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摘要:绩效管理已得到大多数企业和员工的认可,但在实施绩效管理过程中,由于准备工作不足,绩效考核的公平、公正、公开原则遭到质疑,致使一些企业的绩效管理流于形式,未真正取得实效。只有认真细致地分析企业现状,科学、合理、有序地开展绩效管理,发挥绩效考核的效力,才能树立企业“言必行,行必果”的良好形象,达到企业与员工双赢的最终目标。
关键词:绩效管理;供电企业;问题与建议
作者简介:万勤(1972-),女,江西南昌人,江西赣东北供电公司人力资源部,经济师,政工师,主要研究方向:人力资源。(江西 东平 333300)
大多数供电企业已认识到绩效考核在企业经营管理工作中的地位与作用,与此相伴的另外一个现象是大多数员工对绩效考核存在抵触或不信任,认为绩效考核不可能在企业公开、公平、公正地实行。因此,进一步增进对绩效考核工作的整体了解,客观分析并总结企业绩效考核工作存在的问题,提出有效解决办法,已成为供电企业经营管理工作中的当务之急。
一、供电企业绩效管理中存在的问题
1.企业整体绩效压力不足,员工积极性不高
长期以来,供电企业在计划经济时代形成的粗放式管理及生产技能水平的限制,对用工人数缺乏必要的控制机制,同时为解决员工子女就业、照顾各方关系,又吸纳了过多的非电专业员工,导致企业的在岗员工人数已接近或超出企业承受能力,造成大量冗员。尤其是老企业,更是关系复杂、层级分明。随着市场经济对企业的需求、科技水平的发展和精益化管理的要求,企业对人才的需求大幅增长,但企业现有员工年龄趋大,学历趋低,专业趋杂,人才结构非常不合理的现状很难适应现代绩效管理需求。
有的企业负责人尽管口头上强调绩效管理的重要性,但是他们自己却不认真对待绩效管理的要求,只是把工作随意布置给下属,因此各层级的管理人员也敷衍了事,而员工在没有感到真正绩效压力的情况下,通常也不会积极主动、高标准严要求地去完成工作。
大多数员工对于绩效管理的理解属于断章取义,即认为绩效管理就是绩效考核,绩效考核就等于奖金分配,考核和打分是绩效管理的根本目的。因此供电企业的绩效管理只限于考核—打分—兑现奖金,而不讲绩效目标和绩效考核标准的事前制定,更不讲工作过程中上下级之间的沟通与辅导,或者说考核者不知如何与员工进行沟通,为他们提供不断提高自身能力的机会。
2.抄袭他人的绩效考核体系,缺乏自身内涵
实行绩效管理的前提是必须明确部门和岗位职责,以及岗位对员工的素质要求。只有明确了岗位职责,才能有针对性地对实际工作行为进行考核。大多数公司的分析工作并未得到有效开展,更没有立足本单位实际,总结本单位的优势、劣势、影响本单位发展的瓶颈以及应对方式等等,因此一些企业把绩效考核仅视为一项独立的管理行为,不与企业整体管理相联系。例如,在企业的日常管理中往往存在多套考核体系,例如安全口、经济口、党群口都有自己的考核体系,这势必导致各类考核在时间上及内容上出现重叠或冲突,占用大量的工作时间并极易引起员工的抵触情绪。在供电企业中内部各部门及人员工作职责的界定大多是模糊不清的,而各部门、工种或岗位之间的实际工作性质与工作内容又存在很大差距。在这种情况下,不少企业对开展绩效管理所需要的资料不是抄袭其他单位的,就是不惜花重金聘请专业咨询公司制作,至于这些资料是否适应本单位这块土壤则不做过多考虑。单纯地认为只要有这些资料就能有效地开展绩效考核,并取得成效。这种“拿来主义”或“等靠要”思想是国企多年来沉淀下来的一大弊病。
3.考核过程粗放,指标设置不合理,产生绩效管理信任危机
绩效考核的关键就是“绩”和“效”,也就是员工的工作成绩、效果。在传统的国企氛围中,大锅饭思想依然存在,一些领导也没有真正理解考核的重要作用,不重视绩效考核,只是把绩效考核作为一项时髦的工作来完成,没有认识到绩效考核是一项综合的系统管理工程;有些只是简单认为绩效考核就是简单的工作评价,把原先的一些管理考核方式改个名称而已。在指标设置过程中绩效指标过粗,过于泛化,与被考核的具体工作之间关联性不大,这主要体现在对非业务类人员的考核方面;而另外一个极端则是考核指标过细、过全,看起来很科学、很合理,但是执行起来很困难,再就是盲目追求量化,只考核能量化的指标,不能量化的指标则被当做不重要的指标扔掉,这种情况在对业务类人员的考核中尤其突出。因此企业绩效考核往往避重就轻,对易完成、难出错的考核指标加大权重,对没有把握完成的考核指标则轻轻带过。这样的一份绩效计划难以衡量出“绩”和“效”,更难在员工当中分出优劣,严重挫伤了员工的工作积极性,更助长了大锅饭思想的蔓延,长此以往员工只会把绩效管理当成“新瓶装旧酒”的一个摆设。
绩效管理分两个层面进行,一是考核内容控制,二是考核过程控制。大多数企业的绩效管理的重点放在考核内容的控制上,忽略了过程的控制。
考核过程控制是在业绩总结的基础上,建立与绩效考核工作相关的结果反馈、激励机制、薪酬制度及培训体系,即分析员工或工作团队的实际工作表现,实施客观的奖惩,为其发展提供培训,开发其潜能,最终达成企业的管理目标。之所以不重视甚至忽略过程控制的原因除了认识上的偏差外,也与实施绩效考核工作之前的基础性工作不完备、考核工作的组织实施不严谨以及考核内容指标设计不科学有关。
4.人情问题是供电企业难以跨越的一道鸿沟
经过几十年的发展,供电企业的经济优势、垄断形成的职业优越感造成人际关系网特别复杂。一个家族两代、三代供职一个企业、联姻亲属、上下级关系等等,使员工之间对关系的处理非常敏感,同级、下级、客户的评价往往受多种因素的影响而做出了失真判断。例如员工的互评成绩可能普遍偏高,基本上失去参考价值;而下级从自身的利益出发,对上级也都做出较高的评价,不敢讲实话;另外,客户受多种因素的影响也会做出过高或者过低的评价。考核者为照顾私人感情,或者出于其他原因,不愿意严格考核,而被考核者自恃“背景”,并不严肃对待考核。由于大家都基于“多一事不如少一事”的想法,不愿得罪人、嫌麻烦、人情分现象严重,考核具有更多的随意性,最终导致各级人员对考核工作不重视,致使考核结果不能反映真实业绩,业绩与薪酬之间不存在对等关系,绩效考核最终流于形式。
其实大多数管理者与员工对于长期以来企业存在的收入分配平均主义问题是深恶病绝的,希望通过绩效管理真正解决能者多劳、多劳多得的问题。但在实际操作中,绩效考核往往无法做到,绩效工资并没有真正和员工的实际工作绩效结合起来。员工收入如果不与绩效建立起明确的关联性,是不会有动力主动积极完成他们各自所承担的工作的。
二、加强绩效考核的几点建议
1.做好绩效考核前的各种准备工作
首先必须做好宣传、培训。细致、耐心地在广大员工当中讲解什么是绩效考核、考核的原则、考核的方式、考核结果的作用,开展绩效考核对企业发展将起到什么作用,对员工职业生涯有何意义等等,做到人人详知绩效,人人理解绩效,最关键的是必须让员工清楚企业开展绩效管理的决心,建立起浓厚的绩效文化;其次是公司决策层要大力支持,保障各项规章制度的顺利执行;最后是通过客观的调研和分析,清晰地界定出部门和岗位职责,完善岗位说明书,制作出符合企业现状的考核办法和考核流程。
2.科学设置考核指标及评价标准
设置指标时必须通过深入细致的工作分析,将绩效考核指标具体化、个性化,贴近员工的岗位职责。绩效考核指标要由粗慢慢做细,由少逐渐增多,而不要一下子贪大求全。因为绩效管理是一个渐进的过程,如果不切实际地想通过绩效管理一下子改善企业的所有问题,到最后很可能是什么也做不好。
从岗位职责的角度全面衡量绩效指标,尽量以可量化的、可实际观察并测量的指标为主,同时,考评的指标应尽量简洁,在数量上无须过多、过繁,过多的指标极易导致考核组织者工作量的骤增,并且难以区分各考核指标之间的权重对比。注意量化指标和定性指标之间的平衡,争取做到能量化的尽量量化,不能量化的尽量细化。因此企业在设置指标时,不能一拍脑袋就定下,必须经过全面衡量,找出关键指标,通过层层分解,最后量化到部门、个人,通过扣分制或底线值、目标值等计量方式,制定评价标准。同时还要培训、指导各级考核者掌握指标的提取和评价标准设计方法,使企业在发展过程中能够随着管理提升,学会动态修正指标,让绩效考核更好地服务于企业经营目标的实现。
3.破除人情壁垒
在供电企业实行绩效管理最大的障碍还是“人”。理念可以引进,考核方式可以借鉴,但“人”的观念只有靠客观事实来引导。
绩效考核不只是各级职业经理人必须考虑的事,而是上下级双方的一个互动过程。在具体的操作过程中,事前通过双方讨论确认好指标及其相应的评价标准等,然后以《绩效合约》的形式确定下来,在企业内部形成具有约束力的契约。这种明确的、正式的、规范的任务、责任关系,促使员工以严肃的态度对待绩效考核。同时,量化的指标、考核分值决定报酬的客观事实也大大减少了人情分的空间。
采用简单的上级对下属的考核形式和开通申诉通道可有效纠正考核过程中的偏差。一方面员工由直接上级考核,隔级主管领导有审核调控权。另一方面员工有申诉权,通过申诉通道可以使更高一级管理者了解情况,客观判断考核结果,高一级管理者必要时有权对考核结果进行调整与控制,可有效避免考核失实与偏差。
加强绩效沟通和严格执行考核办法中的各项规定,根据考核结果,兑现各种激励内容,才能树立企业“言必行,行必果”的良好形象,人情壁垒将不攻自破。
4.不断改进,持续提升
“不断改进,持续提升”是绩效管理的终极目标,或者说是绩效管理的追求。绩效管理强调绩效考核只是绩效管理的一个重要组成部分,完整的绩效管理是指“绩效目标制定—实际绩效监控和指导—绩效评价—绩效改进”这样一种良性循环过程。绩效管理中最为重要的内容是员工在管理者的辅导和帮助下提高个人绩效来达成部门业绩的提升,管理者在工作过程中时刻关注、记录以及评价员工的业绩,随时准备为员工提供达成目标绩效的各种帮助和指导,而不是等到员工绩效不佳时用扣减薪酬来引起员工的注意。总之,绩效管理的最终目的在于确保企业战略经营目标的实现、帮助员工提升绩效,最后才是将考核结果运用于奖惩。各种研究和实践经验都表明,如果管理者在绩效计划制定以及工作实施过程中与员工保持充分的沟通,后期的绩效考核工作就好做,员工的不满情绪也就会减小。
对于初次导入现代绩效管理体系的企业,试图一次性地建立从总经理到普通员工的全员绩效管理体系以解决企业发展面临的难题是不现实的。一套科学合理的绩效管理体系的建立,并非一朝一夕之工,绩效管理和其他许多工作一样,其设计、实施和修正是一个不断改进、动态调整的过程。因此,对于这些企业来说,只有把握绩效管理的整体框架,理解其侧重点,有重点有次序地安排各项工作,才能逐步建立并形成科学合理的绩效管理体系,否则可能欲速则不达。例如考核结果出来后,大家特别关注的是考核结果与奖金之间的关系。通过考核结果应用的手段调节,员工能够从关注考核分数转移到关注绩效本身。逐步调整、改进考核内容、考核方式,使之更符合企业的特点,更有利于改进员工的工作态度、工作能力,从而实现绩效管理的目标。
参考文献:
[1]周鹏程.国有企业绩效管理的阿基米德支点[Z].
[2]许谏.国有企业绩效管理中的三大问题[J].中国港口,2008,(5).
[3]余菁,等.国有企业公司治理问题研究:目标、治理与绩效[M].北京:经济管理出版社,2009.
[4]杜稳灵,等.国有企业人事管理绩效考核存在的问题与对策[J].技术经济与管理研究,2003,(1).
(责任编辑:苏宇嵬)
关键词:绩效管理;供电企业;问题与建议
作者简介:万勤(1972-),女,江西南昌人,江西赣东北供电公司人力资源部,经济师,政工师,主要研究方向:人力资源。(江西 东平 333300)
大多数供电企业已认识到绩效考核在企业经营管理工作中的地位与作用,与此相伴的另外一个现象是大多数员工对绩效考核存在抵触或不信任,认为绩效考核不可能在企业公开、公平、公正地实行。因此,进一步增进对绩效考核工作的整体了解,客观分析并总结企业绩效考核工作存在的问题,提出有效解决办法,已成为供电企业经营管理工作中的当务之急。
一、供电企业绩效管理中存在的问题
1.企业整体绩效压力不足,员工积极性不高
长期以来,供电企业在计划经济时代形成的粗放式管理及生产技能水平的限制,对用工人数缺乏必要的控制机制,同时为解决员工子女就业、照顾各方关系,又吸纳了过多的非电专业员工,导致企业的在岗员工人数已接近或超出企业承受能力,造成大量冗员。尤其是老企业,更是关系复杂、层级分明。随着市场经济对企业的需求、科技水平的发展和精益化管理的要求,企业对人才的需求大幅增长,但企业现有员工年龄趋大,学历趋低,专业趋杂,人才结构非常不合理的现状很难适应现代绩效管理需求。
有的企业负责人尽管口头上强调绩效管理的重要性,但是他们自己却不认真对待绩效管理的要求,只是把工作随意布置给下属,因此各层级的管理人员也敷衍了事,而员工在没有感到真正绩效压力的情况下,通常也不会积极主动、高标准严要求地去完成工作。
大多数员工对于绩效管理的理解属于断章取义,即认为绩效管理就是绩效考核,绩效考核就等于奖金分配,考核和打分是绩效管理的根本目的。因此供电企业的绩效管理只限于考核—打分—兑现奖金,而不讲绩效目标和绩效考核标准的事前制定,更不讲工作过程中上下级之间的沟通与辅导,或者说考核者不知如何与员工进行沟通,为他们提供不断提高自身能力的机会。
2.抄袭他人的绩效考核体系,缺乏自身内涵
实行绩效管理的前提是必须明确部门和岗位职责,以及岗位对员工的素质要求。只有明确了岗位职责,才能有针对性地对实际工作行为进行考核。大多数公司的分析工作并未得到有效开展,更没有立足本单位实际,总结本单位的优势、劣势、影响本单位发展的瓶颈以及应对方式等等,因此一些企业把绩效考核仅视为一项独立的管理行为,不与企业整体管理相联系。例如,在企业的日常管理中往往存在多套考核体系,例如安全口、经济口、党群口都有自己的考核体系,这势必导致各类考核在时间上及内容上出现重叠或冲突,占用大量的工作时间并极易引起员工的抵触情绪。在供电企业中内部各部门及人员工作职责的界定大多是模糊不清的,而各部门、工种或岗位之间的实际工作性质与工作内容又存在很大差距。在这种情况下,不少企业对开展绩效管理所需要的资料不是抄袭其他单位的,就是不惜花重金聘请专业咨询公司制作,至于这些资料是否适应本单位这块土壤则不做过多考虑。单纯地认为只要有这些资料就能有效地开展绩效考核,并取得成效。这种“拿来主义”或“等靠要”思想是国企多年来沉淀下来的一大弊病。
3.考核过程粗放,指标设置不合理,产生绩效管理信任危机
绩效考核的关键就是“绩”和“效”,也就是员工的工作成绩、效果。在传统的国企氛围中,大锅饭思想依然存在,一些领导也没有真正理解考核的重要作用,不重视绩效考核,只是把绩效考核作为一项时髦的工作来完成,没有认识到绩效考核是一项综合的系统管理工程;有些只是简单认为绩效考核就是简单的工作评价,把原先的一些管理考核方式改个名称而已。在指标设置过程中绩效指标过粗,过于泛化,与被考核的具体工作之间关联性不大,这主要体现在对非业务类人员的考核方面;而另外一个极端则是考核指标过细、过全,看起来很科学、很合理,但是执行起来很困难,再就是盲目追求量化,只考核能量化的指标,不能量化的指标则被当做不重要的指标扔掉,这种情况在对业务类人员的考核中尤其突出。因此企业绩效考核往往避重就轻,对易完成、难出错的考核指标加大权重,对没有把握完成的考核指标则轻轻带过。这样的一份绩效计划难以衡量出“绩”和“效”,更难在员工当中分出优劣,严重挫伤了员工的工作积极性,更助长了大锅饭思想的蔓延,长此以往员工只会把绩效管理当成“新瓶装旧酒”的一个摆设。
绩效管理分两个层面进行,一是考核内容控制,二是考核过程控制。大多数企业的绩效管理的重点放在考核内容的控制上,忽略了过程的控制。
考核过程控制是在业绩总结的基础上,建立与绩效考核工作相关的结果反馈、激励机制、薪酬制度及培训体系,即分析员工或工作团队的实际工作表现,实施客观的奖惩,为其发展提供培训,开发其潜能,最终达成企业的管理目标。之所以不重视甚至忽略过程控制的原因除了认识上的偏差外,也与实施绩效考核工作之前的基础性工作不完备、考核工作的组织实施不严谨以及考核内容指标设计不科学有关。
4.人情问题是供电企业难以跨越的一道鸿沟
经过几十年的发展,供电企业的经济优势、垄断形成的职业优越感造成人际关系网特别复杂。一个家族两代、三代供职一个企业、联姻亲属、上下级关系等等,使员工之间对关系的处理非常敏感,同级、下级、客户的评价往往受多种因素的影响而做出了失真判断。例如员工的互评成绩可能普遍偏高,基本上失去参考价值;而下级从自身的利益出发,对上级也都做出较高的评价,不敢讲实话;另外,客户受多种因素的影响也会做出过高或者过低的评价。考核者为照顾私人感情,或者出于其他原因,不愿意严格考核,而被考核者自恃“背景”,并不严肃对待考核。由于大家都基于“多一事不如少一事”的想法,不愿得罪人、嫌麻烦、人情分现象严重,考核具有更多的随意性,最终导致各级人员对考核工作不重视,致使考核结果不能反映真实业绩,业绩与薪酬之间不存在对等关系,绩效考核最终流于形式。
其实大多数管理者与员工对于长期以来企业存在的收入分配平均主义问题是深恶病绝的,希望通过绩效管理真正解决能者多劳、多劳多得的问题。但在实际操作中,绩效考核往往无法做到,绩效工资并没有真正和员工的实际工作绩效结合起来。员工收入如果不与绩效建立起明确的关联性,是不会有动力主动积极完成他们各自所承担的工作的。
二、加强绩效考核的几点建议
1.做好绩效考核前的各种准备工作
首先必须做好宣传、培训。细致、耐心地在广大员工当中讲解什么是绩效考核、考核的原则、考核的方式、考核结果的作用,开展绩效考核对企业发展将起到什么作用,对员工职业生涯有何意义等等,做到人人详知绩效,人人理解绩效,最关键的是必须让员工清楚企业开展绩效管理的决心,建立起浓厚的绩效文化;其次是公司决策层要大力支持,保障各项规章制度的顺利执行;最后是通过客观的调研和分析,清晰地界定出部门和岗位职责,完善岗位说明书,制作出符合企业现状的考核办法和考核流程。
2.科学设置考核指标及评价标准
设置指标时必须通过深入细致的工作分析,将绩效考核指标具体化、个性化,贴近员工的岗位职责。绩效考核指标要由粗慢慢做细,由少逐渐增多,而不要一下子贪大求全。因为绩效管理是一个渐进的过程,如果不切实际地想通过绩效管理一下子改善企业的所有问题,到最后很可能是什么也做不好。
从岗位职责的角度全面衡量绩效指标,尽量以可量化的、可实际观察并测量的指标为主,同时,考评的指标应尽量简洁,在数量上无须过多、过繁,过多的指标极易导致考核组织者工作量的骤增,并且难以区分各考核指标之间的权重对比。注意量化指标和定性指标之间的平衡,争取做到能量化的尽量量化,不能量化的尽量细化。因此企业在设置指标时,不能一拍脑袋就定下,必须经过全面衡量,找出关键指标,通过层层分解,最后量化到部门、个人,通过扣分制或底线值、目标值等计量方式,制定评价标准。同时还要培训、指导各级考核者掌握指标的提取和评价标准设计方法,使企业在发展过程中能够随着管理提升,学会动态修正指标,让绩效考核更好地服务于企业经营目标的实现。
3.破除人情壁垒
在供电企业实行绩效管理最大的障碍还是“人”。理念可以引进,考核方式可以借鉴,但“人”的观念只有靠客观事实来引导。
绩效考核不只是各级职业经理人必须考虑的事,而是上下级双方的一个互动过程。在具体的操作过程中,事前通过双方讨论确认好指标及其相应的评价标准等,然后以《绩效合约》的形式确定下来,在企业内部形成具有约束力的契约。这种明确的、正式的、规范的任务、责任关系,促使员工以严肃的态度对待绩效考核。同时,量化的指标、考核分值决定报酬的客观事实也大大减少了人情分的空间。
采用简单的上级对下属的考核形式和开通申诉通道可有效纠正考核过程中的偏差。一方面员工由直接上级考核,隔级主管领导有审核调控权。另一方面员工有申诉权,通过申诉通道可以使更高一级管理者了解情况,客观判断考核结果,高一级管理者必要时有权对考核结果进行调整与控制,可有效避免考核失实与偏差。
加强绩效沟通和严格执行考核办法中的各项规定,根据考核结果,兑现各种激励内容,才能树立企业“言必行,行必果”的良好形象,人情壁垒将不攻自破。
4.不断改进,持续提升
“不断改进,持续提升”是绩效管理的终极目标,或者说是绩效管理的追求。绩效管理强调绩效考核只是绩效管理的一个重要组成部分,完整的绩效管理是指“绩效目标制定—实际绩效监控和指导—绩效评价—绩效改进”这样一种良性循环过程。绩效管理中最为重要的内容是员工在管理者的辅导和帮助下提高个人绩效来达成部门业绩的提升,管理者在工作过程中时刻关注、记录以及评价员工的业绩,随时准备为员工提供达成目标绩效的各种帮助和指导,而不是等到员工绩效不佳时用扣减薪酬来引起员工的注意。总之,绩效管理的最终目的在于确保企业战略经营目标的实现、帮助员工提升绩效,最后才是将考核结果运用于奖惩。各种研究和实践经验都表明,如果管理者在绩效计划制定以及工作实施过程中与员工保持充分的沟通,后期的绩效考核工作就好做,员工的不满情绪也就会减小。
对于初次导入现代绩效管理体系的企业,试图一次性地建立从总经理到普通员工的全员绩效管理体系以解决企业发展面临的难题是不现实的。一套科学合理的绩效管理体系的建立,并非一朝一夕之工,绩效管理和其他许多工作一样,其设计、实施和修正是一个不断改进、动态调整的过程。因此,对于这些企业来说,只有把握绩效管理的整体框架,理解其侧重点,有重点有次序地安排各项工作,才能逐步建立并形成科学合理的绩效管理体系,否则可能欲速则不达。例如考核结果出来后,大家特别关注的是考核结果与奖金之间的关系。通过考核结果应用的手段调节,员工能够从关注考核分数转移到关注绩效本身。逐步调整、改进考核内容、考核方式,使之更符合企业的特点,更有利于改进员工的工作态度、工作能力,从而实现绩效管理的目标。
参考文献:
[1]周鹏程.国有企业绩效管理的阿基米德支点[Z].
[2]许谏.国有企业绩效管理中的三大问题[J].中国港口,2008,(5).
[3]余菁,等.国有企业公司治理问题研究:目标、治理与绩效[M].北京:经济管理出版社,2009.
[4]杜稳灵,等.国有企业人事管理绩效考核存在的问题与对策[J].技术经济与管理研究,2003,(1).
(责任编辑:苏宇嵬)