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【摘要】 自进入知识经济时代以来，高职高专院校间的竞争日趋激烈，而院校的绩效考核管理体系的建立与实施便成了学校发展的重要一环。文章引入绩效考核管理概念，分析高职高专院校现行绩效考核管理中存在的问题，并提出改进绩效考核管理工作的建议。
【关键词】 绩效考核 PDCA原理 高职高专院校 教师 激励
21世纪我国高职高专教育面临新的机遇与挑战，为了适应新的形式要求，高校管理制度改革应进一步向前大力度推进，使高校管理和市场经济相适应。而进行高校绩效评价管理是优化高等教育资源配置的要求，也是完善现行的高校绩效管理体系的要求。高校绩效评价管理对于有效加强师资建设、进一步提高办学效益和教育质量、实现学校自身发展的可持续性和推动我国经济发展和社会进步，都具有极其重要的长远意义和现实意义，各高职高专院校都必须高度重视。
高职高专院校也越来越注重运用现代管理手段开展绩效考核，而绩效考核与院校的现状和发展战略、人力资源政策、规划、教职工的薪酬、培训、晋升和整体素质等许多环节都联系在一起。绩效考核要有成效，就必须充分考虑到考核方案的适用、适度、适量、实时，并考虑持续发展和环境的变化，科学合理地实施考核方案。PDCA循环也叫“戴明环”，是美国管理大师戴明发明的，指出了质量持续改进的原理。PDCA循环是成功管理都须经历的四个阶段，即计划阶段（Plan）、实施阶段（Do）、检查阶段（Check）和处理（改进）阶段（Action），这四个阶段循环往复、呈螺旋式上升。绩效管理的PDCA循环如图1所示。
一、绩效考核管理的概念
所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目标和如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强教职员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。绩效管理的最终目的就是提高教职员工的能力和素质，改进与提高学校绩效水平。而绩效考核的根本目的就是通过考核管理手段促进绩效的提高。它是一个必须与高职高专院校实际结合的管理系统。院校的绩效考核，并不是为了人为地把教职员工分出个三六九等，也不是以此作为奖惩的依据，而是为了分析问题，找出差距和原因、实施改进、提高教职员工的工作业绩和学校的办学质量和社会美誉度。运用PDCA的原理可以有效地实施绩效考核和管理：制定绩效考核实施计划（Plan）、根据目标和计划实施执行（Do）、根据目标和计划实施执行的结果进行检查和评定（Check）、对计划实施的记过进行评估和改进（Actoin）。然后继续沿着这四个阶段根据评估和改进计划对照新目标重新制定绩效考核实施计划，如此不断地循环并达到持续改进的目标。每一项工作从开展到完成都运用PDCA循环原理，那么PDCA四个方面循环往复，大循环中有小循环，并且每一个都呈螺旋上升。对高职高专院校而言，这样不仅提高每个教职员工的绩效，更是整个院校绩效考核质量的提高、管理水平的提高和社会美誉度的提高。
二、绩效考核管理的现代意义
绩效考核管理是一种正式规范的员工评估制度，它是通过系统的方法、原理，对照工作目标或绩效标准，采用科学的定性和定量的方法评定和测量员工工作职责履行程度、工作目标完成情况、员工的发展情况等，并将上述评定结果反馈给员工的过程。而传统的人事考核，尽管也以绩效为根本目标，但管理者们只关心结果而根本不考虑过程，更不注重原因，而好的动机才会产生好的结果。一个好的院校绩效考核管理体系更加注重“以人为本”的理念，能科学、客观、全面、公正、准确地评价教职员工个体及其整体队伍的能力和水平，准确地反映教职员工队伍整体结构组合是否优化合理、员工队伍现状与有关岗位需要相适应的程度、员工的工作质量是否符合要求、教职员工的培训计划是否收到理想的效果等方面的信息，为教职员工的职务升降、聘任及今后工作发展提供重要的参考依据。考核的管理者则更多担任起引导者或教练员的角色，关注绩效的改进与能力的提升，帮助有关教职员工清楚地认识到工作中存在的问题和差距，以便及时地采取相应措施，解决工作中暴露出的缺陷，不断地改进和完善工作，同时对教职员工的成长及工作的积极性会产生了鞭策和激励作用，也为高校管理层更好地进行统筹管理、决策和控制提供科学依据，有助于建立科学、规范、公正的竞争机制和激励机制，引导和促进教职员工把个人的奋斗目标融入到学校发展的大目标上来，确保教职员工的工作过程、工作结果始终与学校目标保持一致，实现组织与个人价值、效益的双赢。
三、高职高专院校绩效考核管理中存在的问题
1、考核定位存在偏差与模糊
当前，大部分高职高专院校没有真正理解绩效管理的真实含义，而是简单地认为绩效管理就是绩效考核，认为做了绩效考核就是实施了绩效管理，这是对绩效管理比较普遍的一种误解，结果将绩效考核与完整的绩效管理割裂开来。而流行的绩效考核方式是在公历年度结束时，对教师的教育教学职责的履行情况进行评价，平时缺乏对教工绩效的管理，缺少绩效沟通和考核结果反馈。考核定位的模糊主要表现在考核缺乏明确的目的，仅仅是为了考核而进行考核。考核的着眼点也是教职工工作的过去，着重点是管理者的单向判断，考核结果也往往仅仅是为了期末发奖金或课时津贴，将考核定位于确定利益分配的依据和工具。管理形式上也是专制管理，必然使得很多教职工对这种片面的评价产生抵触情绪，产生心理压力。最终，考核不但达不到预期目标，即总结教学成果由此改善教学质量、激发教师工作热情，反而在管理者和教工之间形成一些障碍，阻碍绩效管理的良性循环，造成负面效果。
2、评价指标体系缺乏科学性
目前，我国的高职高专院校应属于培养全面发展的高等技术应用性专门人才的教学型或教学研究型大学，因而此类院校科研工作只是教师工作相对少的部分，而更多的工作应是如何教好书，如何培养合格的应用型人才。然而，由于目前各院校参加各类评估或院校间的评比排名，都是以科研经费的多少、SCI、EI文章的多少为主要依据，不少院校为了追求名次，在教师的考核评价上过分强调科研成果的数量，在评价教师业绩的时候，发表了多少核心期刊类的文章、被SCI收录的学术论文，或完成了多少国家级、省级的科研项目，往往成为了最重要的评价标准，至于在教学改革或课程设置上花了多少精力，或在培养学生方面投入了多少心血，却往往少有人过问，因此导致高职高专院校的教师为了多出、快出科研成果而忽视了教学，在校园内普遍存在“重科研轻教学”、“重量轻质”的不良现象。
3、评价周期不合理
多数高职高专院校的绩效考核为一年一次，每公历年度年底进行，考评周期设置单一，缺乏全面性和灵活性。实际上，不同性质的工作需要不同的考核周期。对于有一定规律性和周期性的教学及相关的事务性管理工作，可以采用一年一次的考核办法，因为此类工作具有相对的稳定性，只需要日常的考察便可得出准确结论；而对于科研项目，每个项目的周期长短不一，通常需要2—5年甚至更长的时间才能结项，而教职工的很多工作成果也可能等到结项时才能体现出来；但对于一些在某个较短时段内急需完成的重要工作则应另外配备相应的考核，因为该项工作完成后在短期内组织考评即能得到考核者对被考核者的工作实绩较准确的评价。如果等到年底才进行考核的话，多半就只能凭主观、模糊的印象了，那样难免有失偏颇。
4、考核结果缺乏反馈与沟通
在目前的绩效管理中，大部分院校都对员工从不同层面给予绩效考核打分。绝大部分院校对这些做法只是流于形式，忽略了绩效反馈这一环节，对于打分的结果大部分是处于保密状态，并不能及时把考核结果反馈给教工本人，只是由学校的管理部门掌握，也有的只反映给院系一级领导，甚至有时教师本人对考核结果都不清楚，仅知道自己考核合格还是不合格，根本不知道自己哪些方面存在问题需要改进，更谈不上如何改进。无论是哪种形式，大多数学校都没有反馈和沟通得分的高低，没有人真正对绩效考核结果进行认真分析，这种考核可以说对绩效的提高根本起不到积极作用，失去了实施的本义。
四、对改进当前高校绩效管理问题的对策
科学合理的绩效考核管理体系应在坚持“公平、公开、客观、开放沟通、坚持效率优先、多劳多得”原则的基础上，建立起切实有效的竞争激励机制，充分调动人的主观能动性和创造性；将学校自身特点同学校发展战略目标相结合，将教职工的个人发展与组织发展相结合，制定出一套切实可行的政策、办法和激励竞争机制，优化师资队伍建设，切实推动高职高专院校教学工作的不断提高。针对目前高职高专院校绩效考核管理工作中出现的各种的问题，我们有必要从根源查找原因、认真分析，对症下药地改进绩效考核管理工作。
1、改变考核观念
绩效考核管理是一种人力资源管理理论和系统，其中的人为因素一直是绩效考核面临的主要问题。由于高校德、能、勤、绩四个方面在考核体系中均是重要内容，使得定性与定量的考核标准都存在，这对考核者或考核组织的素质提出了较高的要求，由于考核者的工作作风和所受教育、修养、个人素质的不同，对于主观性内容的考核难以避免出现标准的不统一，造成考核结果出现偏差。对于此类问题，一是要对考核者进行培训，使考核者掌握具备一定的专业理论知识，掌握实践操作方法与技巧，因此必须对院系及人事部门相关负责人进行专业的培训；二是在制定考核标准时要尽量把定性考核的内容进行量化，难以量化的也要把考核内容划分成不同的层次，以工作态度与工作业绩相结合的方式来确定等次；三是考核不仅要求主管领导参与，被考核者的服务对象、同事也要在考核中积极参与，如对教师的考核，所教的学生评价要作为重要的考核内容；四是要对教师进行大量宣传，使教师真正理解和接受绩效考核管理转变观念，积极配合，最大限度地避免人为因素对考核结果造成的负面影响，最终保证绩效考核管理在高职高专院校的顺利实施。
2、做好岗位分析，明晰职责范围，正确确定考核定位
绩效管理的基础是工作岗位分析，不做工作岗位分析，绩效管理就失去了必要的理论基础，由此而建立的绩效考核体系的科学性就很难保证，绩效管理的实际效果也就无法实现。因此作为人事部门必须转变现有管理理念，深入实际做好这一基础工作，要根据院校的发展战略定位去分析每个岗位必须具备的技术、知识、能力与责任，并区分本工作与其他工作的差异，编制工作描述与职务说明书，以明晰每个教职员工的工作职责，从而为绩效考核管理提供科学依据。目前，高职院校开始逐步实行聘任制，逐渐建立了“按需设岗、公开招聘、竞聘上岗、择优录用”的用人机制。因此，必须明确不同职称和不同岗位教工工作职责和发展目标，如教师与教辅、管理岗位的职责和目标应有明确的区别。考核定位就是通过绩效考核解决什么问题。一切管理制度和方法，都应以院校发展战略和总体目标为中心，这样才能使手段、方法和目的统一起来。目前，高职高专院校应属于教学型和职业技术并重的学院，其学校发展战略与其他高校不同，对教师绩效考评指标的侧重点或权重应有差别，对教师的考核应侧重于教学态度、水平和效果等指标。
3、合理设置考核周期，重视过程评价
学校对教师的考核应弱化年终考核，强化聘期考核，全面考核整个聘期的业绩。在评价周期上根据绩效管理的需要、工作任务的完成周期以及教师的工作性质决定业绩评价的周期，将包含综合素质、能力比重较大的考评项目归并入年度考核体系中。学校对教师的绩效评估应该贯穿在整个教学与科研活动的过程中，教师的个人日常工作表现及其发展的潜力都可以成为评估的依据，立足于提高教学实效和为教师的专业发展提供有效的指导，在获得正确评估结果的基础上对优秀的教师进行奖励，真正发挥出绩效评估的功能。对于新教师每年都要进行正式详尽的评价和指导，以促进其尽早进入角色并在工作中更快更好的发展。对于有经验的、长期聘用的教师则可以简化评价手续，为他们提供更多的时间和精力钻研教学和科研任务。另外根据工作实际灵活增设短期重大任务量化评价制度，对短期重大任务的完成效果进行及时跟踪评议，并将其列为绩效管理评价体系中的重要内容之一。
4、公开考核结果，建立畅通的沟通渠道
在整个绩效考核管理期间，管理者都需要不断地与教师进行沟通，以解决实施过程中出现的问题，纠正失误和偏差，并随着具体工作的展开随时对绩效计划进行调整，必要时以例会形式定期进行沟通，让教职工了解考核的具体情况，有利于考核的公平、公正性，也有利于高校管理目标的实现。让教职工在一定程度上参与考核标准的制定，明白考核过程的程序，了解考核的结果，熟悉考核的实施细节，不仅是考核工作民主化的反映，也是组织管理科学化的客观要求。在沟通过程中，管理者要注意沟通技巧，避免上级主宰一切、教训下级，也不能泛泛的、抽象的反馈，要用具体结果支持结论。注意考核结果出来以后，应及时采取不同方式进行通告，如对优秀人员的公示，对不同等次人员在不同范围内公告考核结果，对考核结果不理想的人员进行个别谈话，告知考核不理想的原因。通过这些方式方法，发自内心的帮助教职工改正自己的不足，调整下一年度的工作计划，关心其工作和发展，平等、务实地进行沟通，促成问题的解决。
5、绩效考核结果的有效使用
绩效评估的结果不仅仅是用来作为年度考核等级评定的，更重要的是通过考核，让被考核者认可考核结果，客观地认识自己、改进工作；同时也为进一步实现提升自我的新目标而明确努力方向。另一方面领导者还应该帮助教工作出绩效改进计划，即如何提高绩效水平，而在这个过程中要因人而异，要根据不同对象和具体情况采取不同程度的强化行为。例如对看重机会的老师，如果表现优秀，若其在学历、学位还有待提高，可以优先安排或创造条件让其攻读学位；对层次较高，需要扩大视野的，可以帮助争取国家留学基金委、教育部及其他部位、省市等地方出国培训项目，利用政府间交换奖学金、国际奖学金组织及合作研究等出国交流项目，有计划有重点地资助优秀教师及学术带头人到境外名牌大学、研究院进行学术进修，将加强国际间合作与交流，作为学校师资培训的一项日常工作来抓。绩效改进是整个绩效管理的最终目的，也是绩效管理能否见效的关键。高职院校应尽力采取措施创造有利于教工绩效管理工作开展的内部环境，使教工积极主动地参与和支持绩效管理工作，从而实现教工素质不断提高，促进学校可持续发展。
（注：本文属2010年江苏农林职业技术学院科研项目（2010C18）。）
【参考文献】
[1] 蒋国杰：高校年终考核存在的问题与对策研究[J].淮海文汇，2010（3）.
[2] 韩敏：对高校运用PDCA原理实施绩效考核管理的探讨[J].青岛远洋船员学院学报，2005（3）.
[3] 刘薇：对高校绩效评价管理的思考[J].中国新技术新产品，2008（9）.
[4] 王川邛：我国高校教师绩效管理浅析[J].长江大学学报，2008（5）.
[5] 范群：我国高校管理人员绩效考核的现状及创新分析[J].现代教育科学，2009（4）.
[6] 赵利军：提高高校教师绩效管理有效性的探讨[J].河北职业技术学院学报，2007（6）.
[7] 孙文胜：浅谈高校绩效管理[J].中小企业管理与科技，2010（5）.
[8] 李冬宁：高校绩效管理必须坚持以人为本理念[J].教育管理与评价，2011（8）.
【关键词】 绩效考核 PDCA原理 高职高专院校 教师 激励
21世纪我国高职高专教育面临新的机遇与挑战，为了适应新的形式要求，高校管理制度改革应进一步向前大力度推进，使高校管理和市场经济相适应。而进行高校绩效评价管理是优化高等教育资源配置的要求，也是完善现行的高校绩效管理体系的要求。高校绩效评价管理对于有效加强师资建设、进一步提高办学效益和教育质量、实现学校自身发展的可持续性和推动我国经济发展和社会进步，都具有极其重要的长远意义和现实意义，各高职高专院校都必须高度重视。
高职高专院校也越来越注重运用现代管理手段开展绩效考核，而绩效考核与院校的现状和发展战略、人力资源政策、规划、教职工的薪酬、培训、晋升和整体素质等许多环节都联系在一起。绩效考核要有成效，就必须充分考虑到考核方案的适用、适度、适量、实时，并考虑持续发展和环境的变化，科学合理地实施考核方案。PDCA循环也叫“戴明环”，是美国管理大师戴明发明的，指出了质量持续改进的原理。PDCA循环是成功管理都须经历的四个阶段，即计划阶段（Plan）、实施阶段（Do）、检查阶段（Check）和处理（改进）阶段（Action），这四个阶段循环往复、呈螺旋式上升。绩效管理的PDCA循环如图1所示。
一、绩效考核管理的概念
所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目标和如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强教职员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。绩效管理的最终目的就是提高教职员工的能力和素质，改进与提高学校绩效水平。而绩效考核的根本目的就是通过考核管理手段促进绩效的提高。它是一个必须与高职高专院校实际结合的管理系统。院校的绩效考核，并不是为了人为地把教职员工分出个三六九等，也不是以此作为奖惩的依据，而是为了分析问题，找出差距和原因、实施改进、提高教职员工的工作业绩和学校的办学质量和社会美誉度。运用PDCA的原理可以有效地实施绩效考核和管理：制定绩效考核实施计划（Plan）、根据目标和计划实施执行（Do）、根据目标和计划实施执行的结果进行检查和评定（Check）、对计划实施的记过进行评估和改进（Actoin）。然后继续沿着这四个阶段根据评估和改进计划对照新目标重新制定绩效考核实施计划，如此不断地循环并达到持续改进的目标。每一项工作从开展到完成都运用PDCA循环原理，那么PDCA四个方面循环往复，大循环中有小循环，并且每一个都呈螺旋上升。对高职高专院校而言，这样不仅提高每个教职员工的绩效，更是整个院校绩效考核质量的提高、管理水平的提高和社会美誉度的提高。
二、绩效考核管理的现代意义
绩效考核管理是一种正式规范的员工评估制度，它是通过系统的方法、原理，对照工作目标或绩效标准，采用科学的定性和定量的方法评定和测量员工工作职责履行程度、工作目标完成情况、员工的发展情况等，并将上述评定结果反馈给员工的过程。而传统的人事考核，尽管也以绩效为根本目标，但管理者们只关心结果而根本不考虑过程，更不注重原因，而好的动机才会产生好的结果。一个好的院校绩效考核管理体系更加注重“以人为本”的理念，能科学、客观、全面、公正、准确地评价教职员工个体及其整体队伍的能力和水平，准确地反映教职员工队伍整体结构组合是否优化合理、员工队伍现状与有关岗位需要相适应的程度、员工的工作质量是否符合要求、教职员工的培训计划是否收到理想的效果等方面的信息，为教职员工的职务升降、聘任及今后工作发展提供重要的参考依据。考核的管理者则更多担任起引导者或教练员的角色，关注绩效的改进与能力的提升，帮助有关教职员工清楚地认识到工作中存在的问题和差距，以便及时地采取相应措施，解决工作中暴露出的缺陷，不断地改进和完善工作，同时对教职员工的成长及工作的积极性会产生了鞭策和激励作用，也为高校管理层更好地进行统筹管理、决策和控制提供科学依据，有助于建立科学、规范、公正的竞争机制和激励机制，引导和促进教职员工把个人的奋斗目标融入到学校发展的大目标上来，确保教职员工的工作过程、工作结果始终与学校目标保持一致，实现组织与个人价值、效益的双赢。
三、高职高专院校绩效考核管理中存在的问题
1、考核定位存在偏差与模糊
当前，大部分高职高专院校没有真正理解绩效管理的真实含义，而是简单地认为绩效管理就是绩效考核，认为做了绩效考核就是实施了绩效管理，这是对绩效管理比较普遍的一种误解，结果将绩效考核与完整的绩效管理割裂开来。而流行的绩效考核方式是在公历年度结束时，对教师的教育教学职责的履行情况进行评价，平时缺乏对教工绩效的管理，缺少绩效沟通和考核结果反馈。考核定位的模糊主要表现在考核缺乏明确的目的，仅仅是为了考核而进行考核。考核的着眼点也是教职工工作的过去，着重点是管理者的单向判断，考核结果也往往仅仅是为了期末发奖金或课时津贴，将考核定位于确定利益分配的依据和工具。管理形式上也是专制管理，必然使得很多教职工对这种片面的评价产生抵触情绪，产生心理压力。最终，考核不但达不到预期目标，即总结教学成果由此改善教学质量、激发教师工作热情，反而在管理者和教工之间形成一些障碍，阻碍绩效管理的良性循环，造成负面效果。
2、评价指标体系缺乏科学性
目前，我国的高职高专院校应属于培养全面发展的高等技术应用性专门人才的教学型或教学研究型大学，因而此类院校科研工作只是教师工作相对少的部分，而更多的工作应是如何教好书，如何培养合格的应用型人才。然而，由于目前各院校参加各类评估或院校间的评比排名，都是以科研经费的多少、SCI、EI文章的多少为主要依据，不少院校为了追求名次，在教师的考核评价上过分强调科研成果的数量，在评价教师业绩的时候，发表了多少核心期刊类的文章、被SCI收录的学术论文，或完成了多少国家级、省级的科研项目，往往成为了最重要的评价标准，至于在教学改革或课程设置上花了多少精力，或在培养学生方面投入了多少心血，却往往少有人过问，因此导致高职高专院校的教师为了多出、快出科研成果而忽视了教学，在校园内普遍存在“重科研轻教学”、“重量轻质”的不良现象。
3、评价周期不合理
多数高职高专院校的绩效考核为一年一次，每公历年度年底进行，考评周期设置单一，缺乏全面性和灵活性。实际上，不同性质的工作需要不同的考核周期。对于有一定规律性和周期性的教学及相关的事务性管理工作，可以采用一年一次的考核办法，因为此类工作具有相对的稳定性，只需要日常的考察便可得出准确结论；而对于科研项目，每个项目的周期长短不一，通常需要2—5年甚至更长的时间才能结项，而教职工的很多工作成果也可能等到结项时才能体现出来；但对于一些在某个较短时段内急需完成的重要工作则应另外配备相应的考核，因为该项工作完成后在短期内组织考评即能得到考核者对被考核者的工作实绩较准确的评价。如果等到年底才进行考核的话，多半就只能凭主观、模糊的印象了，那样难免有失偏颇。
4、考核结果缺乏反馈与沟通
在目前的绩效管理中，大部分院校都对员工从不同层面给予绩效考核打分。绝大部分院校对这些做法只是流于形式，忽略了绩效反馈这一环节，对于打分的结果大部分是处于保密状态，并不能及时把考核结果反馈给教工本人，只是由学校的管理部门掌握，也有的只反映给院系一级领导，甚至有时教师本人对考核结果都不清楚，仅知道自己考核合格还是不合格，根本不知道自己哪些方面存在问题需要改进，更谈不上如何改进。无论是哪种形式，大多数学校都没有反馈和沟通得分的高低，没有人真正对绩效考核结果进行认真分析，这种考核可以说对绩效的提高根本起不到积极作用，失去了实施的本义。
四、对改进当前高校绩效管理问题的对策
科学合理的绩效考核管理体系应在坚持“公平、公开、客观、开放沟通、坚持效率优先、多劳多得”原则的基础上，建立起切实有效的竞争激励机制，充分调动人的主观能动性和创造性；将学校自身特点同学校发展战略目标相结合，将教职工的个人发展与组织发展相结合，制定出一套切实可行的政策、办法和激励竞争机制，优化师资队伍建设，切实推动高职高专院校教学工作的不断提高。针对目前高职高专院校绩效考核管理工作中出现的各种的问题，我们有必要从根源查找原因、认真分析，对症下药地改进绩效考核管理工作。
1、改变考核观念
绩效考核管理是一种人力资源管理理论和系统，其中的人为因素一直是绩效考核面临的主要问题。由于高校德、能、勤、绩四个方面在考核体系中均是重要内容，使得定性与定量的考核标准都存在，这对考核者或考核组织的素质提出了较高的要求，由于考核者的工作作风和所受教育、修养、个人素质的不同，对于主观性内容的考核难以避免出现标准的不统一，造成考核结果出现偏差。对于此类问题，一是要对考核者进行培训，使考核者掌握具备一定的专业理论知识，掌握实践操作方法与技巧，因此必须对院系及人事部门相关负责人进行专业的培训；二是在制定考核标准时要尽量把定性考核的内容进行量化，难以量化的也要把考核内容划分成不同的层次，以工作态度与工作业绩相结合的方式来确定等次；三是考核不仅要求主管领导参与，被考核者的服务对象、同事也要在考核中积极参与，如对教师的考核，所教的学生评价要作为重要的考核内容；四是要对教师进行大量宣传，使教师真正理解和接受绩效考核管理转变观念，积极配合，最大限度地避免人为因素对考核结果造成的负面影响，最终保证绩效考核管理在高职高专院校的顺利实施。
2、做好岗位分析，明晰职责范围，正确确定考核定位
绩效管理的基础是工作岗位分析，不做工作岗位分析，绩效管理就失去了必要的理论基础，由此而建立的绩效考核体系的科学性就很难保证，绩效管理的实际效果也就无法实现。因此作为人事部门必须转变现有管理理念，深入实际做好这一基础工作，要根据院校的发展战略定位去分析每个岗位必须具备的技术、知识、能力与责任，并区分本工作与其他工作的差异，编制工作描述与职务说明书，以明晰每个教职员工的工作职责，从而为绩效考核管理提供科学依据。目前，高职院校开始逐步实行聘任制，逐渐建立了“按需设岗、公开招聘、竞聘上岗、择优录用”的用人机制。因此，必须明确不同职称和不同岗位教工工作职责和发展目标，如教师与教辅、管理岗位的职责和目标应有明确的区别。考核定位就是通过绩效考核解决什么问题。一切管理制度和方法，都应以院校发展战略和总体目标为中心，这样才能使手段、方法和目的统一起来。目前，高职高专院校应属于教学型和职业技术并重的学院，其学校发展战略与其他高校不同，对教师绩效考评指标的侧重点或权重应有差别，对教师的考核应侧重于教学态度、水平和效果等指标。
3、合理设置考核周期，重视过程评价
学校对教师的考核应弱化年终考核，强化聘期考核，全面考核整个聘期的业绩。在评价周期上根据绩效管理的需要、工作任务的完成周期以及教师的工作性质决定业绩评价的周期，将包含综合素质、能力比重较大的考评项目归并入年度考核体系中。学校对教师的绩效评估应该贯穿在整个教学与科研活动的过程中，教师的个人日常工作表现及其发展的潜力都可以成为评估的依据，立足于提高教学实效和为教师的专业发展提供有效的指导，在获得正确评估结果的基础上对优秀的教师进行奖励，真正发挥出绩效评估的功能。对于新教师每年都要进行正式详尽的评价和指导，以促进其尽早进入角色并在工作中更快更好的发展。对于有经验的、长期聘用的教师则可以简化评价手续，为他们提供更多的时间和精力钻研教学和科研任务。另外根据工作实际灵活增设短期重大任务量化评价制度，对短期重大任务的完成效果进行及时跟踪评议，并将其列为绩效管理评价体系中的重要内容之一。
4、公开考核结果，建立畅通的沟通渠道
在整个绩效考核管理期间，管理者都需要不断地与教师进行沟通，以解决实施过程中出现的问题，纠正失误和偏差，并随着具体工作的展开随时对绩效计划进行调整，必要时以例会形式定期进行沟通，让教职工了解考核的具体情况，有利于考核的公平、公正性，也有利于高校管理目标的实现。让教职工在一定程度上参与考核标准的制定，明白考核过程的程序，了解考核的结果，熟悉考核的实施细节，不仅是考核工作民主化的反映，也是组织管理科学化的客观要求。在沟通过程中，管理者要注意沟通技巧，避免上级主宰一切、教训下级，也不能泛泛的、抽象的反馈，要用具体结果支持结论。注意考核结果出来以后，应及时采取不同方式进行通告，如对优秀人员的公示，对不同等次人员在不同范围内公告考核结果，对考核结果不理想的人员进行个别谈话，告知考核不理想的原因。通过这些方式方法，发自内心的帮助教职工改正自己的不足，调整下一年度的工作计划，关心其工作和发展，平等、务实地进行沟通，促成问题的解决。
5、绩效考核结果的有效使用
绩效评估的结果不仅仅是用来作为年度考核等级评定的，更重要的是通过考核，让被考核者认可考核结果，客观地认识自己、改进工作；同时也为进一步实现提升自我的新目标而明确努力方向。另一方面领导者还应该帮助教工作出绩效改进计划，即如何提高绩效水平，而在这个过程中要因人而异，要根据不同对象和具体情况采取不同程度的强化行为。例如对看重机会的老师，如果表现优秀，若其在学历、学位还有待提高，可以优先安排或创造条件让其攻读学位；对层次较高，需要扩大视野的，可以帮助争取国家留学基金委、教育部及其他部位、省市等地方出国培训项目，利用政府间交换奖学金、国际奖学金组织及合作研究等出国交流项目，有计划有重点地资助优秀教师及学术带头人到境外名牌大学、研究院进行学术进修，将加强国际间合作与交流，作为学校师资培训的一项日常工作来抓。绩效改进是整个绩效管理的最终目的，也是绩效管理能否见效的关键。高职院校应尽力采取措施创造有利于教工绩效管理工作开展的内部环境，使教工积极主动地参与和支持绩效管理工作，从而实现教工素质不断提高，促进学校可持续发展。
（注：本文属2010年江苏农林职业技术学院科研项目（2010C18）。）
【参考文献】
[1] 蒋国杰：高校年终考核存在的问题与对策研究[J].淮海文汇，2010（3）.
[2] 韩敏：对高校运用PDCA原理实施绩效考核管理的探讨[J].青岛远洋船员学院学报，2005（3）.
[3] 刘薇：对高校绩效评价管理的思考[J].中国新技术新产品，2008（9）.
[4] 王川邛：我国高校教师绩效管理浅析[J].长江大学学报，2008（5）.
[5] 范群：我国高校管理人员绩效考核的现状及创新分析[J].现代教育科学，2009（4）.
[6] 赵利军：提高高校教师绩效管理有效性的探讨[J].河北职业技术学院学报，2007（6）.
[7] 孙文胜：浅谈高校绩效管理[J].中小企业管理与科技，2010（5）.
[8] 李冬宁：高校绩效管理必须坚持以人为本理念[J].教育管理与评价，2011（8）.