善于利用外部资源和发挥自身优势，特别是把二者有机地结合起来，将极大助推国有企业产业整合能力的提高。
　　
　　在企业普遍朝向大而全方向发展的今天，企业组织形态的改变对于产业整合、企业发展方式的影响日趋明显。过去对于企业产权、体制的关注度很高，但往往忽视了企业整合和组织形态调整，如果能把这一问题解决好，将对国有经济与民营经济互相融合、互相促进有着积极意义。事实上，这不仅是国有经济应该考虑的问题，也是所有经济体都会涉及的—个共性问题。进一步提高国有企业产业整合能力，可从以下六点入手。
　　
　　从经营产品转向经营产业
　　
　　过去我们认为产业就是产业，包括第一产业、第二产业、第三产业；慢慢地，我们把行业称为产业，比如原来第二产业中的机械、电子、化工、IT等行业演变成了产业；后来，行业成为产业还不够，产品成了产业，如机械产业中的汽车、飞机、轮船等产品成了汽车产业、飞机产业、轮船产业等；再后来，产品成为产业也不够，部件成了产业，如汽车产业中的发动机、轮胎、坐垫、玻璃等部件也发展成了产业；随着产业的进一步细分，区段也成了产业，比如研发产业、制造产业、营销产业等；但现在看来，区段成为产业还是不够，现在是环节成了产业，比如组装产业、一般部件产业等等。从经营产品到经营产业，企业的组织形态就和产业的组织形态合而为一了。
　　
　　从“脑体合一”向“脑体分离”发展
　　
　　在行业范畴不断变化的背景下，企业所能完成的工作日趋有限，从过去的包揽研发、制造、营销和运营四个环节到如今的术业有专攻，越来越多的企业实现了“脑(知识含量较高的产业，即研发、运营和营销产业)”“体(劳动力含量较高的产业，即制造产业)”分离。现在是“脑袋产业”再次分离，很多企业只做“大脑(运营)”不做“小脑(研发和营销)”；而随着“脑袋产业”的分离，“躯体产业”也在分离，如分离成一般部件制造和核心部件制造。简而言之，过去一个企业做的现在要若干个企业来做。我国的国有企业还没有形成全球布局，产业组织形态和产业整合能力也远远不够，因此，国有企业在下一步的改革与发展中要逐渐形成“价值网络体系(环节成本最低的配置组合，比如说法国的服装设计研发比较好。那么研发企业就放在巴黎，同理营销中心则放在香港)”，这样我们就不仅在国内而且在国外也有较强的渗透力和控制力。
　　
　　横向一体化与纵向一体化相结合
　　
　　价值网络体系形成以后，一个成熟的产业组织形态就包括了三类企业：顶端是规则设计商，其次是系统集成商，再就是模块供应商。由于这些年来，我国国有企业改革的主要精力大多集中在完善体制和明晰产权层面上，因此就造成了很多国有企业往往只做模块供应商。所以，在下一步的发展升级中，我们要先上升到生产集成商，并最终达到规则设计商。如何才能做到呢?横向一体化与纵向一体化相结合，即在以母子公司体制为基础的情况下大力地发展价值网络体系或者说在产权关系的基础上叠加一部分契约关系。因为从这些年的发展经验来看，契约关系要比产权关系的成本低得多。
　　
　　打造“小脑袋大身子”
　　
　　在传统的思路中，我们偏重于把企业的实体层面做大、把资产规模和人员规模做大，应该说这个成本是很高的；而在有了价值网絡体系以后，是要把网络层面做大、实体层面做小，这也是发达国家成熟企业新的发展趋势，即把有形之大变为无形之大，也就是打造“小脑袋大身子”的企业。这样的发展模式转变特别适用于国有企业。因为我们已经实现了实体层面的大，而实体层面大了以后再做大网络层面，自然就会形成形式大、成本低、效益高的局面。
　　
　　从价值链条升级转向价值网络升级
　　
　　在研究国有企业时不能将视野仅仅局限于国内，必须把眼光放向全球。从世界范围来看，中国的绝大多数国有企业和一般性企业都处在价值链的低端环节，正在寻求的也是价值链条上的升级，这不利于“中国制造”转向“中国创造”。因此，我们要寻求价值网络上的升级。因为在下游从品牌、渠道以及营销等方面拓展，会使得企业的发展更有力、更持久。但价值网络的高端升级任务繁重，一般的民营企业无法做到，所以国有企业特别是中央企业应该起领头羊的作用。
　　
　　实现“新木桶”式的开放发展
　　
　　过去的国有企业都是封闭式发展，完全遵循“水桶理论”，即哪个环节薄弱就补哪个环节。应该说，这种“木桶理论”的发展使企业在寻找和加强短板方面耗费了太多精力，不利于企业发挥自身优势。因此，企业应该向开放式发展转变，不做“短板”只做“长板”，利用全球资源在全球内集成，这就是“新木桶理论”。过去的“木桶理论”是找缺点补不足，成本很高；而现在的“新木桶理论”强调的是要充分发挥自身的经营优势，扬长避短，核心在于整合资源、全面发展。于是，时间长了企业的整合能力就增强了。
　　从以上的分析不难看出，善于利用外部资源和发挥自身优势，特别是把二者有机地结合起来，将极大助推国有企业产业整合能力的提高。