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摘要：我国电力基建市场基本上一直是国家电力系统独家垄断，所有电力基建项目主要由电力系统内的电力基建企业参与竞争。随着我国电力管理体制改革的深化，电力基建项目将面向全国甚至是全世界招标，激烈的市场竞争已摆在所有基建企业面前。目前，广大电力基建施工企业推进了项目管理机制，取得了一定的成效。可以说，经过若干年的发展，我国电力建设的水平不断提高，为实现电力建设管理与国际先进水平接轨奠定了基础。
关键词：电力建设；项目管理
1电力工程项目管理发展
工业发达国家的建设项目管理也曾经历过类似和目前我国一样的路。但是，这些国家的投资者们由于以往付出的代价和切身的体验，较早地认识到自身能力的局限性，早就开始求助于技术专家，从项目决策、项目实施到工程改进都尽可能地利用专家的智慧和经验，极大地提高了项目管理的发展速度。与以前相比，我国的工程项目管理质量也得到了极大的提高。与国际上先进的项目管理模式相比，我国电力建设施工企业的项目管理具有其自身的特点。在当今电力基建施工企业中。基本采用以下管理模式：以施工图预算控制成本的模式；以施工图预算控制人、材、机资源消耗的模式；以电力基建企业“内部定额”编制施工预算，进行工程成本控制的模式；其他管理模式。
2当前电力工程项目管理存在问题
2.1工程项目管理不规范，有的项目负责人严重混淆了电网管理部门、投资方与项目业主之间的关系，破坏了工程建设责、权、利的统一性和完整性；
2.2安全生产基础还不牢固，有的项目法人及施工企业安全管理责任不落实，安全管理制度不健全，安全设施不完善，还存在不少事故隐患；
2.3工艺质量不高，有的施工工艺和现场管理还没有引起项目法人及施工企业的足够重视。施工企业制度创新不够，管理基础薄弱，集约化管理程度很低，技术装备差，内部经营机制不活，现代化管理手段应用层次较低；
2.4施工企业功能单一、结构趋同、互补性不强，企业总量过剩，电力建设市场保护严重，严重束缚了企业之间的公平竞争；
2.5企业的管理理念、管理思想，以及员工的管理素质还有待进一步的提高。这些问题的存在在一定程度上与我国的特殊国情有关，即国家对电力行业的保护程度还比较重。但企业自身的经营理念和项目管理水平也有不可推卸的责任。
3对电力建设工程项目管理的思考
3.1对项目组织结构的思考
在电力工程项目管理中，建立一个充满活力、具备快速重组能力的项目组织对项目管理的成败至关重要。大多数电力工程企业更多地采用矩阵式的组织结构。由于矩阵式组织结构适合于大型工程项目的管理，并且有一些突出的优点。因为矩阵组织的特点可以很好地服务于项目的实施：一是资源共享，一般用这种管理模式的企业能比传统企业少用20%的员工。二是能迅速解决问题，即在最短的时间内，凋配人才，组成一个团队，把不同职能的人才集中在一起。三是员工自己能有更多机会接触企业的不同部门。矩阵型组织结合了职能型组织和项目型组织的优点，又克服了二者的缺点。
3.2电力建设项目后评价
后评价是指在项目完工并经过一段时间运营后，对项目的立项决策、设计、施工、竣工验收、生产经营全过程进行系统的分析和总结，是对项目产生的财务、经济、社会和环境等方面的效益与影响进行全面科学的评价。项目后评价一方面确保了可行性研究和前评价的客观、公正性，另一方面也是进一步完善我国投资管理体制的需要。从总的看，电力工程项目的后评价都遵循一个客观的、循序渐进的基本程序，大体上可概括为提出问题、筹划准备、深入调查收集资料、分析研究和编制项目后评价等几个步骤，其中关键性的工作就是对资料的分析研究。根据电力工程项目的特点，可以把电力项目后评价的内容划分为管理后评价、经济后评价和运营后评价。电力经营管理状况的评价主要对电力施工企业的经营管理机构、管理人员、经营管理策略和管理规章制度进行分析和评价，吸取经验教训，并提出改善电力施工企业经验管理、进一步发挥项目投资效益的切实可行的建议。只有在项目运营后评价时，才有可能对项目可行性研究水平进行综合评价，以便为今后提高项目可行性研究水平提供经验教训。
4电力建设工程项目的质量管理方法
4.1设备采购质量控制
首先应按照ISO9000标准要求，严格执行供应商准入制度，确保合格供应方的质量管理体系是健全、有效地。其次要做好设备监造的准备工作，可以从签订的合同技术协议着手进行完善，防止出现歧义或泄漏。应做到以下几点：要求技术协议中将制造过程中的监造点详细列出，防止出现歧义或缺漏的情况；在签订订货合同技术协议时，建议由质量人员参与对监造点进行确认，提出符合生产实际的、可操作的监造条款；与设备制造厂家签订监造协议，明确参与监造各方的职责。
在管理过程中，需要加强人员的培训和考核。可对监造人员进行经验交流、现场培训，并根据实际情况，对培训内容和范围进行深化，并制定标准化的工作流程和规范化的记录格式，按照规范执行。另外对监造人员或监造服务机构进行考核，组建出具有良好业务素养的监造团队，从而提高电力设备监造质量，保证监造工作可以达到工作要求。
4.2施工最初质量控制
与电力工程项目本身所存在的特点相结合实行施工初的质量控制。开工初期，建设项目必须从以下几方面做准备：审核图纸是否符合施工要求；编写和检查所要签订的合同；检查施工场地的准备工作；申请相关的许可证明；开会讨论现场的安全问题。
4.3施工过程中的质量控制
施工过程中质量控制的关键是对影响质量的因素进行控制，即人、机、料、法、环、测这些因素的控制。比如人员应持证上岗、交接工作要到位，做好现场施工人员的技术交底，尤其是采用新技术和新工艺时应确保交底工作全面落实；施工机具需做好维护和保养，电力建设往往涉及重大设备的吊装，应对起吊设备进行检定，同时吊装方案也需要进行专业审批。材料进场必须做好开箱验收并妥善保管，焊材等专门施工材料应建立焊材库进行管理；项目质量检查人员必须在施工现场依照质量计划的要求实施控制检查。
整个项目在实施时，充分运用信息化进行管理的管理方法，运用网络技术，行成无纸化办公环境，可以采用 P6 系统管理软件提高项目管理的效率。通过利用信息化管理措施，各部门之间的交流可更加方便，相关信息可以及时进行传送。此外，还可以使用网络手段解决质量信息和报表的统一管理，对一些重复、多发性的质量问题进行总结。
4.4提高工程竣工验收的质量管理
竣工驗收作为一个工程项目质检最重要的部分，同时也是衡量工程设计和最终工程质量高低的一个关键指标。在工程彻底完工之前，工程要必须符合以下三方面的要求：第一，施工过程中出现的工程质量问题应及时进行整改，整改之后进行再次报验；第二，工程施工完成后，质量检验部门审核工程质量后，要求工程的质量审核结果达到良好或者合格级别；第三，按照工程设计合同内所给的要求完成相关的工作，保证工程完工后可以达到竣工的要求。
5 结语
电力工程项目建设管理是一个系统性的过程，包括诸多内容，文章只是结合具体工程实例进行了四个主要方面的分析，在具体的工程实践中，还需结合实际情况，以提供电力项目经济及社会效益为目的，结合先进管理方法，综合性的采取质量、成本、工期等多方面的管理措施。
参考文献
[1] 刘仕祥.电力工程建设项目管理[J].工程管理，2008，（28）.
[2] 陈扬.电力工程质量管理研究[J].质量管理，2008，（2）.
（作者单位：江苏省盐城市阜宁县供电公司）
关键词：电力建设；项目管理
1电力工程项目管理发展
工业发达国家的建设项目管理也曾经历过类似和目前我国一样的路。但是，这些国家的投资者们由于以往付出的代价和切身的体验，较早地认识到自身能力的局限性，早就开始求助于技术专家，从项目决策、项目实施到工程改进都尽可能地利用专家的智慧和经验，极大地提高了项目管理的发展速度。与以前相比，我国的工程项目管理质量也得到了极大的提高。与国际上先进的项目管理模式相比，我国电力建设施工企业的项目管理具有其自身的特点。在当今电力基建施工企业中。基本采用以下管理模式：以施工图预算控制成本的模式；以施工图预算控制人、材、机资源消耗的模式；以电力基建企业“内部定额”编制施工预算，进行工程成本控制的模式；其他管理模式。
2当前电力工程项目管理存在问题
2.1工程项目管理不规范，有的项目负责人严重混淆了电网管理部门、投资方与项目业主之间的关系，破坏了工程建设责、权、利的统一性和完整性；
2.2安全生产基础还不牢固，有的项目法人及施工企业安全管理责任不落实，安全管理制度不健全，安全设施不完善，还存在不少事故隐患；
2.3工艺质量不高，有的施工工艺和现场管理还没有引起项目法人及施工企业的足够重视。施工企业制度创新不够，管理基础薄弱，集约化管理程度很低，技术装备差，内部经营机制不活，现代化管理手段应用层次较低；
2.4施工企业功能单一、结构趋同、互补性不强，企业总量过剩，电力建设市场保护严重，严重束缚了企业之间的公平竞争；
2.5企业的管理理念、管理思想，以及员工的管理素质还有待进一步的提高。这些问题的存在在一定程度上与我国的特殊国情有关，即国家对电力行业的保护程度还比较重。但企业自身的经营理念和项目管理水平也有不可推卸的责任。
3对电力建设工程项目管理的思考
3.1对项目组织结构的思考
在电力工程项目管理中，建立一个充满活力、具备快速重组能力的项目组织对项目管理的成败至关重要。大多数电力工程企业更多地采用矩阵式的组织结构。由于矩阵式组织结构适合于大型工程项目的管理，并且有一些突出的优点。因为矩阵组织的特点可以很好地服务于项目的实施：一是资源共享，一般用这种管理模式的企业能比传统企业少用20%的员工。二是能迅速解决问题，即在最短的时间内，凋配人才，组成一个团队，把不同职能的人才集中在一起。三是员工自己能有更多机会接触企业的不同部门。矩阵型组织结合了职能型组织和项目型组织的优点，又克服了二者的缺点。
3.2电力建设项目后评价
后评价是指在项目完工并经过一段时间运营后，对项目的立项决策、设计、施工、竣工验收、生产经营全过程进行系统的分析和总结，是对项目产生的财务、经济、社会和环境等方面的效益与影响进行全面科学的评价。项目后评价一方面确保了可行性研究和前评价的客观、公正性，另一方面也是进一步完善我国投资管理体制的需要。从总的看，电力工程项目的后评价都遵循一个客观的、循序渐进的基本程序，大体上可概括为提出问题、筹划准备、深入调查收集资料、分析研究和编制项目后评价等几个步骤，其中关键性的工作就是对资料的分析研究。根据电力工程项目的特点，可以把电力项目后评价的内容划分为管理后评价、经济后评价和运营后评价。电力经营管理状况的评价主要对电力施工企业的经营管理机构、管理人员、经营管理策略和管理规章制度进行分析和评价，吸取经验教训，并提出改善电力施工企业经验管理、进一步发挥项目投资效益的切实可行的建议。只有在项目运营后评价时，才有可能对项目可行性研究水平进行综合评价，以便为今后提高项目可行性研究水平提供经验教训。
4电力建设工程项目的质量管理方法
4.1设备采购质量控制
首先应按照ISO9000标准要求，严格执行供应商准入制度，确保合格供应方的质量管理体系是健全、有效地。其次要做好设备监造的准备工作，可以从签订的合同技术协议着手进行完善，防止出现歧义或泄漏。应做到以下几点：要求技术协议中将制造过程中的监造点详细列出，防止出现歧义或缺漏的情况；在签订订货合同技术协议时，建议由质量人员参与对监造点进行确认，提出符合生产实际的、可操作的监造条款；与设备制造厂家签订监造协议，明确参与监造各方的职责。
在管理过程中，需要加强人员的培训和考核。可对监造人员进行经验交流、现场培训，并根据实际情况，对培训内容和范围进行深化，并制定标准化的工作流程和规范化的记录格式，按照规范执行。另外对监造人员或监造服务机构进行考核，组建出具有良好业务素养的监造团队，从而提高电力设备监造质量，保证监造工作可以达到工作要求。
4.2施工最初质量控制
与电力工程项目本身所存在的特点相结合实行施工初的质量控制。开工初期，建设项目必须从以下几方面做准备：审核图纸是否符合施工要求；编写和检查所要签订的合同；检查施工场地的准备工作；申请相关的许可证明；开会讨论现场的安全问题。
4.3施工过程中的质量控制
施工过程中质量控制的关键是对影响质量的因素进行控制，即人、机、料、法、环、测这些因素的控制。比如人员应持证上岗、交接工作要到位，做好现场施工人员的技术交底，尤其是采用新技术和新工艺时应确保交底工作全面落实；施工机具需做好维护和保养，电力建设往往涉及重大设备的吊装，应对起吊设备进行检定，同时吊装方案也需要进行专业审批。材料进场必须做好开箱验收并妥善保管，焊材等专门施工材料应建立焊材库进行管理；项目质量检查人员必须在施工现场依照质量计划的要求实施控制检查。
整个项目在实施时，充分运用信息化进行管理的管理方法，运用网络技术，行成无纸化办公环境，可以采用 P6 系统管理软件提高项目管理的效率。通过利用信息化管理措施，各部门之间的交流可更加方便，相关信息可以及时进行传送。此外，还可以使用网络手段解决质量信息和报表的统一管理，对一些重复、多发性的质量问题进行总结。
4.4提高工程竣工验收的质量管理
竣工驗收作为一个工程项目质检最重要的部分，同时也是衡量工程设计和最终工程质量高低的一个关键指标。在工程彻底完工之前，工程要必须符合以下三方面的要求：第一，施工过程中出现的工程质量问题应及时进行整改，整改之后进行再次报验；第二，工程施工完成后，质量检验部门审核工程质量后，要求工程的质量审核结果达到良好或者合格级别；第三，按照工程设计合同内所给的要求完成相关的工作，保证工程完工后可以达到竣工的要求。
5 结语
电力工程项目建设管理是一个系统性的过程，包括诸多内容，文章只是结合具体工程实例进行了四个主要方面的分析，在具体的工程实践中，还需结合实际情况，以提供电力项目经济及社会效益为目的，结合先进管理方法，综合性的采取质量、成本、工期等多方面的管理措施。
参考文献
[1] 刘仕祥.电力工程建设项目管理[J].工程管理，2008，（28）.
[2] 陈扬.电力工程质量管理研究[J].质量管理，2008，（2）.
（作者单位：江苏省盐城市阜宁县供电公司）