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或许，没有什么情况比一场近乎史无前例的危机，就像我们目前正在经历的这场危机，更能证明董事会的价值了―特别是拥有外部董事的董事会的价值。这时候，利用董事会成员的共同经验至关重要。
在过去的两个月里，我们三位作者作为董事会成员、教练和顾问的不同角色，一直与世界各地的家族企业合作，帮助他们评估这场危机的影响，并帮助他们制定短期和长期的有效应对措施。我们希望分享自己从这些交流中获得的重要经验，以支持企业和家族在这个困难时期继续前进。记住，所有这些都会产生长期的后果。
设置问题框架 董事会最重要的任务，也许就是确定组织中的人应该根据哪些假设制定相应的计划，并给予家族明确的期望。
1.评估危机持续时间和程度 危机会持续多久？例如，是不到6个月，或者不到12个月，还是不到18个月？对我们的影响会是一条什么样的曲线―如果要划一条影响曲线，会是什么样的？就是说我们要考虑：什么时候会受到最严重的打击？峰值会不会出现不止一次？什么时候会出现这种情况？这种情况会持续多久？我们什么时候能看到好转？我们如何为所有这一切做好充分的准备？你需要知道消防的基本法则是“延迟效应”（delayed effect）：此时此刻你看到的火焰是半小时前燃起的，而一小时后你将看到的火焰会呈指数级恶化。
2.评估商业模式 为了生存，我们需要彻底改变经营方式吗？例如，作为一家餐厅，是否需要将我们的客户群从餐馆转变为个人客户，或转为直接向家庭销售的渠道？再譬如，在当前的环境下，我们是否可在不违反道德准则的情况下利用某些机会？例如，人才获取（talent acquisition）。
3.评估员工管理制度 我们对待员工的理念是什么？例如，在面临需要采取裁员、减薪、休假、病假政策等时，首先要考虑我们持有什么样的理念 。
4.利益相关者策略 如何根据我们的价值观，对于我们那些关键的利益相关者，比如我们的客户和供应商，确定我们应该采取什么样的策略。例如，我们是否应根据我们的能力，延长退货期限，为客户提供慷慨的应收账款政策、灵活的应付账款政策？
建立充足有效的流程 我们需要确保公司内部的流程足以应对危机：1.在多部门的公司中，在公司和部门层面建立危机应对小组，以协调信息并采取最佳实践；2.建立一个监控和应对潜在公关问题和声誉问题的流程；3.组建一个应急管理小组（非董事会成员），专门负责制定、执行和监督有关员工卫生、工作条件的政策，并负责遣送高风险员工回家，同时限制进入特定区域的人数。
监察及推动工作进展 随着事态的迅速发展，确保及时反应措施得当以及执行到位。开始每周或每两周召开一次董事会电话会议，以便及时跟进，具体的内容包括：
1.衡量进展情况，特别是跟踪是否制定了计划，以及哪些计划已经制定，然后持续监控这些计划是否正在实施；
2.随着新信息的出现，不断对计划的框架或其他元素进行必要的修改；
3.鼓励高层领导，感谢他们忠诚和努力地工作；
4.确保整个组织的活动协调一致；
5.接收和讨论关于员工、客户、供应商问题和其他与危机相关的风险的报告；
6.密切监控财务表现，特别是现金流，并采取适当的行动；
7.就像任何良好的董事会实践一样，行动后的汇报对学习至关重要。
充分溝通 随着事态的迅速发展，通过沟通确保取得足够的进展。
1.股东沟通：直接或通过CEO与股东进行沟通和安抚。2.利益相关者沟通：直接或通过CEO安抚和感谢员工，其中包括与CEO保持密切联系以了解他们的情绪状态―防范因外部环境的不确定性导致其筋疲力尽。3.家族沟通：使用各种可资利用的技术平台（短信、电话、zoom/skype、电子邮件）发送适当的情感信息，并与家族成员保持联系。
几点告诫 综上所述，疫情之中，董事会有很多工作要做，但危机时刻需要不一样的方式。
检查自己的偏见 人们在应对这种危机时常犯的一个错误是，他们会根据自己对待他人的愿望来设定自己的政策框架，比如，你可能不愿意让别人离开公司，这会让你说服自己，现在的问题是个短期的问题，但事实上很可能并不是个短期问题？ 如果你想让某些人离开，那么你想的可能恰恰相反！
警惕趋同思维 这与上一个告诫有关，在董事会层面上，要确保董事会成员对各种想法积极质疑，以免所有人都跳上同一辆“错误的马车”。
考虑完全停止 危机管理的一个公理是，当你驾车驶入高墙般厚重的浓雾时，明智的反应是完全停下来，然后缓慢加速到适合当时情况的最佳速度。这个公理可以解读为，当你“直面遭遇困境”后，要控制你的加速度，将组织的节奏和规模等调整到合适的程度。不幸的是，管理层往往倾向于从小事做起，然后加大力度。这么做是危险的，从道德角度看也是站不住脚的―这种做法给了人们不切实际的错误希望，使你可能要解雇的人无法及时找到新工作。
参与但不进场 密切监视，但不插手其中―不要太关注细节。
忍住冲动 由于董事会往往具有审查和问责的职能，因此人们的第一反应往往是对管理层提出的建议提出批评。但实际上，董事会应该鼓励和批准管理层采取的任何前瞻性行动。在危机中，正确行动的时机比选择的方法和手段更为重要。特别是在形势迅速变化时，很可能要在短时间内采取新行动的情况下，更是如此。
坦诚 在制定框架时，低估坦诚和参与的重要性可能会影响决策和执行。比如，当一位董事会成员以口头或过分情绪化的行为支配整个团队，从而导致其他董事会成员对真相保持缄默时，董事会的议事流程就会出现糟糕的状态。
灵活的心态 我们的假设不应该是一成不变的：随着新信息的出现，框架可能会发生变化。
如果管理得当，在疫情危机中保持冷静，那么危机就可以增强利益相关者之间，特别是增强企业所有者群体之间的长期承诺和凝聚力。听上去这是一件很奇怪的事情―不过大多数情况下确实如此：我们从中学到最多的，是在危急、痛苦和困境中，而不是当我们享受美好时光时。
需要谨记的一点是，虽然我们可以在危机期间积极支持公司，但董事会应避免采取威胁企业所有者凝聚力的措施，如果你不得不采取此类行动，则需要以最高的谨慎来处理它们。举例来说，如果可能削减股息，建议尽早通知股东，并向他们保证，如果不是经过董事会的深思熟虑，就不要采取此类行动。
疫情之下，作为董事会来说，你有很艰苦的工作要做，而且你与CEO不同，后者还有个董事会激励他们，但你没有。所以，你需要让自己脚踏实地、始终如一，你需要弄清自己需要采取什么样的个人行动来实现这一目标。一个很好的做法是设定一个个人预期，每天你会有多少时间脱离危机和工作―不包括你睡觉的时间？
还请谨记，即使我们在保持“社交距离”（social distancing）之中，你也需要与他人保持联系―在这个时代，根本不存在“交流过于频繁”这回事。
在过去的两个月里，我们三位作者作为董事会成员、教练和顾问的不同角色，一直与世界各地的家族企业合作，帮助他们评估这场危机的影响，并帮助他们制定短期和长期的有效应对措施。我们希望分享自己从这些交流中获得的重要经验，以支持企业和家族在这个困难时期继续前进。记住，所有这些都会产生长期的后果。
设置问题框架 董事会最重要的任务，也许就是确定组织中的人应该根据哪些假设制定相应的计划，并给予家族明确的期望。
1.评估危机持续时间和程度 危机会持续多久？例如，是不到6个月，或者不到12个月，还是不到18个月？对我们的影响会是一条什么样的曲线―如果要划一条影响曲线，会是什么样的？就是说我们要考虑：什么时候会受到最严重的打击？峰值会不会出现不止一次？什么时候会出现这种情况？这种情况会持续多久？我们什么时候能看到好转？我们如何为所有这一切做好充分的准备？你需要知道消防的基本法则是“延迟效应”（delayed effect）：此时此刻你看到的火焰是半小时前燃起的，而一小时后你将看到的火焰会呈指数级恶化。
2.评估商业模式 为了生存，我们需要彻底改变经营方式吗？例如，作为一家餐厅，是否需要将我们的客户群从餐馆转变为个人客户，或转为直接向家庭销售的渠道？再譬如，在当前的环境下，我们是否可在不违反道德准则的情况下利用某些机会？例如，人才获取（talent acquisition）。
3.评估员工管理制度 我们对待员工的理念是什么？例如，在面临需要采取裁员、减薪、休假、病假政策等时，首先要考虑我们持有什么样的理念 。
4.利益相关者策略 如何根据我们的价值观，对于我们那些关键的利益相关者，比如我们的客户和供应商，确定我们应该采取什么样的策略。例如，我们是否应根据我们的能力，延长退货期限，为客户提供慷慨的应收账款政策、灵活的应付账款政策？
建立充足有效的流程 我们需要确保公司内部的流程足以应对危机：1.在多部门的公司中，在公司和部门层面建立危机应对小组，以协调信息并采取最佳实践；2.建立一个监控和应对潜在公关问题和声誉问题的流程；3.组建一个应急管理小组（非董事会成员），专门负责制定、执行和监督有关员工卫生、工作条件的政策，并负责遣送高风险员工回家，同时限制进入特定区域的人数。
监察及推动工作进展 随着事态的迅速发展，确保及时反应措施得当以及执行到位。开始每周或每两周召开一次董事会电话会议，以便及时跟进，具体的内容包括：
1.衡量进展情况，特别是跟踪是否制定了计划，以及哪些计划已经制定，然后持续监控这些计划是否正在实施；
2.随着新信息的出现，不断对计划的框架或其他元素进行必要的修改；
3.鼓励高层领导，感谢他们忠诚和努力地工作；
4.确保整个组织的活动协调一致；
5.接收和讨论关于员工、客户、供应商问题和其他与危机相关的风险的报告；
6.密切监控财务表现，特别是现金流，并采取适当的行动；
7.就像任何良好的董事会实践一样，行动后的汇报对学习至关重要。
充分溝通 随着事态的迅速发展，通过沟通确保取得足够的进展。
1.股东沟通：直接或通过CEO与股东进行沟通和安抚。2.利益相关者沟通：直接或通过CEO安抚和感谢员工，其中包括与CEO保持密切联系以了解他们的情绪状态―防范因外部环境的不确定性导致其筋疲力尽。3.家族沟通：使用各种可资利用的技术平台（短信、电话、zoom/skype、电子邮件）发送适当的情感信息，并与家族成员保持联系。
几点告诫 综上所述，疫情之中，董事会有很多工作要做，但危机时刻需要不一样的方式。
检查自己的偏见 人们在应对这种危机时常犯的一个错误是，他们会根据自己对待他人的愿望来设定自己的政策框架，比如，你可能不愿意让别人离开公司，这会让你说服自己，现在的问题是个短期的问题，但事实上很可能并不是个短期问题？ 如果你想让某些人离开，那么你想的可能恰恰相反！
警惕趋同思维 这与上一个告诫有关，在董事会层面上，要确保董事会成员对各种想法积极质疑，以免所有人都跳上同一辆“错误的马车”。
考虑完全停止 危机管理的一个公理是，当你驾车驶入高墙般厚重的浓雾时，明智的反应是完全停下来，然后缓慢加速到适合当时情况的最佳速度。这个公理可以解读为，当你“直面遭遇困境”后，要控制你的加速度，将组织的节奏和规模等调整到合适的程度。不幸的是，管理层往往倾向于从小事做起，然后加大力度。这么做是危险的，从道德角度看也是站不住脚的―这种做法给了人们不切实际的错误希望，使你可能要解雇的人无法及时找到新工作。
参与但不进场 密切监视，但不插手其中―不要太关注细节。
忍住冲动 由于董事会往往具有审查和问责的职能，因此人们的第一反应往往是对管理层提出的建议提出批评。但实际上，董事会应该鼓励和批准管理层采取的任何前瞻性行动。在危机中，正确行动的时机比选择的方法和手段更为重要。特别是在形势迅速变化时，很可能要在短时间内采取新行动的情况下，更是如此。
坦诚 在制定框架时，低估坦诚和参与的重要性可能会影响决策和执行。比如，当一位董事会成员以口头或过分情绪化的行为支配整个团队，从而导致其他董事会成员对真相保持缄默时，董事会的议事流程就会出现糟糕的状态。
灵活的心态 我们的假设不应该是一成不变的：随着新信息的出现，框架可能会发生变化。
如果管理得当，在疫情危机中保持冷静，那么危机就可以增强利益相关者之间，特别是增强企业所有者群体之间的长期承诺和凝聚力。听上去这是一件很奇怪的事情―不过大多数情况下确实如此：我们从中学到最多的，是在危急、痛苦和困境中，而不是当我们享受美好时光时。
需要谨记的一点是，虽然我们可以在危机期间积极支持公司，但董事会应避免采取威胁企业所有者凝聚力的措施，如果你不得不采取此类行动，则需要以最高的谨慎来处理它们。举例来说，如果可能削减股息，建议尽早通知股东，并向他们保证，如果不是经过董事会的深思熟虑，就不要采取此类行动。
疫情之下，作为董事会来说，你有很艰苦的工作要做，而且你与CEO不同，后者还有个董事会激励他们，但你没有。所以，你需要让自己脚踏实地、始终如一，你需要弄清自己需要采取什么样的个人行动来实现这一目标。一个很好的做法是设定一个个人预期，每天你会有多少时间脱离危机和工作―不包括你睡觉的时间？
还请谨记，即使我们在保持“社交距离”（social distancing）之中，你也需要与他人保持联系―在这个时代，根本不存在“交流过于频繁”这回事。