论文部分内容阅读
对管理而言，惯性思维最害人的是就管理论管理和模块化。
做咨询时间长了，发现一个很有意思的现象：一些人们想当然、几乎视为天条的看法或者规则往往有着不为人知的破绽，这些破绽就象眼睛的盲点，你看不见，但它一直在。找到这些破绽，分析破绽产生的原因，将破绽缝补起来，是做咨询的过程中很有意思的事情。
比方说，通常人们认为“缺什么补什么”，觉得自己人力资源薄弱就找咨询公司做个人力资源，觉得自己组织管控有问题就做个组织咨询。结果呢，要么补了没用，要么越补越乱，一乱，就觉得咨询公司也没用。
比方说，看多了管理的书，知道了企业管理分为战略、组织、人力资源这些“模块”，就以为一个模块一个模块地完善，最后，所有的模块加在一起，就万事大吉。
比方说，不知道产品的市场容量，就到处找统计数据，到统计局查，找信息咨询公司买，甚至花大钱委托市场调查公司做市场调查把数据弄来。问题是：这么做成本高不说，数据的准确性可靠不可靠?
再比方说，年底又逢经济下滑，大家都很关心宏观经济的走向，于是就有了很多的峰会、论坛、研讨。邀请的演讲嘉宾都很有来头，但嘉宾多在摆事实和数据，谈的是事实和数据的发展趋势，而不是宏观经济的发展趋势。
十月份接触山东一个化工企业，有外企工作经验的总经理硬是认为定指标要定得好、让所有人心服口服，就必须要有数据依据。所以他们选择了有五十年代同类化工企业数据的国外咨询公司。她以为他们只是一个指标确定的问题，为了这个问题他们的管理团队很是伤精劳神。而在我们眼里，这样的问题并不复杂，一两次培训就可以搞定，从根本上讲，他们真正缺少的是整个公司的目标管理。
但是，那企业是做出口的，高管们都有惯性思维：一是国外企业的管理很规范，国外的咨询公司水平一定比国内高；二是管理要以数据来说话，这一直是主流的管理观点。有些偏激的人还说过：中国人忽视数据，所以管理才落后!
在回京的路上，我一直思考：世上本无绝对，一切都是变易的。唯西方马首是瞻是这么多年西方思想意识和经验被事实证明有效而产生的晕轮效应，晕轮会永久地持续下去吗?这看是否有更有效的取代它，或者它自己出了问题，自身难保。“外国的月亮比中国的圆”的观念在一段时间内还会存在于相当一些老板和企业家心里，影响着他们的行动，但是，假如我们有能力提供更有效的咨询服务，我们为什么不努力呢?管理咨询之于企业，一方面是我服务你付费的商业行为，另一方面，我以为必须要有一种类似于医者“悬壶济世”的职业品德。某种意义上讲，后者对于咨询师更重要。为什么?追名逐利不是不必须，咨询师为企业答疑解惑，更追求助人为乐。即使我们为企业服务的效果远高于国外咨询公司，而咨询收费却只是国外咨询公司的一个零头，我们也要一直努力下去。
目前最现实的问题是如何解惯性思维的毒。很多客户都抱着“缺什么补什么”的看法来找咨询公司，有些企业真正的问题是未来发展的业务选择，却找成了营销咨询；有些企业真正的问题是公司治理，却找成了人力资源；有些真正的问题是流程优化，却找成了企业文化……能不能与客户一两次接洽就能从客户的言谈举止中迅速切中要害，找到问题的根本，是解毒的第一步。
解毒的第二步，是疗毒。企业找咨询公司需要解决问题，而不是买咨询产品。就像腰疼，找医生看病，医生开对了方子，你遵医嘱吃了药，腰疼就好了。自己买个腰部按摩器，能不能让腰不疼呢?还不够，你必须首先确认按摩器能不能治腰疼，其次得按要求用它。咨询师就是为企业看病的医生，冶法是标本兼治，不是先治标再治本，而应该先本后标。
比方说，一个做保健床品的客户来找我们接洽营销咨询。客户的要求很现实很直接：你怎么帮我把量做起来。产品很不错，售价高，目前主要是老人用。老人节俭了一辈子，要挣他们的钱不容易，你有什么办法让更多人买?和君以深度营销著称，咨询师就跟他讲深度营销，建议他做深做精渠道，培养业务员和经销商队伍等等。
我以为，这事儿光跟客户讲渠道恐怕是不够。首先要判断的是：“把产品卖给更多的人就能做出销量”对不对?其次才是怎么做。在怎么做这个问题上，深度营销也不是放之四海而皆准。假如第一个判断成立，要把产品卖给更多的人就不仅仅需要渠道变革，首先需要的是产品力的更新(挖掘USP，在品牌内涵、产品设计、产品包装等等各方面体现)。客户来找我们，是冲着能“把销量做起来”来的，而不是冲着购买深度营销而来。哪怕他来之前以为深度营销能解决问题，我们也要从“本”上全方面考虑和系统分析。
中国广大的中小企业有着十分迫切的咨询需求，常常是在我们看来简简单单的问题，企业的领导和员工却长期深受折磨，付出很大代价。企业都是“问题在下面，根子在上面”，不先解决问题之根，问题永远无法真正消除。解决了问题之根，不把管理基础夯实，也不成。所以，为企业服务、特别是为中小企业服务，最有效的办法，就是上到下的一揽子帮办。客户用买模块、买产品的思维来选择咨询公司固然不对，咨询师用买模块、买产品的思维来为企业服务也行不通。
三月份我为一家企业服务的时候，客户老总想年内把业务发展到四十个城市，就设计出一套衡量指标，按指标限定的标准找城市，但是行业数据都不准，这个地球人都知道，凭这些很难让公司内部的人信服。他们问我怎么办?
我说，你做这事不是为了上市吗?是为了给市场一个上规模的大公司的形象，所以首先，这四十个城市要尽量覆盖全国，第一选择当然是各省的省会；第二，考虑市场基础和市场操作的难易，环渤海、长三角、珠三角这三大经济带每个地区再找出几个经济发达的城市，总共加起来就差不多了；第三，不是有两家企业这两年正在全国布点吗，他们业务发展的城市是网站上的公开信息，而且，这两年的业务扩展也经过了市场的淘洗，把他们的网络DOWN下来比较一下，四十个城市就出来了。
麦当劳开店对选址特别慎重，国内企业想学也学不来，聪明人的办法是“螳螂捕蝉，黄雀在后”：就在麦当劳附近开店。为企业服务久了，我深刻地体会到：逻辑比数据重要、重要得多。但跳开找数据这个惯性思维的框框来考虑事情，不是一件容易的事。不容易的事，做起来更有意思、更有意义。
对管理而言，惯性思维最害人的是就管理论管理和模块化。天天扎在管理堆里看管理，容易打不开视野，人一旦视野不开阔，思路就受限，思路一受限，谈管理就容易谈成老生常谈。高手看管理，都是左看右看、上看下看、前看后看。为什么要讲：“看问题要有历史观”?为什么要“圆融会通”?为什么要“三度修炼”?管理不只是技术、不只是科学，把管理全弄懂了，也不一定当得了企业家，为什么?做企业还需要境界、需要胆识、需要气量，需要一些管理理论、管理书籍、管理专家学者不常讲到的东西。
模块化更是害死人。模块化误导了人们将企业管理大卸八块，而忽视了模块之间的关联。现实中人们往往面临具体现实的问题，解决起来极易陷入模块化的泥潭，所以，咨询师一方面要帮助企业建立起看问题的系统观和整体观，另一方面，也要小心自己不能被模块化的惯性思维搅了进去。
本次全球经济危机，西方国家经济衰退，长久以来被证明有效的西方管理模式多少出现了些日渐式微的迹象。对于我们咨询从业者而言，寻找最有效的中国企业管理模式是时代赋予我们的使命，揭示被惯性思维遮盖的管理误区似是第一步。
做咨询时间长了，发现一个很有意思的现象：一些人们想当然、几乎视为天条的看法或者规则往往有着不为人知的破绽，这些破绽就象眼睛的盲点，你看不见，但它一直在。找到这些破绽，分析破绽产生的原因，将破绽缝补起来，是做咨询的过程中很有意思的事情。
比方说，通常人们认为“缺什么补什么”，觉得自己人力资源薄弱就找咨询公司做个人力资源，觉得自己组织管控有问题就做个组织咨询。结果呢，要么补了没用，要么越补越乱，一乱，就觉得咨询公司也没用。
比方说，看多了管理的书，知道了企业管理分为战略、组织、人力资源这些“模块”，就以为一个模块一个模块地完善，最后，所有的模块加在一起，就万事大吉。
比方说，不知道产品的市场容量，就到处找统计数据，到统计局查，找信息咨询公司买，甚至花大钱委托市场调查公司做市场调查把数据弄来。问题是：这么做成本高不说，数据的准确性可靠不可靠?
再比方说，年底又逢经济下滑，大家都很关心宏观经济的走向，于是就有了很多的峰会、论坛、研讨。邀请的演讲嘉宾都很有来头，但嘉宾多在摆事实和数据，谈的是事实和数据的发展趋势，而不是宏观经济的发展趋势。
十月份接触山东一个化工企业，有外企工作经验的总经理硬是认为定指标要定得好、让所有人心服口服，就必须要有数据依据。所以他们选择了有五十年代同类化工企业数据的国外咨询公司。她以为他们只是一个指标确定的问题，为了这个问题他们的管理团队很是伤精劳神。而在我们眼里，这样的问题并不复杂，一两次培训就可以搞定，从根本上讲，他们真正缺少的是整个公司的目标管理。
但是，那企业是做出口的，高管们都有惯性思维：一是国外企业的管理很规范，国外的咨询公司水平一定比国内高；二是管理要以数据来说话，这一直是主流的管理观点。有些偏激的人还说过：中国人忽视数据，所以管理才落后!
在回京的路上，我一直思考：世上本无绝对，一切都是变易的。唯西方马首是瞻是这么多年西方思想意识和经验被事实证明有效而产生的晕轮效应，晕轮会永久地持续下去吗?这看是否有更有效的取代它，或者它自己出了问题，自身难保。“外国的月亮比中国的圆”的观念在一段时间内还会存在于相当一些老板和企业家心里，影响着他们的行动，但是，假如我们有能力提供更有效的咨询服务，我们为什么不努力呢?管理咨询之于企业，一方面是我服务你付费的商业行为，另一方面，我以为必须要有一种类似于医者“悬壶济世”的职业品德。某种意义上讲，后者对于咨询师更重要。为什么?追名逐利不是不必须，咨询师为企业答疑解惑，更追求助人为乐。即使我们为企业服务的效果远高于国外咨询公司，而咨询收费却只是国外咨询公司的一个零头，我们也要一直努力下去。
目前最现实的问题是如何解惯性思维的毒。很多客户都抱着“缺什么补什么”的看法来找咨询公司，有些企业真正的问题是未来发展的业务选择，却找成了营销咨询；有些企业真正的问题是公司治理，却找成了人力资源；有些真正的问题是流程优化，却找成了企业文化……能不能与客户一两次接洽就能从客户的言谈举止中迅速切中要害，找到问题的根本，是解毒的第一步。
解毒的第二步，是疗毒。企业找咨询公司需要解决问题，而不是买咨询产品。就像腰疼，找医生看病，医生开对了方子，你遵医嘱吃了药，腰疼就好了。自己买个腰部按摩器，能不能让腰不疼呢?还不够，你必须首先确认按摩器能不能治腰疼，其次得按要求用它。咨询师就是为企业看病的医生，冶法是标本兼治，不是先治标再治本，而应该先本后标。
比方说，一个做保健床品的客户来找我们接洽营销咨询。客户的要求很现实很直接：你怎么帮我把量做起来。产品很不错，售价高，目前主要是老人用。老人节俭了一辈子，要挣他们的钱不容易，你有什么办法让更多人买?和君以深度营销著称，咨询师就跟他讲深度营销，建议他做深做精渠道，培养业务员和经销商队伍等等。
我以为，这事儿光跟客户讲渠道恐怕是不够。首先要判断的是：“把产品卖给更多的人就能做出销量”对不对?其次才是怎么做。在怎么做这个问题上，深度营销也不是放之四海而皆准。假如第一个判断成立，要把产品卖给更多的人就不仅仅需要渠道变革，首先需要的是产品力的更新(挖掘USP，在品牌内涵、产品设计、产品包装等等各方面体现)。客户来找我们，是冲着能“把销量做起来”来的，而不是冲着购买深度营销而来。哪怕他来之前以为深度营销能解决问题，我们也要从“本”上全方面考虑和系统分析。
中国广大的中小企业有着十分迫切的咨询需求，常常是在我们看来简简单单的问题，企业的领导和员工却长期深受折磨，付出很大代价。企业都是“问题在下面，根子在上面”，不先解决问题之根，问题永远无法真正消除。解决了问题之根，不把管理基础夯实，也不成。所以，为企业服务、特别是为中小企业服务，最有效的办法，就是上到下的一揽子帮办。客户用买模块、买产品的思维来选择咨询公司固然不对，咨询师用买模块、买产品的思维来为企业服务也行不通。
三月份我为一家企业服务的时候，客户老总想年内把业务发展到四十个城市，就设计出一套衡量指标，按指标限定的标准找城市，但是行业数据都不准，这个地球人都知道，凭这些很难让公司内部的人信服。他们问我怎么办?
我说，你做这事不是为了上市吗?是为了给市场一个上规模的大公司的形象，所以首先，这四十个城市要尽量覆盖全国，第一选择当然是各省的省会；第二，考虑市场基础和市场操作的难易，环渤海、长三角、珠三角这三大经济带每个地区再找出几个经济发达的城市，总共加起来就差不多了；第三，不是有两家企业这两年正在全国布点吗，他们业务发展的城市是网站上的公开信息，而且，这两年的业务扩展也经过了市场的淘洗，把他们的网络DOWN下来比较一下，四十个城市就出来了。
麦当劳开店对选址特别慎重，国内企业想学也学不来，聪明人的办法是“螳螂捕蝉，黄雀在后”：就在麦当劳附近开店。为企业服务久了，我深刻地体会到：逻辑比数据重要、重要得多。但跳开找数据这个惯性思维的框框来考虑事情，不是一件容易的事。不容易的事，做起来更有意思、更有意义。
对管理而言，惯性思维最害人的是就管理论管理和模块化。天天扎在管理堆里看管理，容易打不开视野，人一旦视野不开阔，思路就受限，思路一受限，谈管理就容易谈成老生常谈。高手看管理，都是左看右看、上看下看、前看后看。为什么要讲：“看问题要有历史观”?为什么要“圆融会通”?为什么要“三度修炼”?管理不只是技术、不只是科学，把管理全弄懂了，也不一定当得了企业家，为什么?做企业还需要境界、需要胆识、需要气量，需要一些管理理论、管理书籍、管理专家学者不常讲到的东西。
模块化更是害死人。模块化误导了人们将企业管理大卸八块，而忽视了模块之间的关联。现实中人们往往面临具体现实的问题，解决起来极易陷入模块化的泥潭，所以，咨询师一方面要帮助企业建立起看问题的系统观和整体观，另一方面，也要小心自己不能被模块化的惯性思维搅了进去。
本次全球经济危机，西方国家经济衰退，长久以来被证明有效的西方管理模式多少出现了些日渐式微的迹象。对于我们咨询从业者而言，寻找最有效的中国企业管理模式是时代赋予我们的使命，揭示被惯性思维遮盖的管理误区似是第一步。