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摘 要:员工绩效管理是企业绩效管理体系的一个重要组成部分，是绩效管理中最受人关注 的一个领域。然而，绩效管理的作用却不显著。本文围绕绩效管理作用没有体现的原因，针对如何提高绩效管理，指出:首先要通过教育引导，纠正思想认识中存在的误区及偏见；其次，要重视在实际操作中容易被疏忽的一些细节。
关键词:员工绩效管理；存在；问题及对策;分析。
员工绩效管理是企业绩效管理体系的一个重要组成部分，是绩效管理中最受人关注的一个领域。其内容一般包括员工绩效计划、绩效指导、绩效评估、结果运用（培训、发展、激励）等方面的内容。个人绩效管理集中怎样促使员工努力工作以达到其工作岗位的要求。
我国的企业传统上对人的因素重视不够，现在开始强调人力资源管理，员工绩效得到了前所未有的重视，然而随着重视程度的增加，管理者发现，辛辛苦苦建立起来的绩效管理制度在很多时候不仅没有提升企业绩效，反而成为绩效提升的阻碍。那么是什么原因造成专家所标榜的员工绩效管理的巨大作用没有体现出来呢?
探究其原因发现，尽管出现如此现状的原因林林总总，但归根结底还是人的问题，是人的思想领域的认识问题以及在此认识支配下产生的错误实施操作问题。
一、认识误区及其产生的原因和相应的解决对策
思想支配行动，正确的行为来源于正确的动机。要实现绩效管理的规范与高效，首先要通过加强教育引导，使绩效管理理念深入人心，纠正在绩效管理认识中存在的误区与偏见：
1、绩效管理概念内容理解有误把绩效管理简单的认同于绩效考核。
对大多数企业的大部分管理人员而言，嘴上讲的是"绩效管理"实际上心里想的、手头做的是"绩效考核"，他们认为绩效考核就是绩效管理，把二者混为一谈。
实际上，绩效管理类似PDCA循环，它是一个流程和体系，绩效考核仅仅是这个体系中的一个核心环节。绩效管理循环始于绩效计划，历经绩效实施、绩效考核、绩效总结，终于绩效开发，而绩效开发又成为下一个循环的始点，因而，绩效管理是一个不断提升的闭环。
2、绩效管理目的确定不全面-认为绩效管理的目的就是为了奖惩。
一般情况下，考核结果是作为年终奖金发放、先进评选的关键因素，因此就错误地认为绩效管理的目的就是为了奖惩，借此用来起到激励作用。而实际上员工绩效管理的最终目的是通过考核结果的运用，实现民工培训、发展、激励的目的;由此可见奖惩只是激励的一种 手段，是员工绩效管理目的的一个方面。
3、绩效管理涉及人员范围定位有误-认为员工绩效管理仅仅是管理层或者是人力资源管理部门的事情。
基于此错误认识，员工绩效管理内容的制定就局限于管理层对具体岗位的想当然，导致考核指标的内容及范围与本职的实际工作相距甚远;其他部门人员认为员工绩效管理只是人力资源管理部门的事情，他们只是配合人力资源部完成绩效管理，最终使得绩效管理效果不理想，甚至是事与愿违。
员工绩效管理首先是→种对人的管理，因此它涵盖了管理的所有职能，如计划、组织、领导、协调、控制等；其次员工绩效管理是人力资源管理的核心内容，一般包括员工绩效计划、绩效指导、绩效评估、结果运用(培训、发展各激励)方面的内容，它的工作中心是人， 集中于"应当如何使这些人(员工)不仅仅为自己，同时也为整个组织的成功而努力"。由此可见，员工绩效管理需要企业的全体员工、全部部门的参与，贯穿于管理的全过程。
二、實施操作过程中存在的问题及相应的解决对策
如果绩效管理方案本身没有问题，那么对这个方案的效果起决定作用的就是实施操作， 实施操作的好坏直接反映了企业的管理水平。但在具体的实施操作中，即使是经验丰富的管理人员也常常忽视一些细节，从而影响管理效果的发挥。
1、忽视员工对考核内容的关注程度对绩效管理效果所起的影响。
考核内容的制定者是管理人员，在制定过程中他们往往只注重自己的看法，没有考虑作为被考核者的员工是否对考核内容真正在意，这些考核指标能（下转第90页） （上接第88页）否真正促使员工的绩效提升。此类疏忽就有可能使得考核对流于形式，导致考核约束力和严肃性的丧失，考核结果造成负面影响。
由此可见，解决此类问题的关键是在制定时保证员工对指标有足够的重视。具体的解决办法是:经过与被考核者的讨论，确定下的考核指标及相应的评价标准、权重等，以契约的形式(业绩合同或业绩责任)正式确定下来，明确在绩效管理中各参与者的角色和责任，在企业内部形成具有约束力的法律关系:保证绩效管理得以有效的实施。
忽视考核后的工作
2、忽视绩效指导的作用。
绩效管理是一个动态过程，当影响企业生产经营的要素发生变化时，绩效管理内容也要进行相应的调整，而如果无法发现这些变化并根据变化及时进行调整就会使企业绩效管理脱离企业实际无法实行。由于变化随时都可能发生，考核指标的调整就成为不定数，执行如何调整就成为难题，绩效指导成为必然。
绩效指导的主要目的在于上下级共同针对目前存在的难点和不足，及时沟通，制定相应的改进措施和个人发展计划。 这样，即使员工目前的绩效不理想，但通过指导增进了进步的信心，看到了未来提高的希望:这对员工而言，意义非常。
3、忽视考核结果在培训、激励、发展方面的应用。
在实际工作中，考核结果通常是用来作为业绩工资、年终奖金分配的决定因素，这就造成各级人员对考核结果的等级划分成其与奖金的挂钩过分关注，错误地认为考核就是为了薪酬分配，从而忽视了考核结果在其他方面的应用。
考核的目的，一方面是检验前阶段绩效管理实施的效果，一方面是为以后的绩效管理提供经验，为员工绩效的提升奠定基础。这就要求在绩效考核结果的使用中，要将考核结果与员工激励、薪酬分配、人岗匹配、培训需求、晋升发展等匹配协调起来，让考核结果得以充分的应用。
要应用好考核结果，在具体操作中，首先不能简单地按照业绩结果分级，而应当根据不同类型的岗位确定业绩结果与工资浮动部分挂钩的比例；其次是考核周期与分配周期不能同步，而应将分配周期适当延长，把几个考核周期的综合分值做为分级的标准，这样就可以把关注考核分数转移到关注业绩改进上，从而实现发展功能。
总之，员工绩效管理是人资源管理的核心内容，是一个复杂的动态管理过程，企业情况的不一，员工状况的不同，形成了员工绩效管理制度的多样性。因此不同的企业在员工绩效管理中就会遇到不同的问题，相同的就会有不同的解决办法，但不管怎样，基本的原则却是能够共同遵循的。
关键词:员工绩效管理；存在；问题及对策;分析。
员工绩效管理是企业绩效管理体系的一个重要组成部分，是绩效管理中最受人关注的一个领域。其内容一般包括员工绩效计划、绩效指导、绩效评估、结果运用（培训、发展、激励）等方面的内容。个人绩效管理集中怎样促使员工努力工作以达到其工作岗位的要求。
我国的企业传统上对人的因素重视不够，现在开始强调人力资源管理，员工绩效得到了前所未有的重视，然而随着重视程度的增加，管理者发现，辛辛苦苦建立起来的绩效管理制度在很多时候不仅没有提升企业绩效，反而成为绩效提升的阻碍。那么是什么原因造成专家所标榜的员工绩效管理的巨大作用没有体现出来呢?
探究其原因发现，尽管出现如此现状的原因林林总总，但归根结底还是人的问题，是人的思想领域的认识问题以及在此认识支配下产生的错误实施操作问题。
一、认识误区及其产生的原因和相应的解决对策
思想支配行动，正确的行为来源于正确的动机。要实现绩效管理的规范与高效，首先要通过加强教育引导，使绩效管理理念深入人心，纠正在绩效管理认识中存在的误区与偏见：
1、绩效管理概念内容理解有误把绩效管理简单的认同于绩效考核。
对大多数企业的大部分管理人员而言，嘴上讲的是"绩效管理"实际上心里想的、手头做的是"绩效考核"，他们认为绩效考核就是绩效管理，把二者混为一谈。
实际上，绩效管理类似PDCA循环，它是一个流程和体系，绩效考核仅仅是这个体系中的一个核心环节。绩效管理循环始于绩效计划，历经绩效实施、绩效考核、绩效总结，终于绩效开发，而绩效开发又成为下一个循环的始点，因而，绩效管理是一个不断提升的闭环。
2、绩效管理目的确定不全面-认为绩效管理的目的就是为了奖惩。
一般情况下，考核结果是作为年终奖金发放、先进评选的关键因素，因此就错误地认为绩效管理的目的就是为了奖惩，借此用来起到激励作用。而实际上员工绩效管理的最终目的是通过考核结果的运用，实现民工培训、发展、激励的目的;由此可见奖惩只是激励的一种 手段，是员工绩效管理目的的一个方面。
3、绩效管理涉及人员范围定位有误-认为员工绩效管理仅仅是管理层或者是人力资源管理部门的事情。
基于此错误认识，员工绩效管理内容的制定就局限于管理层对具体岗位的想当然，导致考核指标的内容及范围与本职的实际工作相距甚远;其他部门人员认为员工绩效管理只是人力资源管理部门的事情，他们只是配合人力资源部完成绩效管理，最终使得绩效管理效果不理想，甚至是事与愿违。
员工绩效管理首先是→种对人的管理，因此它涵盖了管理的所有职能，如计划、组织、领导、协调、控制等；其次员工绩效管理是人力资源管理的核心内容，一般包括员工绩效计划、绩效指导、绩效评估、结果运用(培训、发展各激励)方面的内容，它的工作中心是人， 集中于"应当如何使这些人(员工)不仅仅为自己，同时也为整个组织的成功而努力"。由此可见，员工绩效管理需要企业的全体员工、全部部门的参与，贯穿于管理的全过程。
二、實施操作过程中存在的问题及相应的解决对策
如果绩效管理方案本身没有问题，那么对这个方案的效果起决定作用的就是实施操作， 实施操作的好坏直接反映了企业的管理水平。但在具体的实施操作中，即使是经验丰富的管理人员也常常忽视一些细节，从而影响管理效果的发挥。
1、忽视员工对考核内容的关注程度对绩效管理效果所起的影响。
考核内容的制定者是管理人员，在制定过程中他们往往只注重自己的看法，没有考虑作为被考核者的员工是否对考核内容真正在意，这些考核指标能（下转第90页） （上接第88页）否真正促使员工的绩效提升。此类疏忽就有可能使得考核对流于形式，导致考核约束力和严肃性的丧失，考核结果造成负面影响。
由此可见，解决此类问题的关键是在制定时保证员工对指标有足够的重视。具体的解决办法是:经过与被考核者的讨论，确定下的考核指标及相应的评价标准、权重等，以契约的形式(业绩合同或业绩责任)正式确定下来，明确在绩效管理中各参与者的角色和责任，在企业内部形成具有约束力的法律关系:保证绩效管理得以有效的实施。
忽视考核后的工作
2、忽视绩效指导的作用。
绩效管理是一个动态过程，当影响企业生产经营的要素发生变化时，绩效管理内容也要进行相应的调整，而如果无法发现这些变化并根据变化及时进行调整就会使企业绩效管理脱离企业实际无法实行。由于变化随时都可能发生，考核指标的调整就成为不定数，执行如何调整就成为难题，绩效指导成为必然。
绩效指导的主要目的在于上下级共同针对目前存在的难点和不足，及时沟通，制定相应的改进措施和个人发展计划。 这样，即使员工目前的绩效不理想，但通过指导增进了进步的信心，看到了未来提高的希望:这对员工而言，意义非常。
3、忽视考核结果在培训、激励、发展方面的应用。
在实际工作中，考核结果通常是用来作为业绩工资、年终奖金分配的决定因素，这就造成各级人员对考核结果的等级划分成其与奖金的挂钩过分关注，错误地认为考核就是为了薪酬分配，从而忽视了考核结果在其他方面的应用。
考核的目的，一方面是检验前阶段绩效管理实施的效果，一方面是为以后的绩效管理提供经验，为员工绩效的提升奠定基础。这就要求在绩效考核结果的使用中，要将考核结果与员工激励、薪酬分配、人岗匹配、培训需求、晋升发展等匹配协调起来，让考核结果得以充分的应用。
要应用好考核结果，在具体操作中，首先不能简单地按照业绩结果分级，而应当根据不同类型的岗位确定业绩结果与工资浮动部分挂钩的比例；其次是考核周期与分配周期不能同步，而应将分配周期适当延长，把几个考核周期的综合分值做为分级的标准，这样就可以把关注考核分数转移到关注业绩改进上，从而实现发展功能。
总之，员工绩效管理是人资源管理的核心内容，是一个复杂的动态管理过程，企业情况的不一，员工状况的不同，形成了员工绩效管理制度的多样性。因此不同的企业在员工绩效管理中就会遇到不同的问题，相同的就会有不同的解决办法，但不管怎样，基本的原则却是能够共同遵循的。