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虽然已经离开台湾丰泰保险公司近两年了，前同事仍不时打电话、发邮件给王道南，告诉他新近的事情，仿佛王仍然和他们一起工作，与他们分享各种喜怒哀乐。
这位泰康人寿保险公司的首席信息官（CIO）认为自己是个“感性”的人，他的业务水平和协调能力使他在台湾做到了公司副总经理的位置，但王道南仍然选择了离开，泰康人寿是他职业的下一站。
“我没有后悔自己的选择”，王指着自己办公室里那张大大的中国地图说，“这是多么大的版图，就算在保险业发达的欧洲，也很少有人能有机会做这么大的信息化体系去驱动地区保险业的发展。”这个宏大的工程带来的挑战令王道南兴奋不已。“在台湾，我不可能得到这样的挑战机会”。
“前王道南时期”的泰康信息化
事实上，王道南与泰康的接触始于6年前。
当时的瑞士丰泰保险虽然还没有正式成为泰康的股东，但一直很关注泰康的发展，因此，丰泰在台湾的分公司自然就和泰康成了很好的合作伙伴。
泰康自1996年成立后，无论是业务还是管理都急需提高。在台湾有20年保险从业经验的王道南，一直在保险公司的IT部门工作，期间还陆续在人力资源、客服、甚至业务等保险公司其他的部门工作过，这使得他对保险业务的所有流程和信息技术都相当熟悉，在他的推动下，台湾丰泰第一个将国外的保险软件包引入中国。
由于保险行业在很大程度上依赖信息化系统，泰康成立不久，也着手做了一些信息化系统。而经验丰富的王道南，便以一个“援助工程师”的身份被经常派来援手泰康。
“我刚来泰康的时候，公司已经有了一些信息系统，但是那时候公司的业务少，能实现的功能也少。”王道南对《商务周刊》说。
1998年以IT部普通员工身份进入泰康、现任信息技术部助理总经理的丁峻峰也回忆说：“当时信息技术部只有不到10个人，大家忙着维护原先的系统，做一些修修补补的事情，等着用户的反馈，工作较为被动。”
但泰康的业务增长很快，新的险种也不断推出，系统不久就很难支持业务的扩张。1999年，泰康决定给系统升级，王道南担任这次升级小组的总指挥，小组集结了大陆、台湾、香港两岸三地大量技术人员、专家。王每个月从台湾飞过来指挥，14个月后升级完成。由于王在台湾以前就引进过类似的软件包，引进过程中很多可能遇到的问题，王都已经心中有数，很多由咨询公司做的工作就由泰康自己完成，经费比预算减少了一半。泰康成为国内第一个成功引进国外大型保险软件包的保险公司。
不过，不系统的信息化工程与公司业务的发展并不对等，这促使泰康高层越来越认识到公司需要一个既懂信息技术，又熟悉保险业务，能够直接参与公司决策，帮助公司制定发展战略的高层管理人员。
CIO之立
2000年，泰康董事长陈东升正式提出，公司应该引进一位CIO，直接参与公司高层决策。第二年，国际著名人力资源咨询公司华信惠悦帮助泰康实行人力资源重组，重新搭建了泰康的组织机构，CIO成为泰康正式确立的职位。
王道南从一次泰康和台湾丰泰召开的内部会议上得知这一消息，凭借多年对泰康的了解和对自己的信心，王感觉新的机会来临，主动提出加盟。6个月后，王道南完成了在台湾丰泰的交接工作，正式成为泰康的一员。
“CIO能否真正发挥作用，关键在公司最高层的理念，最高层是否真正理解了CIO制度，”王道南对《商务周刊》说。陈东升当初提出公司设置CIO职位，就是为了能在公司制订战略之初就有人能够从信息化的方面提出建议和解决方案。
但重要的是，要在公司内部建立一种CIO的制度，而非针对CIO个人。“泰康真正理解了CIO制度。”王道南认为，CIO必须要能瞄准公司发展的方向，不管公司如何进行转型，信息技术都要进行配合，以支持公司短期、长期战略的完成，在信息技术方面做前瞻性投入。
双方的共识被直接写入了聘用合同。第一条很清楚地写明：“首席信息官作为公司管理委员会成员，参与公司的重要决策，对公司首席执行官负责汇报工作。”
王道南表示，现在信息技术在企业里的重要性已人所共知，国内也有越来越多的公司设置了CIO的职位，但常常有CIO之名，实际做的还是信息主管的事情，在公司里起辅助的作用，没有参与制定公司战略的机会。“CIO起的作用绝不仅仅是管管电脑和维护系统正常运行等简单事务。”王道南强调说。
而泰康对在公司内部确立CIO制度方面，给予了足够的支持。王道南刚一上任，公司就发布了这一通知。“但是只有公司给予的职务，只能让大家知道公司对CIO的任命。”王道南说，“要想真正树立自己的权威，必须靠自己做事的效果。”
王道南进入泰康前，已经对公司情况比较了解，业务人员由于系统支持不够，抱怨连连，他很清楚公司系统马上要升级。当时有人预计，这次升级应该支持今后两年的业务发展，投入约需3500万。但王经过分析认为，两年的时间太长，信息技术更新很快，公司业务发展迅速，两年当中会出现很多变化，两年后信息技术的发展可能也已远远超过当前的水平，那么两年前的过多投入就会造成资源的浪费，于是决定这次升级只维持支持一年的水平。由于对形势的准确判断，大量经费被节约了下来，两周内系统顺利升级，业务人员突然感觉公司系统好用了起来。
王道南说：“经过这件事情，公司内部的人开始相信我在信息技术方面说的话，大家认同你，权威自然就有了，发表意见的重要程度也就有了，CIO的角色自此就被大家接受了。”自此CIO制度从名到实都在泰康确立。
CIO之忧
但别人认可一个CIO，并不一定就明白整个CIO制度的重要性。王道南认为，他在做CIO的经历中遇到的最大的困难，是“如何让大家接受信息技术”。
泰康有很多寿险业务员，信息技术部因此为营销人员开发了营销系统。考虑到很多业务员既没有电脑，也不会用电脑，因此决定先开发网络版营销系统，号召大家到公司里使用，对其进行培训。
公司通过多种方式在营销人员中推广这个系统的使用。三个月的推广期结束后，剩下的工作就要靠组织和制度来完成了。信息技术部每个月会把上线人数和上线次数等系统使用情况通知各分公司，而王道南每次出差到各分公司，也都会让分公司的经理了解这个系统的重要性，并敦促下面的人使用。
这种系统的威力其实很快就让泰康的员工领教。业务员在给客户讲解险种的时候使用这套系统，通常会给客户很专业的印象。而更重要的是，自泰康的信息技术部开发出PC版后，业务员现在可以提着笔记本电脑，直接在客户家里输出保险方案，不必像以前那样，了解客户需求后先回家设计方案，再告诉客户，如果客户还不满意只能重来一遍。而现在，效率因此大大提高。对于一些实在不习惯电脑操作的业务员，信息技术部又开发了VCD版。
“现在已经有员工在问我，可不可以给他们一个PDA版的，用起来就更方便了。”王道南说，“员工们在习惯使用系统以后，就会自己主动提需求，反过来促进信息技术的发展，这是一个良性循环。”
王道南强调，一个好的信息系统做出来是为了使用的，员工一旦发现它对自己的业务有帮助，就会自觉使用，强制和惩罚达不到使用效果，而且信息技术绝对不只是成本投入，它必须创造出效益。现在泰康已经实现24小时差别化系统支持，员工、营销员、客户、合作伙伴分别有不同的系统提供服务。每天早上九点，总部和各分公司的老总都已习惯了定时收到信息技术部自动发出的手机短信，内容是每天、每月公司的业务情况动态，如果哪天信息发送晚点，信息技术部很快就会接到这些老总的问询电话。
“我们下一步要做决策支持，会从这些数据中找到更核心数据进行分析，以帮助公司判断哪些方面需要加强，”王道南说，“信息技术需要前瞻性投入，等到用户来告诉你需要的时候恐怕已经来不及了。”
CIO的上下级之系
信息技术部与其他业务部门的交流并非是单向的。王道南认为，要保证系统更好地发挥应用，必须及时了解用户的使用情况。
因此，王道南每个月都会找各个层次的同事了解意见。而信息技术部也设立了“虚拟办公室”，成员随时会将各部门的需求提出来，信息技术部在解决问题的时候，会综合考虑，均衡解决。
但并不是任何时候信息技术部的行动都能得到所有人的支持。在王道南看来，一个CIO主要的工作内容分三部分：信息技术策略的制定、执行和资源整合。在将不同业务系统集中到公司的信息平台后，王认为下一步应该做客户关系管理系统（CRM），公司应该把这些客户资源整合到一个平台上，通过身份证可查到同一客户通过不同系统与公司的接触。
但是在公司有人不理解：“许多公司做CRM都失败了，为什么要做？”
“一个好的CIO在别人不理解决策的时候，应该站出来说服这些人，好的CIO必须具备优秀的沟通、协调能力。”在CRM项目上面，王道南的说服是通过几轮工作完成的。
公司每个月会有一次总、分公司高管人员的集中MBA培训，通过案例的方式学习。王道南就抓住这个机会，上台给大家讲客户关系管理的重要性，每个月的高层行政例会，王更细化地讲客户关系的内容，让大家认识客户管理的重要性。目前，泰康已成立了客户资源评估小组，王道南很高兴地说：“这个项目正式开始实施了。”
在王道南看来，很多公司做CRM失败，是因为没有让大家明白这是一个漫长的过程，现在只是处于其中的一个阶段，大家不清楚可能会遇到哪些问题，要让公司知道需要投入多少，结果会怎样，要根据每个部门的具体情况告诉他们应该怎样做。
“现在泰康一开始就清楚这个项目要做3年时间，大家心里有底。”王说，很多公司从开始就想跳过这3年时间，很快把项目结束，结果牵涉的部门非常多，力量不够，导致最后的失败。
谈到国内CIO的整体状况，王道南认为仍然与国际水平还有一定距离，由于CIO职位被引进国内时间尚短，而且CIO需要兼具信息技术和业务能力，因此找到合适的CIO需要经过一个过程。“但这并不是最重要的问题，”王道南说，“最重要的是CEO的理念要达到让信息技术主管参与公司重要决策，制定战略的高度，才能真正让CIO发挥作用。”
这位泰康人寿保险公司的首席信息官（CIO）认为自己是个“感性”的人，他的业务水平和协调能力使他在台湾做到了公司副总经理的位置，但王道南仍然选择了离开，泰康人寿是他职业的下一站。
“我没有后悔自己的选择”，王指着自己办公室里那张大大的中国地图说，“这是多么大的版图，就算在保险业发达的欧洲，也很少有人能有机会做这么大的信息化体系去驱动地区保险业的发展。”这个宏大的工程带来的挑战令王道南兴奋不已。“在台湾，我不可能得到这样的挑战机会”。
“前王道南时期”的泰康信息化
事实上，王道南与泰康的接触始于6年前。
当时的瑞士丰泰保险虽然还没有正式成为泰康的股东，但一直很关注泰康的发展，因此，丰泰在台湾的分公司自然就和泰康成了很好的合作伙伴。
泰康自1996年成立后，无论是业务还是管理都急需提高。在台湾有20年保险从业经验的王道南，一直在保险公司的IT部门工作，期间还陆续在人力资源、客服、甚至业务等保险公司其他的部门工作过，这使得他对保险业务的所有流程和信息技术都相当熟悉，在他的推动下，台湾丰泰第一个将国外的保险软件包引入中国。
由于保险行业在很大程度上依赖信息化系统，泰康成立不久，也着手做了一些信息化系统。而经验丰富的王道南，便以一个“援助工程师”的身份被经常派来援手泰康。
“我刚来泰康的时候，公司已经有了一些信息系统，但是那时候公司的业务少，能实现的功能也少。”王道南对《商务周刊》说。
1998年以IT部普通员工身份进入泰康、现任信息技术部助理总经理的丁峻峰也回忆说：“当时信息技术部只有不到10个人，大家忙着维护原先的系统，做一些修修补补的事情，等着用户的反馈，工作较为被动。”
但泰康的业务增长很快，新的险种也不断推出，系统不久就很难支持业务的扩张。1999年，泰康决定给系统升级，王道南担任这次升级小组的总指挥，小组集结了大陆、台湾、香港两岸三地大量技术人员、专家。王每个月从台湾飞过来指挥，14个月后升级完成。由于王在台湾以前就引进过类似的软件包，引进过程中很多可能遇到的问题，王都已经心中有数，很多由咨询公司做的工作就由泰康自己完成，经费比预算减少了一半。泰康成为国内第一个成功引进国外大型保险软件包的保险公司。
不过，不系统的信息化工程与公司业务的发展并不对等，这促使泰康高层越来越认识到公司需要一个既懂信息技术，又熟悉保险业务，能够直接参与公司决策，帮助公司制定发展战略的高层管理人员。
CIO之立
2000年，泰康董事长陈东升正式提出，公司应该引进一位CIO，直接参与公司高层决策。第二年，国际著名人力资源咨询公司华信惠悦帮助泰康实行人力资源重组，重新搭建了泰康的组织机构，CIO成为泰康正式确立的职位。
王道南从一次泰康和台湾丰泰召开的内部会议上得知这一消息，凭借多年对泰康的了解和对自己的信心，王感觉新的机会来临，主动提出加盟。6个月后，王道南完成了在台湾丰泰的交接工作，正式成为泰康的一员。
“CIO能否真正发挥作用，关键在公司最高层的理念，最高层是否真正理解了CIO制度，”王道南对《商务周刊》说。陈东升当初提出公司设置CIO职位，就是为了能在公司制订战略之初就有人能够从信息化的方面提出建议和解决方案。
但重要的是，要在公司内部建立一种CIO的制度，而非针对CIO个人。“泰康真正理解了CIO制度。”王道南认为，CIO必须要能瞄准公司发展的方向，不管公司如何进行转型，信息技术都要进行配合，以支持公司短期、长期战略的完成，在信息技术方面做前瞻性投入。
双方的共识被直接写入了聘用合同。第一条很清楚地写明：“首席信息官作为公司管理委员会成员，参与公司的重要决策，对公司首席执行官负责汇报工作。”
王道南表示，现在信息技术在企业里的重要性已人所共知，国内也有越来越多的公司设置了CIO的职位，但常常有CIO之名，实际做的还是信息主管的事情，在公司里起辅助的作用，没有参与制定公司战略的机会。“CIO起的作用绝不仅仅是管管电脑和维护系统正常运行等简单事务。”王道南强调说。
而泰康对在公司内部确立CIO制度方面，给予了足够的支持。王道南刚一上任，公司就发布了这一通知。“但是只有公司给予的职务，只能让大家知道公司对CIO的任命。”王道南说，“要想真正树立自己的权威，必须靠自己做事的效果。”
王道南进入泰康前，已经对公司情况比较了解，业务人员由于系统支持不够，抱怨连连，他很清楚公司系统马上要升级。当时有人预计，这次升级应该支持今后两年的业务发展，投入约需3500万。但王经过分析认为，两年的时间太长，信息技术更新很快，公司业务发展迅速，两年当中会出现很多变化，两年后信息技术的发展可能也已远远超过当前的水平，那么两年前的过多投入就会造成资源的浪费，于是决定这次升级只维持支持一年的水平。由于对形势的准确判断，大量经费被节约了下来，两周内系统顺利升级，业务人员突然感觉公司系统好用了起来。
王道南说：“经过这件事情，公司内部的人开始相信我在信息技术方面说的话，大家认同你，权威自然就有了，发表意见的重要程度也就有了，CIO的角色自此就被大家接受了。”自此CIO制度从名到实都在泰康确立。
CIO之忧
但别人认可一个CIO，并不一定就明白整个CIO制度的重要性。王道南认为，他在做CIO的经历中遇到的最大的困难，是“如何让大家接受信息技术”。
泰康有很多寿险业务员，信息技术部因此为营销人员开发了营销系统。考虑到很多业务员既没有电脑，也不会用电脑，因此决定先开发网络版营销系统，号召大家到公司里使用，对其进行培训。
公司通过多种方式在营销人员中推广这个系统的使用。三个月的推广期结束后，剩下的工作就要靠组织和制度来完成了。信息技术部每个月会把上线人数和上线次数等系统使用情况通知各分公司，而王道南每次出差到各分公司，也都会让分公司的经理了解这个系统的重要性，并敦促下面的人使用。
这种系统的威力其实很快就让泰康的员工领教。业务员在给客户讲解险种的时候使用这套系统，通常会给客户很专业的印象。而更重要的是，自泰康的信息技术部开发出PC版后，业务员现在可以提着笔记本电脑，直接在客户家里输出保险方案，不必像以前那样，了解客户需求后先回家设计方案，再告诉客户，如果客户还不满意只能重来一遍。而现在，效率因此大大提高。对于一些实在不习惯电脑操作的业务员，信息技术部又开发了VCD版。
“现在已经有员工在问我，可不可以给他们一个PDA版的，用起来就更方便了。”王道南说，“员工们在习惯使用系统以后，就会自己主动提需求，反过来促进信息技术的发展，这是一个良性循环。”
王道南强调，一个好的信息系统做出来是为了使用的，员工一旦发现它对自己的业务有帮助，就会自觉使用，强制和惩罚达不到使用效果，而且信息技术绝对不只是成本投入，它必须创造出效益。现在泰康已经实现24小时差别化系统支持，员工、营销员、客户、合作伙伴分别有不同的系统提供服务。每天早上九点，总部和各分公司的老总都已习惯了定时收到信息技术部自动发出的手机短信，内容是每天、每月公司的业务情况动态，如果哪天信息发送晚点，信息技术部很快就会接到这些老总的问询电话。
“我们下一步要做决策支持，会从这些数据中找到更核心数据进行分析，以帮助公司判断哪些方面需要加强，”王道南说，“信息技术需要前瞻性投入，等到用户来告诉你需要的时候恐怕已经来不及了。”
CIO的上下级之系
信息技术部与其他业务部门的交流并非是单向的。王道南认为，要保证系统更好地发挥应用，必须及时了解用户的使用情况。
因此，王道南每个月都会找各个层次的同事了解意见。而信息技术部也设立了“虚拟办公室”，成员随时会将各部门的需求提出来，信息技术部在解决问题的时候，会综合考虑，均衡解决。
但并不是任何时候信息技术部的行动都能得到所有人的支持。在王道南看来，一个CIO主要的工作内容分三部分：信息技术策略的制定、执行和资源整合。在将不同业务系统集中到公司的信息平台后，王认为下一步应该做客户关系管理系统（CRM），公司应该把这些客户资源整合到一个平台上，通过身份证可查到同一客户通过不同系统与公司的接触。
但是在公司有人不理解：“许多公司做CRM都失败了，为什么要做？”
“一个好的CIO在别人不理解决策的时候，应该站出来说服这些人，好的CIO必须具备优秀的沟通、协调能力。”在CRM项目上面，王道南的说服是通过几轮工作完成的。
公司每个月会有一次总、分公司高管人员的集中MBA培训，通过案例的方式学习。王道南就抓住这个机会，上台给大家讲客户关系管理的重要性，每个月的高层行政例会，王更细化地讲客户关系的内容，让大家认识客户管理的重要性。目前，泰康已成立了客户资源评估小组，王道南很高兴地说：“这个项目正式开始实施了。”
在王道南看来，很多公司做CRM失败，是因为没有让大家明白这是一个漫长的过程，现在只是处于其中的一个阶段，大家不清楚可能会遇到哪些问题，要让公司知道需要投入多少，结果会怎样，要根据每个部门的具体情况告诉他们应该怎样做。
“现在泰康一开始就清楚这个项目要做3年时间，大家心里有底。”王说，很多公司从开始就想跳过这3年时间，很快把项目结束，结果牵涉的部门非常多，力量不够，导致最后的失败。
谈到国内CIO的整体状况，王道南认为仍然与国际水平还有一定距离，由于CIO职位被引进国内时间尚短，而且CIO需要兼具信息技术和业务能力，因此找到合适的CIO需要经过一个过程。“但这并不是最重要的问题，”王道南说，“最重要的是CEO的理念要达到让信息技术主管参与公司重要决策，制定战略的高度，才能真正让CIO发挥作用。”