减弱销售额下降，公司就会再次倒向危机边缘。
甘培尔决定把这笔钱花出去。2012年5月10日，他对外正式宣布了这个消息。
奥兰多“哈利·波特的魔法世界”的成功已经证明这是个不错的品牌。在主题公园业界，强品牌都会有高额版权费。从2005年开始，甘培尔每年都要付给NBC环球总收入7.5%的版权费。
但这总比那些吸引力逐年淡化的电影品牌来得划算。外星人电影《ET》的确曾红极一时，但是在USJ，这个项目不到10年就消失了，因为没有人气就意味着投资没有效率。
森冈毅对哈利·波特的品牌判断是“S”级。共有7800万日本人观看了哈利·波特系列全部8部电影，这个数字迄今没能被其他作品超越。在日本排名前10的历代畅销书中，有4本是《哈利·波特》。更吸引人的是，它的受众也超越了年龄界限。
为此，USJ也得忍上3年。实际上，2014年完工时，“哈利·波特的魔法世界”这个项目的实际花销已经升至450亿日元。这种一边倒的预算结构造成一个恶果，除了此前已经计划的“环球奇境”，USJ每年拨给设备投资上的预算只有20亿日元，在东京迪士尼，这只是个游行的费用预算。
森冈毅得想办法让更多人来环球影城。这一次，他从“游客人口构成比”这个指标上发现了公司的弱点。
USJ和竞争公司相比，孩子的年龄越小，游客数差距越大，尤其是3至6岁儿童家庭来园比例极低。按照他的计算，如果这个段位的来客达到他手头数据的平均值，USJ的游客数量至少会增加一成，做得好的话会增加两成。
但只要扫一眼USJ的设施就知道，有一半游乐项目根本就不是为小孩子设计的，它们要么有恐怖内容，要么有乘坐的身高限制，而且，游客们不会因为只增加了一两个项目就带孩子来。
在如今的USJ里，原先散落在园内各处的3个角色—芝麻街里的Elmo、Snoopy，以及Hello Kitty成为了“环球奇境”的新主角，这也让他们自己松了一口气—这些形象和环球影城本身气质也不算太搭，把它们集中到一起，体验反而更好一些。
为了节省成本，园区内芝麻街的旋转木马就是原来绿野仙踪的“奥兹国”使用的那一座。但无论如何，这个集中了28个游乐项目，以粉红色为底色的新园区，帮USJ抓住了不少低龄儿童父母的钱袋。
2010年，每年造访USJ的游客有740万，环球奇境建成后，人数上升到975万人。“长期来看，关西地区每年有将近20万人的3岁儿童，一个家族能够带来3至4人的客流，每年可以实现70万人的增长。”森冈毅说。
在Hello Kitty之后，更多来自日本的角色正在踏入这座带有独一无二风格的环球影城。首先是怪物猎人，他想要在夏天把这个项目放到乐园里，因为不仅能够吸引狂热粉丝，暑假还能吸引学生客流。怪物猎人品牌负责人辻本良三正好有意愿和他们合作，他们最终打算在乐园树立真实比例的大型怪物“里奥莱瓦斯稀少种”—它在游戏里高达20米。
和它类似的点子一直延续到现在。今年春季，USJ将园区的一部分划拨为Cool Japan园区，里面的4个项目都是日本原创人气作品，他们还原了在动漫中身高15米的“进击的巨人”。
有时候，人气暴涨未必是好事。如果你知道来年USJ有个超有趣的新主题园区会开张，你还会在此之前去USJ吗？
森冈毅愁透了。“平均来说，很多人每两三年会去一次主题乐园。预估大约有5%的人会因为等待哈利·波特开园而放弃2013年来园。”
更糟糕的是，那一年也是东京迪士尼30周年。森冈毅手上有上一次的较量数据—根据东京迪士尼25周年对USJ的影响，2013年预计会比历年人数减少5%至10%。
加起来，这两件事可能会让游客数量降低10%至 15%，按此前经验，想要拿到两位数的增长，至少需要两轮大型活动。这一年，因为前两年业绩有回升，他可以用在设备投资上的预算额度增至20亿日元。
他想到了一个倒开云霄飞车的点子。但是第二天，这个想法遭到了技术部的反对，“云霄飞车向前开，经过对乘客所受负荷（重力加速度）的缜密计算，向后开的话很可能会降低安全性。”
另一个担忧是，这种改动需要重新获得当局认证，这也要花费时间，但他也不剩什么不花钱的好点子了。他算幸运，最终前两个验证都没有问题。之后，他们开发了向后运行的车辆。和向前运行的淡紫色列车相对，向后开的车身被涂成了大红色。
就在此时，日本人气偶像团体SMAP同意和他们合作，同步发行了单曲Battery，电视广告也是用这支歌作为背景音乐。这为逆行云霄飞车提升了知名度。
2013年春天，云霄飞车前的长队，创下了日本等待游乐园设施排队的纪录—9小时40分钟。另一个使用4K3D技术、在夏天开幕的蜘蛛侠项目也获得了成功。
这个团队已经相当精打细算。USJ在集客效果和顾客满足同等条件下对设施和演出投入的开发成本，只有业界平均水准的七八成。
和营造梦想世界的迪士尼不同，USJ的生意人角色愈发明确。
在以低成本创造话题这件事上，他们是个好手。2013年，他们原创的“生化危机”体验式逃脱项目企划，没有更新大型设备就吸引了媒体的眼球；今年，USJ再次推出了一个同主题解谜逃脱游戏，合作方是此前我们报道过的Scrap—一家专门运营实景逃脱游戏项目的公司。
甘培尔正在享受哈利·波特项目带来的绝佳影响，他已为此忍了3年。“哈利·波特的魔法世界”开园第一天就有3000人蜂拥而至，从当月开始，USJ已经连续7个月刷新了单月入场人数。今年2月20日，USJ第一次突破了14年前开业时创下的最高入园人数纪录。
也有人质疑这个乐园在抓住一切赚钱的机会—不惜让体验变差。4月4日，来自日本大分县的后藤惠9时多进入大阪环球影城，她花了快两个小时领取进入“进击的巨人”设施的整理券—这是USJ对几项热门项目实施分段限人次入场的措施。
后藤惠也不时听到广播在兜售几种针对不同项目的快速通行券，购买它们可以不用排队直接入场。不到十点半，全场所有快速通行券全部售罄。
对甘培尔来说，坏消息是有不少像后藤惠这样的人，入园两小时还没有开始体验任何项目，而好消息是，即便如此，这个28岁的姑娘已经去USJ玩过5次了。“对我来说，等待倒不算无聊，甚至相反，会有些期待感。”她说。
这些期待之所以产生，是因为她不知道“进击的巨人”所在的Cool Japan新园区都会有些什么花样。为了让这种期待感持续下去，甘培尔也想不断增加新项目。但是USJ目前的园区规划受限—哈利波特园区也是硬将停车场改为立体式之后才挤出的地皮。
甘培尔想要找新地皮扩张，就像东边的迪士尼一样。如今的大阪市长桥下彻正在大力游说赌场解禁，但他并不希望USJ参与这事儿。甘培尔对此很不满，“我不明白他为什么那么说。我们可以在资本层面担任牵头的角色，虽然我们没有赌场运营经验，但我们可以找到合作伙伴一起来做。”
这倒不能说没有先例。新加坡环球影城的运营方就在主题乐园隔壁开了一家赌场，开业第一天就吸引了3.6万人入场。这一次，甘培尔绝不会对机会视而不见。