成功总得仰赖他人，如果真想成功，你就需要照顾好这些人。“许多管理者都没能做好这一点，他们必然会因此吃亏。”
　　照顾好自己人应做到什么程度呢？幸运的是，多数平民职业中通常不需要有人牺牲自己的生命去照顾其他人。有些职业，如警察、消防员以及其他人员，则有可能需要这么做。但千万不要错以为，你越关心其他人的需求，他们在你通往成功巅峰的路上给你的帮助就会越多。当然，这并不是说你要帮他人做些不道德或非法的事情，或在帮助他人时要违背自己的信仰或标准。
　　此外，如果人人都能在未受尊重或受到不公平对待时，仍能包容他人，那就太好了。但这种情形不太可能发生。你可能不喜欢某个人，但你仍需公平诚实地对待他们，尊重他们。
　　IBM的创始人托马斯？沃森（Thomas Watson）据说一直以来都会亲自视察工厂，花数小时与员工交談，他为其员工建立了全面的教育、医疗和娱乐项目。
　　有一次，他对一位员工讲：“有任何困难，请一定告诉我。”后来，这名员工来到纽约，要求见沃森。在被领进办公室后，他告诉沃森，自己的弟弟得了不治之症，不久于人世。他想起了沃森做过的承诺，就来问他，除了让弟弟接受社区医院的治疗之外，还能做些什么。沃森将这位弟弟安排进了一家顶级医院，让一位著名专家给他看病。这时，该员工感到一丝内疚，也许自己对沃森的请求越界了，便向他道歉。而沃森打断了他的话：“我说有困难就来找我，我是真心实意的。”
　　通常，由于职责所限，人们不会要求你像沃森那样照顾好自己人。这种想法是对的。而如果你想成为德鲁克这样的顶尖人物，我有以下建议：
　　成为人们遇到问题时能够求助的人。
　　优先考虑他人的需求。
　　做到真正关心他人。
　　承担责任。
　　分享收获。

成为人们遇到问题时能够求助的人

　　是不是你的责任，这无关紧要。当然，如果是你的责任，就更重要了。遇到紧要关头和艰难时局，人们总会真正关注你所做一切。你是真心帮助自己人，还是仅仅为了做秀？
　　年龄或其他因素和是否照顾好自己人没多大关系。无论情况有多糟，你都可以选择照顾好自己人，也可以选择不这么做。马萨诸塞州劳伦斯市一位名叫阿龙？福伊尔施泰因（Aaron Feuerstein）的人做到了，而当时的情形相当糟糕。1995年12月11日晚，福伊尔施泰因正在庆祝自己70岁生日，他的工厂，莫尔登纺织厂（Malden Mills），遭遇重大火灾，被严重烧毁。
　　莫尔登纺织厂是由9幢大楼组成的综合体，雇用了2400名半熟练工人，他们中的多数是移民。公司生产家居衬垫料及合成冬装面料，是当地最大的雇主之一。福伊尔施泰因的祖父，一位来自东欧的犹太移民，在1906年创办了这家工厂。早先，福伊尔施泰因的莫尔登纺织厂遭遇过一些问题。20世纪80年代早期，他努力工作，让公司摆脱了按公司章程第11章规定本应进行的重组，挽救了公司。他因照顾自己的员工并支付了被认为是纺织行业最高的薪水而声名在外。火灾发生之前，公司的生产率提高了3倍。
　　火灾造成的损失惨重。公司的3个锅炉，有1个发生了爆炸，大楼里面是生产椅子和其他家具用的尼龙天鹅绒材料。爆炸不仅彻底摧毁了这幢大楼，还有3幢大楼被夷为平地。爆炸造成33名工人受伤，其中13人伤势严重。几乎一半员工无事可做。
　　当更大、更富有、财力更雄厚的公司的首席执行官纷纷解雇员工，以削减成本、提高利润时，福伊尔施泰因承诺，在重建完成之前，尽管有很多工人都没事可做，但他依旧会为员工支付薪水，提供医疗福利。仅支付工资一项，每周就要花费150万美元。他甚至还按照先前的承诺，支付每位员工275美元的节日奖金。他没有拿着保险赔偿金跑路，而是立誓要原地重建工厂。
　　差不多同一时期，在斯科特造纸公司（Scott Paper）陷入困境时，邓拉普（Al Dunlap）解雇了1/3的员工。在一个围绕此事展开的讨论中，福伊尔施泰因曾说：“如果公司1/3的员工都是多余的，那么邓拉普的做法是对的。因技术进步或良好工程设计的结果而裁员不是合法的吗？当然是的。我赞成这一做法，并且我们也一直都在做……我们努力这么做，是要把人们的痛苦降到最小，裁员也是不得已而为之的事情。”但福伊尔施泰因还说，关键就在于这么做“不能摧毁员工的精神”。如果你所追求的只是降低成本，如果你“只是有一个裁员计划——这种事是人们所憎恨的，永远不能获得原谅”。
　　“在4个月内，我们让85%的员工回来了。要不是保险公司付款缓慢，我们能让全部员工回来。”起初，公司重建速度惊人，福伊尔施泰因举例说，“第4个工厂在火灾之前，每星期的产量从没超过13万码，如今却超过了20万码”。

　　这种事情如果有个美好的结局该多好，可现实并非如此。尽管莫尔登纺织厂恢复了生产，但只是暂时的。2001年，福伊尔施泰因不得不宣告破产，并最终卖掉公司。一家新成立的公司波拉泰克（Polartec LCC）在2007年收购了他的资产。这家公司在后来还被《时代》杂志誉为合成羊毛的发明者。
　　福伊尔施泰因在出现问题时，在他有能力的时候，照顾好了自己的员工。毫无疑问，他的故事和人造羊毛都是他留下的遗产。德鲁克知道，无论我们是否百分之百成功，我们的这种遗产都会对后来者产生重要的影响。

优先考虑他人的需求意味着什么

　　戴夫？惠特莫尔（Dave Whitmore）是我在西点军校的同学，也是我在飞行学校的飞行伙伴。空军退役后，他进入了IBM公司，后来晋升为IBM营销经理，在纽约的一个新区为公用事业和电话公司提供服务。在惠特莫尔管辖范围内的两个最大的客户，由两名最资深的营销团队主管负责。这些客户代表了一笔巨资，带来的压力也难以想象。任何一台电脑的故障都可能让惠特莫尔丢掉工作。
　　有一天，惠特莫尔发现涉及他的两位营销团队资深主管的重大问题。两人都未曾做过人事工作。你可能会问，那又怎么样？这可能会严重影响他们在IBM的职业生涯。惠特莫尔被告知，如果两人在接下来的几个月内没有被分配到他所在组织以外的人事岗位工作，他们将永远不可能有晋升机会。很多大型组织都有鼓励最优秀员工升职的人事政策，让他们承担相应任务来确保其具有担任更高职位所需的合适经验。但有时候这些政策会适得其反，因为各种原因导致员工未能获得公司晋升所必须具备的经验。有时候，公司出现紧急状况，使员工错过调入合适岗位的机会。与有经验的竞争对手相比时，有些员工可能并非因个人原因而错过更高级别工作的机会。这就是弊端所在。如果没有某些人事工作经验，这两人都不可能晋升到更高的职位。但这两位主管才华横溢，工作勤奋，他们理应有机会获得更高的职位，只是时机很糟糕。
　　惠特莫尔首先与这两位团队主管进行沟通，向他们解释了情况。他们想做什么呢？两人都表示如果必要的话，他们也愿意留下来，但都明白自己需要获得必备的人事工作经验。如有可能，两人都希望自己未来能有晋升的机会。
　　但惠特莫尔当时缺乏工作经验，刚刚接手自己的新工作，也没有其他经验丰富的团队主管。如果让这两人去公司其他地方从事人事方面的工作，他就没有了帮手。但这是惠特莫尔的决定，并且他有责任照顾好自己人。
　　惠特莫尔的老板，分公司经理，劝他说：“谁管他们是不是能当经理？你自己都火烧眉毛了。如果放他们走，你有可能在拿自己为之奋斗的一切冒险。如果搞砸了，我也不能保证你能不能成为分公司经理。送他们到人事岗位也许能帮到他们，但这可能会限制你未来在公司的晋升机会。”
　　惠特莫尔知道自己该做什么。他很快帮助两位团队主管获得了在IBM内部人事工作的岗位。两人接受工作并离开了他。
　　惠特莫尔后来怎么样了呢？他在失去这两位经验丰富的团队主管协助的情况下，干得还可以。后来由于工作上的成功，他获得了自己“梦想的工作”：驻布鲁塞尔的国际客户经理。从IBM退休时，他已被晋升为分公司经理，在沙特阿拉伯的部门担任该职务。

避免裁员：表明你真正关心的可靠行动

　　明尼苏达州圣保罗市的明尼苏达矿务及制造业公司（Minnesota Mining and Manufacturing Company），也就是大家更熟悉的3M公司，价值约140亿美元。在20世纪80年代早期，公司不得不首次处理裁员的可能性。为了避免或者尽量减少裁员，公司领导层提出了一个叫作未分配清单的制度。
　　这个未分配工作清单允许那些自己没有过错而失去工作的雇员，6个月之内在3M公司内部找到另一份工作，同时员工仍继续享受全额薪水和福利。在前4个月，他们可以选择接受未分配工作的离职补偿——上班每满一年享受一周半的工资，外加6个月的現金支付福利。年龄在50岁以上，但尚未达到退休年龄的员工，可以接受提前退休休假待遇，一直持续到退休为止。55岁以上的员工享受特殊的过渡性社会保障。在公司内部未能找到岗位的人，3M还提供广泛的帮助，让他们找到新工作。
　　人力资源部高级副总裁说，该计划都是因为有人认为这也有利于3M公司：“我们是一家崇尚长期雇用的公司。长期的服务换来的是带薪员工离职率不到3%。我们为此感到骄傲。”
　　这项照顾员工的方案带来了实际的成果。方案实施后，销售收入增长了11.7%，3M公司在美国和国际业务两个部门的销售额和收益均创下了纪录。
　　几年前，邮购巨头兰兹恩德公司（Lands扙nd，Inc.）陷入了困境。纸价翻番，同时由于邮费暴涨，服装需求大幅下降。结果，第三季度利润减少了六成，并仍在减少。顾问告诉当时的首席执行官，34岁的迈克尔？J.史密斯（Michael J. Smith），他应该考虑裁员以改善收支平衡。这应能提振股价，并取悦股东。
　　对史密斯来说，这是一个诚信问题。商业环境更为艰难时，只是为了让自己好看而解雇员工，这是不对的。
　　史密斯提高了福利。什么福利呢？他增加了收养援助服务和心理健康转诊福利。兼职员工享受全面健康保险福利。他拒绝解雇任何人。史密斯解释道：“如果人们觉得受到压迫，他们就不会善待客户。”结果如何呢？出乎所有人的意料，第二年第一季度的利润比前一年增长了两倍以上，达到440万美元。销量增长2.3%，公司股票价格上涨85%。
　　另一家通过共担痛苦来避免裁员的公司是纽柯钢铁公司（Nucor）。肯？艾弗森（Ken Iverson）是当时的首席执行官。纽柯在被称为衰落行业的钢铁制造业中一直拥有很高的利润率。当时，它的7 000名员工在钢铁行业中薪酬最高，但产出每吨钢铁的劳动力成本却是业内最低的。纽柯是《财富》500强公司之一，但公司总部只有24人，从首席执行官到一线员工之间仅有四个管理阶层。纽科没有研发部，也没有工程部。但它却是“微型工厂”的首个主要运营商，也是首家证明微型工厂可以生产扁钢，首个应用薄刺套管的公司，这是“大钢铁公司”想做却做不到的事情，同时它也是首家商业化生产碳化铁的公司。
　　艾弗森在衰落时接管了公司，并将其打造成极为成功的巨头。他是怎么做到的？形势变糟时所发生的事情可能会给我们一些启发。
　　当时很突然，公司情况急剧恶化，钢铁工人总数像落石一般从40万直线下降到20万。纽柯不得不将产量减半。艾弗森没有解雇任何人。他是如何避免其他钢铁公司都在做的事情的呢？各部门主管接受减薪，最高达40%。艾弗森和其他高管减薪60%以上。 　　这还不够。艾弗森把每周的工作时间从5天减少到4天，然后3天。这表明工人薪水平均减少25%。艾弗森说：“你知道，这肯定是难过的。尽管如此，走过工厂和车间时，我从没听到有员工抱怨。一个也没有。”这并不意外，因为工人完全清楚，他们的领导也在大幅减薪。
　　艾弗森知道，他必须做些什么来向员工表明自己是真正关心他们的。他说：“我自己减薪75%，从45万美元减到11万美元。这是唯一的正确做法。”但艾弗森指出，没有什么是一成不变的。如果有必要裁员，他会这么做，但必须先尝试所有其他办法。艾弗森称之为“分担痛苦”。时局好，他们分享收益;时局不好，则高级管理层，上到总裁，都必须一起分担。艾弗森坚信这条成功法则，并认为责任先于个人利益，在危机时期，更应先于任何个人利益。不足为奇，在艾弗森退休多年之后，他的传奇仍在继续，纽柯也被评为美国最大的钢铁生产商， 直到今天（2018年夏）我写下这些话时，依然如此，公司销售收入高达160亿美元，员工人数超过23000人。

如果真的关心，就用应有的方式对待员工

　　卡特扣公司（Cutco Corporation）是全球最优质厨房刀具的制造商和销售商。这是首家制造出二战期间美国海军陆战队的官方用刀KA-BAR军刀的公司。如今公司在全球的销售额超过2亿美元。当埃里克？莱恩（Erick Laine）1982年接任首席执行官时，公司销售额仅为500万美元。它在这个被欧洲古老知名品牌所主导的行业获得了2000%的增长。莱恩成为阿尔卡斯（Alcas）（卡特扣公司的旧称）的首席执行官时，公司的制造业部门一团糟。在他成为老板之前的9年间，没有一份合同是不经罢工达成的！记录在案没有解决的投诉不少于270起！
　　莱恩很强硬。他出生于芬兰，为人正直，他的父母还教会他一种品质。这种品质不易翻成英语，芬兰语是“sisu”，意思是一种与纯粹勇气结合在一起的倔强和坚持。他知道自己在做什么，并且不是一个容易受人摆布的人。但他真的很关心自己的员工，坚持公平地对待他们。
　　从很早开始，莱恩就本着开放的精神会见工会，并倾听他们的意见。工会正确，他就接受;当他认为对方错误百出时，他也愿意直接告诉他们。接下来，奇怪的事情发生了。这种开放、坦诚和以应有方式对待员工的意愿，形成了一种友爱精神。他们继续共同做事。随着时间的推移，他们建立起了一种非同寻常的信任，当遇到问题时，大家就一起解决。
　　你们的工会是不是每年都会把从员工那边收集到的钱作为礼物送给你们呢？在莱恩任期内的多数圣诞节，工会每年都自发开展这种特别行动。既不是强制的，也不是莱恩或他的经理建议或倡议的，都不是。这是工人和工会自发的选择。事情是这样的。工会领导者给莱恩打电话要求会面。会议上，工会代表送出一份礼物：他们收集的员工自愿捐出的钱。在其他地方听说过类似的事情吗？这笔钱总会被管理层用来购买能让员工受益的东西——餐厅的电视机或时钟等。这种做法从莱恩担任总裁和首席执行官期间一直持续到他退休。
　　工人和工会为什么这么做呢？显然，他们可以直接收钱，自行出去买些东西。莱恩没有告诉我原因，但我相信，在这个非正式仪式上将这笔钱交给莱恩，是工会与管理层之间、公司领导与员工之间信任的象征。这很少见，而且前所未有。之所以会发生，是因为莱恩真正关心他的员工。

承担责任

　　每当事情进展顺利，IBM、3M、莫尔登纺织厂、卡特扣及其他公司的领导人都会把功劳归于员工。但出现问题时，他们会自己承担起责任。有时候，承担个人责任必须靠实际行动来体现。其他时候则要靠道德。这些组织的领导人都尽其所能照顾员工。这些都是组织的例子，但我肯定，如果开展调查，我们就会发现这些领导人会以同样的方式对待朋友，甚至他们素未谋面的人。这就是客户很少投诉这些公司，并常常最先推荐公司产品和服务给其他人的一个原因。曾经的员工可能也会这么做。这部分说明了人际关系在登上巅峰路上的重要作用。
　　馬歇尔？卡特（Marshall Carter）是美国道富公司（State Street Corporation）的董事长兼首席执行官。道富公司是家银行（人们称其为道富银行），其实也不完全是银行，它是美国的一家全球性金融服务公司。公司成立于1792年，是美国历史第二悠久的金融机构，也是世界上最大的养老基金管理机构。该公司管理着约4万亿美元的财富。没错，就是以万亿计的。
　　卡特接手道富银行时面临不少严峻的挑战。有人说要大幅削减成本，有人说会裁员，但卡特并不这样看待问题。他期待着积极的结果。他宣告了自己的期待：“我告诉大家，我们要做出改变，但并不是以裁员的方式进行。谁会在乎裁员呢？我倒是对招人感兴趣。”他做了一切必要的工作，确保其扩大规模的想法行得通。在这些想法产生作用时，他把功劳归于努力帮助他实现愿景的下属。
　　他说：“我知道，这么做是对的。如果错了，是我的错，我的责任。我不想出错，但万一真的如此，我会承担责任。我会尽一切可能去照顾我的人。作为领导，别无选择。”在他掌管道富银行期间，公司销售收入增长了两倍，员工数量也翻了一番。
　　难怪德鲁克认为，照顾好自己人对取得成功非常重要，这一条也位于他自己通往成功路上的必做事项清单的前列。

领导通过培训分享收获

　　分享的收获并不一定必须是自己的股权或者奖金。唐纳德？韦斯（Donald Weiss）是新泽西州凯尼尔沃思（Kenilworth）怀特存储和检索系统公司（White Storage and Retrieval Systems）的首席执行官。怀特公司是一家自动化检索系统制造商，专为存储小部件和文档服务。公司规模虽小，利润却不错。由于领导有方，公司得以发展。
　　韦斯决定分享一些改善公司内生活品质方面的收获，教授员工高级管理和专业课程。此时，他发现多数员工缺乏基本的英语技能。韦斯觉得，如果他们不懂英语，教他们会相当困难。于是韦斯开始请老师来教基础英语。他开始时是在下班后教，很快连上班时间也用来教学了。不久，有100多人参与进来，老师教他们各领域的知识，包括数学、读图、制造技术和团队建设。他开始为员工准备高中同等学历证书。后来，他开始邀请客户对员工进行培训。IBM的讲师也曾来怀特公司教授质量管理。他们曾一度提供了7000小时的培训。
　　发起这个项目是因为韦斯想要提高员工的生活品质，但这带来了戏剧性的意想不到的成果。韦斯在卸任首席执行官之前曾说：“过去的员工流动率是25%，现在低于10%……员工申请的索赔大幅下降。我们现在的支出费用仅是4年前的1/10……仅在1年时间里，我们就见证了订单周转时间从7天减少至1天。”在韦斯退休前，公司报告年销售额达到了5000万美元。
　　这对所有参与者来说肯定是双赢的结果。德鲁克运用知识把自己的事业推向巅峰，任何组织的领导都可以运用同样原则，推进他人的事业，同时提升自己组织的市场地位。德鲁克没做过公司总裁，但他以同样的方式照顾自己的学生，甚至毕业多年后仍然如此。他清楚，这对于让合适的人员进入各自组织高层非常重要，而这也是他抵达自己职业生涯巅峰所做的一切。