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携程和艺龙(亦称e龙)，几乎同时成立，先后登陆纳斯达克，一直被认为是中国在线旅游业的双寡头。但上市后的携程增长势头不减，艺龙却陷入亏损泥淖。研究发现，领先11个月上市的携程，在酒店预订业建立了“资源壁垒”，确立了准垄断地位。数据显示，30％以上的国内酒店与携程签订了房源保证协议，给携程带来的收入占比为80％，并确保了携程的佣金率高出对手10％左右；携程维护老客户和获得新客户的成本不到艺龙的1/2。不过，携程在机票预订领域尚没有确立这种领先优势。
国际经验表明，佣金模式并不能持续。为此，2007年3月，携程再次进军商旅管理，在度假产品之外进一步拓展非标准化产品。但非标准化产品对从业人员要求更高，对于目前以呼叫人员为主要人力资源配置的携程来说，人才储备仍是主要挑战。另一方面，商旅管理属于非现金流业务，大部分商旅客户采取月结方式，实际付款期通常可延长到45～60天，这对现金流提出较大要求。
艺龙虽然坐拥大股东Expedia——全球最大在线旅行社的国际资源，但与携程的差距越拉越大。艺龙在上市之初市值是携程的1/4多，不到4年时间，其市值已跌落到未及携程的1/16(截至2008年7月30日)；携程近3年的营业收入和净利润分别保持了32％和21％的年复合增长，且毛利率一直超过80％、净利率超过30％；艺龙近3年的营业收入虽然也有18％的年复合增长，但无法有效将营业收入转化为净利润，在过去5年中只有两年勉强盈利，过去5个季度连续亏损。更严重的是，这一切在2008年没有好转迹象，第一季度艺龙亏损额度继续扩大到3259万元。其毛利率也呈现下滑趋势，从2003年的87％下滑到2008年第一季度的60％(图1)。而携程的业绩强劲增长势头有望延续到2009年，纽约吉尔福德证券公司(Gilford securities)分析师Ashish Thadhani预计，从2006年至2009年，携程的复合年收入增长将达43％，增长速度快于近三年32％的复合增速。
表面上看，携程和艺龙拥有类似的商业模式和基本雷同的旅游产品服务模式，同样是发家于酒店预订，通过免费派发会员卡整合消费者资源，并向机票预订和包价旅游领域延伸，同样是从线上经营开始反向收购线下资源，为何成长路径有如此大的差别?
携程率先建立“资源壁垒”
携程和艺龙于1999年先后成立，不过携程抢先一步登陆资本市场。2003年12月，携程在美国纳斯达克成功IP0，融资7560万美元；11个月之后的2004年10月，艺龙也登陆纳斯达克，融资6210万美元。
研究显示，正是先行登陆资本市场，使得携程率先在酒店预订业建立了“资源壁垒”，享受了相对高的经营回报。
排他性合作带来高佣金率
2007年，携程每间客房的平均佣金达到69.7元/间夜，较艺龙65.4元/间夜的佣金高6.6％。携程的酒店预订佣金率高于艺龙的重要原因，在于其与国内超过30％的酒店签订了保证供应协议。
资料显示，截至2007年底，携程与国内的6000家酒店和国外的16000家酒店建立了合作关系，国内酒店签约率约为55％，其中房源保证型酒店为3400家。2007年，通过携程预订酒店的客房数为960万间夜，房源保证型酒店贡献的收入占比为80％。这意味着，在旅游旺季，携程垄断了大部分的房源，客户会逐渐转移到在旺季能够提供稀缺资源的携程，而酒店也更愿意把更多的资源分配给携程，形成客户和酒店资源都向携程转移的良性循环，无形中提升了行业壁垒，形成准垄断地位。
一般而言，携程与酒店的合作协议均包含两个条款，第一个是收取固定佣金，完成协议规定的数量时，按照协议佣金支付；另一个是如果完成数量超出协议数量，分得的佣金高于固定佣金。随着终端消费者资源和酒店客房资源转向携程，携程的酒店预订数量增多，佣金率自然也水涨船高。据平安证券预测，2010年携程每间客房的平均佣金将上升到73.9元/间夜，较2007年上升6％(表1)。
国外的相关研究显示，如果先入者实施了正确的经验曲线战略，后进入者的经验曲线就会比先进入者高，即他要为经验不足付出代价，还要忍受低回报。
同时，只要经营战略符合市场发展的需要，携程就可以通过已有的资源壁垒去巩固自己的资源优势，形成良性循环。这样一来，相对其他资源控制力较弱的公司，携程可以获得潜在的高回报。携程与艺龙近几年的经营态势充分印证了这一点。
佣金收入模式能持续多久?
不过，对于携程的高佣金率，资本市场有不同的看法，德意志银行认为“携程未来最大的危险来自其在酒店、机票领域提高佣金”。
首先，携程的高佣金率表明，和Expedia一样，携程并无价格上的优势，最近在线旅游垂直搜索网站酷讯屏蔽携程报价，就是证明。同样，在积分服务上，携程也不是以价格取胜。相关调查显示，65.4％的网上旅行预订用户对积分服务表示重视，但不管机票还是酒店，携程的返还现金基本上都少于同行(表2)。
其次，佣金收入模式不可持续。国际市场的费用率一直呈下降趋势，比如8月初，美国的“价格线”公司就永久性地降低酒店预订费用，而且不再对退换客房收取费用，但这仅适用于其“自己定价”系统以外的酒店预订(附文一)。
事实上，在对在线旅游服务商的净收入/毛收入(这一比值可用来衡量在线旅游服务商的交易单位可收取的费用。在国内，该指标表现为旅游服务商所收取的佣金)研究之后，我们发现，国内外在线旅游服务商在该指标上惊人相近，本国市场机票预订的这一比值大概在4％，酒店预订在16％，国际市场的该比值相应地提高4个百分点左右。综合来看，机票预订在5％左右，酒店预订在18％左右。
进一步研究发现，尽管净收入/毛收入比值相差不大，但中外在线旅游企业的收入模式却大相径庭。
国外在线旅游巨头收入来源多元化，几乎不依赖来自上游供应商的佣金。黑石控制的在线旅行社Orbitz盈利模式主要有两种：第一是零售模式，主要向终端消费者提供标准化产品(机票、酒店、游轮、租车)的预订业务，既向旅游提供商收取费用和佣金，又向终端消费者收取服务费。第二是净价模式，主要提供包价旅游、景点服务等非标准化产品，也包括机票和酒店预订。与零售模式不同的是，净价模式集合终端消费者的订单，对旅游产品上游提供商形成议价能力，赚取客户所支付费用与旅游产品提供商报价之间的差价，差价的多少取决于在线旅游公司的服务质量及其议价能力。
一般而言，零售模式下每次交易获得的净收入要少于净价模式，因为零售模式下收入稳定和风险较小，而净价模式的收入由在线旅游公司的议价能力决定，因而具有不稳定性，风险较大。在净价模式下，营收来源于以下5项：第一是服务费，等于消费者支付的总价款减去向旅游 产品提供商的费用；第二是向旅游产品提供商收取的佣金或交易费；第三是向消费者收取的服务费；第四是广告收入；第五是全球分销系统(GDS)的技术使用费。
而国内企业收入模式单一，高度依赖从上游旅游产品供应商获得的佣金收入。国际经验表明，代理佣金模式经历了一个从高到低、从有到无的演变，随着旅游者需求日益个性化和多样化，对于旅游服务商来说，预订业务只是“票务一酒店一景点一租车一在线旅游一旅游产品提供一金融服务”产业链的开始，在此链条中提供的增值服务才是利润的最主要来源。
依托品牌优势，低成本获取和维护下游客户资源
无论高佣金率能持续多久，现阶段携程的客户资源对酒店仍具有较强的议价能力，佣金模式仍然是其获取利润的法宝之一。因此，携程一直积极巩固客户资源优势。
基于品牌优势和先入者优势，携程维护老客户和获得新客户的成本相对较低。财报显示，2007年艺龙的营销费用为1.2697亿元，占其营业收入的比例超过40％，携程的这一比例仅为19％，其花费2.433亿元的营销推广费用产生的营业收入为11.99亿元。这意味着，艺龙维护老客户和获得新客户的成本比携程高出1倍。实际上，据艺龙公司内部统计，艺龙三年后的用户流失率达80％。也就是说，2003年获得的新客户，到了2006年能留下的不到20％。摩根士丹利分析师季卫东也认为，携程正在收获品牌价值带来的增长，目前其老客户占到了总客户数的近60％，80％的酒店和机票预订收入来自老客户，忠实的客户群带来了稳定的现金流。而新客户中35％左右是被品牌而非特殊的销售渠道吸引而来。
艺龙显然也意识到问题的严重性，2008年做出了一些改善。秉承母公司Expedia注重内容和用户体验的基因，艺龙将发展重点放在加强服务深度，增强用户体验方面。2008年一季度财报显示，艺龙的成本支出中，用于服务研发的支出同比增长20％。2008年1月艺龙开始全面推广7×24小时服务、低价及有房双重承诺和积分3倍返还计划后，4月又对网站人性化及易用性方面做了明显改善，采用眼球跟踪技术改善网站首页排版、采用地图搜索技术实现酒店预订功能、采用360全景酒店展示技术增强用户预订体验。网民连续用户行为研究系统iUserTracker的最新数据显示，艺龙新网站推出后，月度访问次数明显上升，由2008年3月的693万次迅速上升到2008年4月的989万次。但是，艺龙能否将上升的流量转化为实际预订数量，还有待观察。
布局经济型、低星级酒店，巩固酒店资源的领先优势
早在2006年10月如家(NASDAQ：HMIN)登陆纳斯达克前，携程就从与经济型酒店的合作中尝到了甜头。在上市之前，如家依赖于携程的客源；同样，如家也给携程带来了100多家的酒店资源。
然而连锁酒店越来越趋向于建立自己的在线直销网络，以省却支付给旅游服务商的中间费用。目前，7天连锁酒店有近50％的房间通过网站预订出去，且在线预订率还在持续走高；如家也从主要依赖携程的客户资源转向在线直销，目前约有80％的客户来源于自身渠道；希尔顿、香格里拉等高档连锁酒店的直销比例也日益提升。
为此，携程开始向上游延伸。2008年7月28日，携程旅行网的投资方携程国际宣布投资成立星程酒店管理(上海)有限公司，采取特许的形式，收取“品牌维护费”，将全国一二级城市内的非连锁、低星级酒店纳入到星程名下。
另一方面，从国际酒店业经营状况来看，处于金字塔尖的豪华酒店和处于金字塔基的经济型酒店，占据了大部分市场份额，并未给二、三星级酒店留下太多生存空间。但中国的酒店存量中，低星级、非连锁酒店数量超过1.9万家，占比高达82.5％。如果能有效整合这类酒店资源，携程将大大提高目前已拥有的上游资源“壁垒”，可能进一步拉大与竞争对手的差距。
值得注意的是，未来经济型、低星级酒店会成为大多数商务、旅游出行人士的主要选择。按照2008年6月26日财政部关于2009-2010年党政机关出差和会议定点饭店的规定，一类会议费每人每天400元、二类会议费300元、三类会议费260元，可见今后公务员出差定点饭店将以三星级及以下为主，原则上标间价格控制在300元以下。这给经济型、低星级酒店的成长提供了较佳机遇。
另外，连锁酒店由于将数量众多的酒店统一在一个品牌上进行管理，只要技术上允许，网站直销将成为这类型酒店的首选营销方式。在美国，供应商网站直销不断蚕食着在线旅行社的份额。comScore关于在线旅游行业的一份调查显示，2008年第一季度，供应商网站酒店预订额占在线酒店消费总额的72％，美元份额同比增长3％。通过Expedia和Orbitz等在线旅行社网站的酒店预订份额目前是28％，同比下降3％。供应商网站的美元份额增长是由几个经济型品牌推动的，它们是最佳西方酒店(增长1.2％)和精选酒店集团(增长0.6％)。包含经济型品牌和豪华品牌的万豪集团实现了大幅增长，达到1.3％。
在中国，连锁将是经济型、低星级酒店的主要管理方式，携程向产业链上游延伸，布局低星级连锁酒店，可预防市场份额的流失。
但是，携程此举也潜藏一定风险。现阶段携程领先的关键，是同时握有终端消费者资源和供应商资源，并实现上游、下游两端客户资源都从竞争对手向携程转移的良性循环。表面上看，介入上游可以巩固供应商资源，但携程能否有效复制如家的经验(携程、如家均由沈南鹏投资)迅速扩张，星程品牌能否实现统一化管理、并保证高质量的服务水准，有待检验。如果星程品牌遭遇危机，那么也必然会这对携程品牌造成致命伤害，支撑携程发展的客户资源将会受到损害。
机票预订业务劲增，但商业模式并不成熟
2008年第一季度，携程和艺龙的机票预订业务都交出了漂亮的成绩单，订票业务的发展速度远大于订房业务。携程2008年第一季度总营收3.67亿元，其中订房佣金占46.7％，达1.71亿元；订票佣金接近1.6亿元，占总营收的比例从2007年同期的38％提升到43.2％。以2007年的销售额计算，携程2007年机票预订的营业收入5.03亿元，约占这一市场5％的份额。艺龙2008年第一季总营收8144万元，同比增长25.3％，订房佣金5723.4万元，占70.3％，同比下降5％；订票佣金1963.2万元，占24.1％，同比上升6％，订票业务增长63％远高于总体营收的25.3％。
这得益于行业的蓬勃发展。根据中航信2007年的财务报表，通过中航信GDS系统(Global Distribution System)共售出2.044亿段航程，以平均每张机票920元计算，共产生1880亿元的机票交易金额，以机票销售额 的5％计算机票代理佣金，机票预订市场容量可达94亿元，并且每年以14％左右的速度在增长。
航空代理政策的转变，也让机票预订企业迎来了新的发展机遇。从2008年10月1日起，民航局统一规定手续费支付标准的管理方式将被取缔，订票费率将由航空公司与代理企业协商确定，这意味着，机票销售代理市场的佣金由市场决定，可以预见，机票预订市场将更趋集中，规模经济价值彰显，迅速整合和重新洗牌将成必然趋势。
虽然客户资源为携程带来了机票预订业务，但携程与航空公司和机场的关系并非其强项。实际上，携程30％以上的机票来源于其他一级代理商。由于长期存在的航空代理制，85％的机票销售是通过代理渠道销售，票源基本上垄断在与航空公司关系良好的一级代理商手上。而这些一级代理商纷纷开始转型，比如2007年华南地区的机票销售冠军腾邦，在延续多年的批发代理制之后，宣布启动针对零售终端消费者的B2C模式，而莱斯达早在2002年便开始着力推行B2C模式。这些迅速崛起的票务公司对携程也是一种威胁。统计数据显示，在成熟市场中，酒店预订和机票预订等标准化产品占整个在线旅游的80％以上，机票预订的份额约是酒店预订的3倍。携程如果想在机票预订领域突破，必须要突破航空公司资源这一瓶颈。
高端非标准化产品可改变佣金模式
酒店和机票预订是标准化产品，而自由行度假产品和商旅管理包含较多非标准化因素。携程近几年陆续开发的自由行度假产品和商旅管理等项目，有助于携程从单纯的佣金收入模式进化到收取服务费、交易费和其他服务费用。自由行度假产品服务于个体休闲旅游者，而商旅管理则针对大中型企业的商务旅行者。
这两项产品对携程今后的发展至关重要。现阶段，标准化产品的价格战盛行，高端化的非标准化产品是较为可行的选择，但未来发展存有较大变数。
自由行度假产品，人才储备是挑战
近三年，携程度假产品快速发展，2007年创造了7100万元的收入，并成为携程的主营业务，占营业收入的比重将近6％，其增长率甚至还超过机票预订。这受益于中国正进入休闲游阶段的历史机遇，2006年中国人均GDP首次超过2000美元，2007年达到2597美元，预计到2020年将达到3000美元。国际经验表明，人均GDP跨越1000美元时旅游消费启动，超过2000美元时将过渡到休闲游阶段。
简单地说，自由行度假产品就是根据消费者的个性化需求设计一条旅游线路，和单纯的酒店、机票预订不同，度假产品包含较多的非标准化因素，因而对从业人员提出更多的要求，对于目前仍以呼叫人员为主要人力资源配置的携程来说，人才储备仍是主要挑战。
商旅管理对现金流要求增大
2007年3月22日，携程推出商旅管理系统——商旅通，再次高调进入商旅市场，美国运通、HRG、Expedia等都在觊觎中国商旅市场。2008年4月9日，艺龙正式开始以Expedia商旅品牌推广商旅业务，考虑到亚洲地区国家包括中国对于在线商旅的接受程度远小于欧美国家，Expedia商旅采取设立Ⅱ乎叫中心的本土化策略。如此一来，Expedia的两大子品牌Expedia商旅和艺龙将与携程展开全面竞争，前者主打大中型企业的商旅管理，而后者则专注休闲旅游散客市场。
根据携程的披露，在机票和酒店预订市场中，至少有一半来自商旅市场。一般而言，企业将商旅外包可为企业节约23％到50％的商旅费用。而目前经常使用旅游管理公司的中国企业还不足1/5，总计约有2000亿元的市场空间，已撬动的市场规模不超过400亿元，尚有80％的潜在市场份额有待挖掘。
但商旅管理的高现金流门槛，使得携程在2000年试水商旅业务后又于2002年紧急叫停，2004年再次重新布局，虽然发展迅猛，但一直未能成为其主营业务板块。酒店预订和机票预订是典型的现金流业务，商旅管理则是非现金流业务。大部分商旅客户采取月结方式，通常付款期可延长到45-60天，对旅游服务提供商的现金流提出较高要求，这也是Expedia弃用艺龙而转用自身品牌推广商旅业务的原因。携程财报显示，由于现金流业务发展态势良好和通畅的融资渠道，携程近三年的现金流净值稳步增长，尤其是经营净现金流，2005年共计产生2.314亿的现金净流入，2006年增长到3.479亿元，而到2007年提高到4.856亿元(表3)。而艺龙的现金流状态不太稳定，虽然其现金余额由于上市融资和被Expedia收购而高于携程，但其经营现金流并没有随着主营业务收入增长而增长，近三年来经营现金流在3000-8000万元之间波动，不足以支撑商旅管理业务的开展，因此，2002年进入商旅管理后的艺龙，也在2004年选择了退出。
除了现金流要求，高端商旅服务人才极度短缺，因为商旅客户的个性化需求远远高于酒店和机票预订这类标准化产品，也高于自由行度假产品。欧美经验表明，HRG(Hogg Robinson Group)、CWT(carlson Wagonlit)等国际商旅管理巨头往往会成为客户差旅政策的参与者及管理者。除了销售及服务人员，还有另外一批员工，这些人训练有素，与跨国公司的相关高层一起制定企业的差旅政策和目标。今后，携程商旅管理业务能否在与国际巨头的竞争中胜出，仍有待观察。
国际经验表明，佣金模式并不能持续。为此，2007年3月，携程再次进军商旅管理，在度假产品之外进一步拓展非标准化产品。但非标准化产品对从业人员要求更高，对于目前以呼叫人员为主要人力资源配置的携程来说，人才储备仍是主要挑战。另一方面，商旅管理属于非现金流业务，大部分商旅客户采取月结方式，实际付款期通常可延长到45～60天，这对现金流提出较大要求。
艺龙虽然坐拥大股东Expedia——全球最大在线旅行社的国际资源，但与携程的差距越拉越大。艺龙在上市之初市值是携程的1/4多，不到4年时间，其市值已跌落到未及携程的1/16(截至2008年7月30日)；携程近3年的营业收入和净利润分别保持了32％和21％的年复合增长，且毛利率一直超过80％、净利率超过30％；艺龙近3年的营业收入虽然也有18％的年复合增长，但无法有效将营业收入转化为净利润，在过去5年中只有两年勉强盈利，过去5个季度连续亏损。更严重的是，这一切在2008年没有好转迹象，第一季度艺龙亏损额度继续扩大到3259万元。其毛利率也呈现下滑趋势，从2003年的87％下滑到2008年第一季度的60％(图1)。而携程的业绩强劲增长势头有望延续到2009年，纽约吉尔福德证券公司(Gilford securities)分析师Ashish Thadhani预计，从2006年至2009年，携程的复合年收入增长将达43％，增长速度快于近三年32％的复合增速。
表面上看，携程和艺龙拥有类似的商业模式和基本雷同的旅游产品服务模式，同样是发家于酒店预订，通过免费派发会员卡整合消费者资源，并向机票预订和包价旅游领域延伸，同样是从线上经营开始反向收购线下资源，为何成长路径有如此大的差别?
携程率先建立“资源壁垒”
携程和艺龙于1999年先后成立，不过携程抢先一步登陆资本市场。2003年12月，携程在美国纳斯达克成功IP0，融资7560万美元；11个月之后的2004年10月，艺龙也登陆纳斯达克，融资6210万美元。
研究显示，正是先行登陆资本市场，使得携程率先在酒店预订业建立了“资源壁垒”，享受了相对高的经营回报。
排他性合作带来高佣金率
2007年，携程每间客房的平均佣金达到69.7元/间夜，较艺龙65.4元/间夜的佣金高6.6％。携程的酒店预订佣金率高于艺龙的重要原因，在于其与国内超过30％的酒店签订了保证供应协议。
资料显示，截至2007年底，携程与国内的6000家酒店和国外的16000家酒店建立了合作关系，国内酒店签约率约为55％，其中房源保证型酒店为3400家。2007年，通过携程预订酒店的客房数为960万间夜，房源保证型酒店贡献的收入占比为80％。这意味着，在旅游旺季，携程垄断了大部分的房源，客户会逐渐转移到在旺季能够提供稀缺资源的携程，而酒店也更愿意把更多的资源分配给携程，形成客户和酒店资源都向携程转移的良性循环，无形中提升了行业壁垒，形成准垄断地位。
一般而言，携程与酒店的合作协议均包含两个条款，第一个是收取固定佣金，完成协议规定的数量时，按照协议佣金支付；另一个是如果完成数量超出协议数量，分得的佣金高于固定佣金。随着终端消费者资源和酒店客房资源转向携程，携程的酒店预订数量增多，佣金率自然也水涨船高。据平安证券预测，2010年携程每间客房的平均佣金将上升到73.9元/间夜，较2007年上升6％(表1)。
国外的相关研究显示，如果先入者实施了正确的经验曲线战略，后进入者的经验曲线就会比先进入者高，即他要为经验不足付出代价，还要忍受低回报。
同时，只要经营战略符合市场发展的需要，携程就可以通过已有的资源壁垒去巩固自己的资源优势，形成良性循环。这样一来，相对其他资源控制力较弱的公司，携程可以获得潜在的高回报。携程与艺龙近几年的经营态势充分印证了这一点。
佣金收入模式能持续多久?
不过，对于携程的高佣金率，资本市场有不同的看法，德意志银行认为“携程未来最大的危险来自其在酒店、机票领域提高佣金”。
首先，携程的高佣金率表明，和Expedia一样，携程并无价格上的优势，最近在线旅游垂直搜索网站酷讯屏蔽携程报价，就是证明。同样，在积分服务上，携程也不是以价格取胜。相关调查显示，65.4％的网上旅行预订用户对积分服务表示重视，但不管机票还是酒店，携程的返还现金基本上都少于同行(表2)。
其次，佣金收入模式不可持续。国际市场的费用率一直呈下降趋势，比如8月初，美国的“价格线”公司就永久性地降低酒店预订费用，而且不再对退换客房收取费用，但这仅适用于其“自己定价”系统以外的酒店预订(附文一)。
事实上，在对在线旅游服务商的净收入/毛收入(这一比值可用来衡量在线旅游服务商的交易单位可收取的费用。在国内，该指标表现为旅游服务商所收取的佣金)研究之后，我们发现，国内外在线旅游服务商在该指标上惊人相近，本国市场机票预订的这一比值大概在4％，酒店预订在16％，国际市场的该比值相应地提高4个百分点左右。综合来看，机票预订在5％左右，酒店预订在18％左右。
进一步研究发现，尽管净收入/毛收入比值相差不大，但中外在线旅游企业的收入模式却大相径庭。
国外在线旅游巨头收入来源多元化，几乎不依赖来自上游供应商的佣金。黑石控制的在线旅行社Orbitz盈利模式主要有两种：第一是零售模式，主要向终端消费者提供标准化产品(机票、酒店、游轮、租车)的预订业务，既向旅游提供商收取费用和佣金，又向终端消费者收取服务费。第二是净价模式，主要提供包价旅游、景点服务等非标准化产品，也包括机票和酒店预订。与零售模式不同的是，净价模式集合终端消费者的订单，对旅游产品上游提供商形成议价能力，赚取客户所支付费用与旅游产品提供商报价之间的差价，差价的多少取决于在线旅游公司的服务质量及其议价能力。
一般而言，零售模式下每次交易获得的净收入要少于净价模式，因为零售模式下收入稳定和风险较小，而净价模式的收入由在线旅游公司的议价能力决定，因而具有不稳定性，风险较大。在净价模式下，营收来源于以下5项：第一是服务费，等于消费者支付的总价款减去向旅游 产品提供商的费用；第二是向旅游产品提供商收取的佣金或交易费；第三是向消费者收取的服务费；第四是广告收入；第五是全球分销系统(GDS)的技术使用费。
而国内企业收入模式单一，高度依赖从上游旅游产品供应商获得的佣金收入。国际经验表明，代理佣金模式经历了一个从高到低、从有到无的演变，随着旅游者需求日益个性化和多样化，对于旅游服务商来说，预订业务只是“票务一酒店一景点一租车一在线旅游一旅游产品提供一金融服务”产业链的开始，在此链条中提供的增值服务才是利润的最主要来源。
依托品牌优势，低成本获取和维护下游客户资源
无论高佣金率能持续多久，现阶段携程的客户资源对酒店仍具有较强的议价能力，佣金模式仍然是其获取利润的法宝之一。因此，携程一直积极巩固客户资源优势。
基于品牌优势和先入者优势，携程维护老客户和获得新客户的成本相对较低。财报显示，2007年艺龙的营销费用为1.2697亿元，占其营业收入的比例超过40％，携程的这一比例仅为19％，其花费2.433亿元的营销推广费用产生的营业收入为11.99亿元。这意味着，艺龙维护老客户和获得新客户的成本比携程高出1倍。实际上，据艺龙公司内部统计，艺龙三年后的用户流失率达80％。也就是说，2003年获得的新客户，到了2006年能留下的不到20％。摩根士丹利分析师季卫东也认为，携程正在收获品牌价值带来的增长，目前其老客户占到了总客户数的近60％，80％的酒店和机票预订收入来自老客户，忠实的客户群带来了稳定的现金流。而新客户中35％左右是被品牌而非特殊的销售渠道吸引而来。
艺龙显然也意识到问题的严重性，2008年做出了一些改善。秉承母公司Expedia注重内容和用户体验的基因，艺龙将发展重点放在加强服务深度，增强用户体验方面。2008年一季度财报显示，艺龙的成本支出中，用于服务研发的支出同比增长20％。2008年1月艺龙开始全面推广7×24小时服务、低价及有房双重承诺和积分3倍返还计划后，4月又对网站人性化及易用性方面做了明显改善，采用眼球跟踪技术改善网站首页排版、采用地图搜索技术实现酒店预订功能、采用360全景酒店展示技术增强用户预订体验。网民连续用户行为研究系统iUserTracker的最新数据显示，艺龙新网站推出后，月度访问次数明显上升，由2008年3月的693万次迅速上升到2008年4月的989万次。但是，艺龙能否将上升的流量转化为实际预订数量，还有待观察。
布局经济型、低星级酒店，巩固酒店资源的领先优势
早在2006年10月如家(NASDAQ：HMIN)登陆纳斯达克前，携程就从与经济型酒店的合作中尝到了甜头。在上市之前，如家依赖于携程的客源；同样，如家也给携程带来了100多家的酒店资源。
然而连锁酒店越来越趋向于建立自己的在线直销网络，以省却支付给旅游服务商的中间费用。目前，7天连锁酒店有近50％的房间通过网站预订出去，且在线预订率还在持续走高；如家也从主要依赖携程的客户资源转向在线直销，目前约有80％的客户来源于自身渠道；希尔顿、香格里拉等高档连锁酒店的直销比例也日益提升。
为此，携程开始向上游延伸。2008年7月28日，携程旅行网的投资方携程国际宣布投资成立星程酒店管理(上海)有限公司，采取特许的形式，收取“品牌维护费”，将全国一二级城市内的非连锁、低星级酒店纳入到星程名下。
另一方面，从国际酒店业经营状况来看，处于金字塔尖的豪华酒店和处于金字塔基的经济型酒店，占据了大部分市场份额，并未给二、三星级酒店留下太多生存空间。但中国的酒店存量中，低星级、非连锁酒店数量超过1.9万家，占比高达82.5％。如果能有效整合这类酒店资源，携程将大大提高目前已拥有的上游资源“壁垒”，可能进一步拉大与竞争对手的差距。
值得注意的是，未来经济型、低星级酒店会成为大多数商务、旅游出行人士的主要选择。按照2008年6月26日财政部关于2009-2010年党政机关出差和会议定点饭店的规定，一类会议费每人每天400元、二类会议费300元、三类会议费260元，可见今后公务员出差定点饭店将以三星级及以下为主，原则上标间价格控制在300元以下。这给经济型、低星级酒店的成长提供了较佳机遇。
另外，连锁酒店由于将数量众多的酒店统一在一个品牌上进行管理，只要技术上允许，网站直销将成为这类型酒店的首选营销方式。在美国，供应商网站直销不断蚕食着在线旅行社的份额。comScore关于在线旅游行业的一份调查显示，2008年第一季度，供应商网站酒店预订额占在线酒店消费总额的72％，美元份额同比增长3％。通过Expedia和Orbitz等在线旅行社网站的酒店预订份额目前是28％，同比下降3％。供应商网站的美元份额增长是由几个经济型品牌推动的，它们是最佳西方酒店(增长1.2％)和精选酒店集团(增长0.6％)。包含经济型品牌和豪华品牌的万豪集团实现了大幅增长，达到1.3％。
在中国，连锁将是经济型、低星级酒店的主要管理方式，携程向产业链上游延伸，布局低星级连锁酒店，可预防市场份额的流失。
但是，携程此举也潜藏一定风险。现阶段携程领先的关键，是同时握有终端消费者资源和供应商资源，并实现上游、下游两端客户资源都从竞争对手向携程转移的良性循环。表面上看，介入上游可以巩固供应商资源，但携程能否有效复制如家的经验(携程、如家均由沈南鹏投资)迅速扩张，星程品牌能否实现统一化管理、并保证高质量的服务水准，有待检验。如果星程品牌遭遇危机，那么也必然会这对携程品牌造成致命伤害，支撑携程发展的客户资源将会受到损害。
机票预订业务劲增，但商业模式并不成熟
2008年第一季度，携程和艺龙的机票预订业务都交出了漂亮的成绩单，订票业务的发展速度远大于订房业务。携程2008年第一季度总营收3.67亿元，其中订房佣金占46.7％，达1.71亿元；订票佣金接近1.6亿元，占总营收的比例从2007年同期的38％提升到43.2％。以2007年的销售额计算，携程2007年机票预订的营业收入5.03亿元，约占这一市场5％的份额。艺龙2008年第一季总营收8144万元，同比增长25.3％，订房佣金5723.4万元，占70.3％，同比下降5％；订票佣金1963.2万元，占24.1％，同比上升6％，订票业务增长63％远高于总体营收的25.3％。
这得益于行业的蓬勃发展。根据中航信2007年的财务报表，通过中航信GDS系统(Global Distribution System)共售出2.044亿段航程，以平均每张机票920元计算，共产生1880亿元的机票交易金额，以机票销售额 的5％计算机票代理佣金，机票预订市场容量可达94亿元，并且每年以14％左右的速度在增长。
航空代理政策的转变，也让机票预订企业迎来了新的发展机遇。从2008年10月1日起，民航局统一规定手续费支付标准的管理方式将被取缔，订票费率将由航空公司与代理企业协商确定，这意味着，机票销售代理市场的佣金由市场决定，可以预见，机票预订市场将更趋集中，规模经济价值彰显，迅速整合和重新洗牌将成必然趋势。
虽然客户资源为携程带来了机票预订业务，但携程与航空公司和机场的关系并非其强项。实际上，携程30％以上的机票来源于其他一级代理商。由于长期存在的航空代理制，85％的机票销售是通过代理渠道销售，票源基本上垄断在与航空公司关系良好的一级代理商手上。而这些一级代理商纷纷开始转型，比如2007年华南地区的机票销售冠军腾邦，在延续多年的批发代理制之后，宣布启动针对零售终端消费者的B2C模式，而莱斯达早在2002年便开始着力推行B2C模式。这些迅速崛起的票务公司对携程也是一种威胁。统计数据显示，在成熟市场中，酒店预订和机票预订等标准化产品占整个在线旅游的80％以上，机票预订的份额约是酒店预订的3倍。携程如果想在机票预订领域突破，必须要突破航空公司资源这一瓶颈。
高端非标准化产品可改变佣金模式
酒店和机票预订是标准化产品，而自由行度假产品和商旅管理包含较多非标准化因素。携程近几年陆续开发的自由行度假产品和商旅管理等项目，有助于携程从单纯的佣金收入模式进化到收取服务费、交易费和其他服务费用。自由行度假产品服务于个体休闲旅游者，而商旅管理则针对大中型企业的商务旅行者。
这两项产品对携程今后的发展至关重要。现阶段，标准化产品的价格战盛行，高端化的非标准化产品是较为可行的选择，但未来发展存有较大变数。
自由行度假产品，人才储备是挑战
近三年，携程度假产品快速发展，2007年创造了7100万元的收入，并成为携程的主营业务，占营业收入的比重将近6％，其增长率甚至还超过机票预订。这受益于中国正进入休闲游阶段的历史机遇，2006年中国人均GDP首次超过2000美元，2007年达到2597美元，预计到2020年将达到3000美元。国际经验表明，人均GDP跨越1000美元时旅游消费启动，超过2000美元时将过渡到休闲游阶段。
简单地说，自由行度假产品就是根据消费者的个性化需求设计一条旅游线路，和单纯的酒店、机票预订不同，度假产品包含较多的非标准化因素，因而对从业人员提出更多的要求，对于目前仍以呼叫人员为主要人力资源配置的携程来说，人才储备仍是主要挑战。
商旅管理对现金流要求增大
2007年3月22日，携程推出商旅管理系统——商旅通，再次高调进入商旅市场，美国运通、HRG、Expedia等都在觊觎中国商旅市场。2008年4月9日，艺龙正式开始以Expedia商旅品牌推广商旅业务，考虑到亚洲地区国家包括中国对于在线商旅的接受程度远小于欧美国家，Expedia商旅采取设立Ⅱ乎叫中心的本土化策略。如此一来，Expedia的两大子品牌Expedia商旅和艺龙将与携程展开全面竞争，前者主打大中型企业的商旅管理，而后者则专注休闲旅游散客市场。
根据携程的披露，在机票和酒店预订市场中，至少有一半来自商旅市场。一般而言，企业将商旅外包可为企业节约23％到50％的商旅费用。而目前经常使用旅游管理公司的中国企业还不足1/5，总计约有2000亿元的市场空间，已撬动的市场规模不超过400亿元，尚有80％的潜在市场份额有待挖掘。
但商旅管理的高现金流门槛，使得携程在2000年试水商旅业务后又于2002年紧急叫停，2004年再次重新布局，虽然发展迅猛，但一直未能成为其主营业务板块。酒店预订和机票预订是典型的现金流业务，商旅管理则是非现金流业务。大部分商旅客户采取月结方式，通常付款期可延长到45-60天，对旅游服务提供商的现金流提出较高要求，这也是Expedia弃用艺龙而转用自身品牌推广商旅业务的原因。携程财报显示，由于现金流业务发展态势良好和通畅的融资渠道，携程近三年的现金流净值稳步增长，尤其是经营净现金流，2005年共计产生2.314亿的现金净流入，2006年增长到3.479亿元，而到2007年提高到4.856亿元(表3)。而艺龙的现金流状态不太稳定，虽然其现金余额由于上市融资和被Expedia收购而高于携程，但其经营现金流并没有随着主营业务收入增长而增长，近三年来经营现金流在3000-8000万元之间波动，不足以支撑商旅管理业务的开展，因此，2002年进入商旅管理后的艺龙，也在2004年选择了退出。
除了现金流要求，高端商旅服务人才极度短缺，因为商旅客户的个性化需求远远高于酒店和机票预订这类标准化产品，也高于自由行度假产品。欧美经验表明，HRG(Hogg Robinson Group)、CWT(carlson Wagonlit)等国际商旅管理巨头往往会成为客户差旅政策的参与者及管理者。除了销售及服务人员，还有另外一批员工，这些人训练有素，与跨国公司的相关高层一起制定企业的差旅政策和目标。今后，携程商旅管理业务能否在与国际巨头的竞争中胜出，仍有待观察。