作为《中外管理》理事长，海尔集团首席执行官张瑞敏与《中外管理》有长期而深入的交流，得以让《中外管理》在对海尔的长期跟踪报道中，能不断提炼海尔管理的精髓与读者分享，成为让外界理解海尔管理思想与实践不断演变的第一平台。
　　而这其中，海尔主要在做的事情——流程再造，绝对是树立了中国管理的标杆。
　　流程再造包括基于“人单合一”的“自主经营体”创新，也包括从制造业向服务业的战略转型。本刊总编杨沛霆在总结海尔的管理创新时曾表示：“海尔‘人单合一’自主经营体的机制创新，我觉得是创新之本。”在这一机制下，海尔对经典的金字塔组织结构进行了颠覆性变革——让企业以最小单位的灵活的“自主经营体”作为企业第一级来运作，而以往高高在上的管理层则成为了接受一线“自主经营体”倒逼，而提供经营管理资源的后盾。在同一目标下，员工可以自运转、自驱动、自创新。简而言之，是自己当“老板”。同时，自主经营体也面临着无法推诿、明确到人的考核：人与单（订单或任务）的合二为一。
　　2009年，杨沛霆总编在回顾参加海尔年度总结会后写道：“整个海尔总结会上，我看到张瑞敏神情最兴奋的时刻，就是听到海尔印度手机部门经营创新小组成就的时候。他们三个人属于不同部门，但自主独立经营就要调到一起，成立一个自主经营小团队，并且打开了印度市场，为海尔做出了很大贡献。张瑞敏自豪地与我耳语：他们为海尔创造了价值，他们个人也有了可观的收入。成功之处就在于一切从市场需要出发，建立自主经营团队作战。这就是机制创新的很好案例。随后，他和我会心一笑。我看到了他充满成就感的那份幸福，为员工创新而感到由衷的那份兴奋，非同寻常。”
　　“自主经营体”在回归管理的原点（每个人都有自己明确的事业），也占据了当前管理的制高点。但同时，也在不断承受领跑创新的孤独与高原缺氧的艰辛。
　　可能有人要问：一个活得还不错的家电企业，为何这样开展如此剧烈而艰难的管理变革？
　　杨沛霆总编一次采访张瑞敏后，不断由衷赞叹一个见闻：张瑞敏的办公桌上，摆着一艘正在沉没中的船模型，而船身就写的是——“海尔号”！这就是海尔惊人转型背后的紧迫感源泉。如同全球金融危机之后，张瑞敏面对《中外管理》“海尔如何应对冬天？”问题的回答：“我们始终把明天当作冬天！”
　　是的，作为对海尔长期跟踪报道并互动交流的媒体，我们深切地感到了：张瑞敏之所以成为中国市场经济20年来最具有持续影响力的中国企业家，就在于他始终没有满足，始终没有松懈，始终在不断总结的时候不断反思，始终在不断根据对未来的洞察而勇于挑战眼前。从20多年前的“砸冰箱”、“日清日高”，到“地瓜洗衣机”、“真诚到永远”，到“海外建厂”、“并购休克鱼”，再到“市场链”、“人单合一，自主经营”，25年来海尔从未停步。
　　而这一点的哲学基础，张瑞敏将其界定为“永远自以为非”。
　　是的，探索，特别是始终在不断探索，有可能成功，也有可能失败，但张瑞敏这种勇于自以为非、勇于不断探索的精神，是超越成败之上的企业家精神的最佳诠释，也是最值得我们尊敬和学习之处。