郭士纳，这位高深莫测的IBM前CEO，每天都在尽力做着两件事：去教堂、见客户。
　　当年，他成功地改变了IBM这个“大块头”的文化，现在看来简直是个奇迹。说实话，改变一个大企业的文化样态是件苦差使。自汤姆•沃特逊任主席以来，IBM一直以“强文化”著称：员工身着白衬衣,唱着“司歌”，到处展现他们的蓝色片状标识，尽可能地为全世界提供优质服务。但到了上世纪80年代初，这种光彩开始消褪。IBM变得过于刚性，并开始过分集中精力于内部事务。“强文化”使它不灵活了，变得越来越难以改变自己。
　　


　　从总体上说，企业文化目前还是一种未被充分利用的资产，但它越来越受到公司经理人的重视。一些聪明的高层管理者从中懂得了“生存”意味着什么。研究报告清楚地表明，在经济低迷期，具有较强适应性文化的公司的财务表现远远好于那些文化适应性较弱的公司。如果把健康的企业比做生物体，那么，人与文化的最佳结合，呈现的结果往往是非凡的业绩。
　　只有最好的技术是不够的。我们生活在一个“技术时代”：网络软件强劲推动着企业资源计划、客户关系管理、电子商务合作和企业通讯。但是，与拥有最好的网站、最大的数据库、最快的处理器相比，获得商业的成功，更多地要靠雇佣和激励优秀的员工。在美国，有许多首席信息分析师认为，IT行业的出现是导致现代企业发生文化变革的重要动因，但这种观点是有偏差的。企业文化变革是由公司各层次的员工和领导者驱动的。IT行业所以能成为这场变革的催化剂，是因为它为现代企业提供了一个实施企业文化变革的模板。但是，现存的企业文化经常是在被动局面之下才选择采取新的技术平台。在这种情况下，技术在多数人眼里成了一根哄赶员工的大棒，而不是胡萝卜。
　　20世纪90年代，在企业领导者开出的空头支票中，有关企业文化的承诺不在少数。而这些空头支票没有兑现的事情却未被关注。照理说，企业文化是一种科学，它可能成为一个企业“首席信息官”走向更高级领导职位的通道。对企业文化的见解能增加“首席信息官”在公司里的价值。企业文化能够使“首席信息官”与首席执行官坐在同一张桌旁。但是，企业文化问题是一桩难缠的买卖。在美国信息周刊2006年9月份对250名IT经理人的一次调查中发现，有60%的人认为，改变所在公司的文化、鼓励知识共享是非常困难的事。
　　知识共享的关键是，让文化变革成为一种鼓励、支持团队内部密切合作的文化，把合作当作一种有益的行为方式。让员工开展直接接触，他们会更乐于信息共享的尝试。这种信任能够通过现有的信息传播途径得以建立并不断延伸。
　　
　　融合的文化
　　
　　休斯敦一家生产质量研究中心最近的一项研究表明，以公司文化的视角观察，下列行为往往能使我们发现一些在知识共享方面的特点：对分享信息的态度与现有的公司文化有着紧密联系；成功的公司一定能使信息共享随着重要的商业动因发挥作用；积极参与到适当的高级管理活动中；公司领导者从员工的角度推进合作。
　　当问及如何认识公司文化时，大部分的CXO们通常会按照企业安排好的公开口径。实际上，他们根本没有思考过他们的公司文化。麻省理工大学斯隆管理学院教授埃德加•沙因说，企业领导者要做的事情是创造和管理文化。但是，即使领导者意识到文化会影响公司的经营业绩，通常也难以说清楚。如果文化不能被说清楚，它就不能被量化管理。
　　在美国，许多公司实施了平衡计分卡战略管理，这种管理的设计理念把文化与“聚焦于顾客”放在同等重要的位置。员工忠诚会带来顾客忠诚，这与商业成功、可持续的竞争优势和股票市值的上升相关联。文化管理正在从学术研究刊物走向主流管理手段。
　　尽管诸如IBM和沃尔玛这些公司理解管理文化的价值已经几十年，但是，当谈到可持续竞争优势问题时，大家还是认为，公司文化是难以复制的东西。想想通用电气或丰田汽车，多年来，很多公司对准和研究的内部流程，但难以达到的业绩。
　　把企业文化作为一个竞争的资产，尽管逻辑上听起来不错，但还是有更多的人仍然认为，“我这么忙，为什么要花时间在公司文化上？”但是，有信实的科学证据表明，提高估量和管理公司文化的能力，会给公司带来财务回报。约翰•科特和詹姆斯•赫斯科特在哈佛大学提出了四个重要的结论性成果：企业文化对长期的财务业绩有深刻影响；在未来，文化可能会成为决定企业成败的更为重要的因素；抑制长期财务能力增长的文化是很平常的一些因素，且显而易见；企业文化能够被管理和变革。他们发现，公司文化特性中能反映出所有重要的利益相关者的行为意识，并强调各个层次的领导力的，其业绩要比那些没有这种文化特性的公司做得好。
　　或许，这一研究结果的最大贡献在于“适应性”。其中的基本逻辑是非常清晰的：只有那些能成为可预见的和适应公司变革的文化，才能与长期发展过程中的业绩联系在一起。缺乏适应能力的公司文化通常是错综复杂的、官僚式的文化，它反对冒险，缺乏创造性，而且常常会以命令和控制的姿态出现在公司里，它将导致员工趋于消沉和公司内信息传递的缓慢。
　　麻省理工大学的丹尼尔•德尼森在《企业文化与效果》一书中，考察了文化特性与公司财务业绩之间的相关性。他运用销售收入和投资回报这两个数据群，持续研究了20个工业行业的39家公司。被研究的39家公司分成了两组：按照对“参与决策和团队工作”测量的分数，打分高于平均水平的员工为一组，打分低于平均分的为另一组。把两组的财务比率绘图表示出来。结果是戏剧性的，显示出五年内的分数完全不同。
　　在现实中，没有一个文化规范能适合所有企业。每个公司必须发现其独特的、适合所有利益相关者需要的文化模式。这个文化模式中应包含无数的变量，它生长的环境每天都应处于变化之中。
　　
　　花的力量
　　
　　文化通常被认为是一个公司彰显个性的所在。它有时也被描述为：当老板不在身边时，人们在做什么；有时也说它是价值观、信仰和商业行为。在某种程度上，这不是一个一般意义上能被人接受的定义，这也削弱了文化作为管理和领导能力的工具性的使用价值。公司文化的难以理解的另一个原因，正如沙因所指出的――文化既看得见，又看不见。然而，就是在这些看不见的要素——价值观、信仰中，包含了直接影响经济表现和效果的力量。
　　有个一般性的误解，认为大多数已经赢得了美国波多里奇国家品质奖的公司在获奖后每况愈下，但是财务上的数字说明了一个不同的情况。从1994年到1998年，波多里奇国家品质奖得主的股票价值超过了标准普尔500和晨星联合体公司1到2个点，1999年甚至是标准普尔业绩的三倍多。波多里奇国家品质奖得主来自服务业与制造业的交叉领域，由大大小小的公司构成，包括3M医药、美国电话电报公司环球信用卡、伊斯门化学和花岗岩公司等。
　　全面质量管理和6西格玛是著名的质量提升流程，被惠普、通用和摩托罗拉等许多大公司使用，为推进制造和流程优化创造了程序和模板。这些公司被认为是非常注重公司文化建设的典型。
　　学术著作当中也有成打的公司文化模型。如果拿花来比喻员工，文化就是培育员工成长成熟的沃土和水分。如果我们的花不能盛开，就要着手分析芽和茎出了什么问题，就要测试土壤，看看是否有足够的水（交流沟通）和适宜的营养平衡。
　　在对公司文化进行审视的过程中，企业文化功能的构成包括：怎样去思考、组织、行动和成长。
　　首先是，公司是怎么想的。这种思考包括清晰的使命、战略以及对公司核心价值观的信任程度和领导风格。通过估量对个人示范的尊重程度、遵守承诺、职务提升中的公正等因素，可以发现经理人对公司文化的信任程度。
　　其次，如何进行组织。大部分公司缺乏沟通，很难和利益相关者充分沟通。
　　另两个功能是，如何行动和成长。行动源于做事方式、聚焦于客户与员工、责任感三者的逻辑一致性。成长是公司适应能力、创新能力、学习方法的明证。
　　这些功能都和一系列指标相联系，用轮廓图和分值就能显示出一个公司的“文化商”。
　　还有一个重要因素：文化平衡。这是指内部与外部之间、一致性与适应性之间的平衡。有些公司由于过分关注客户而牺牲了员工利益，或是管理过于严格，牺牲了适应能力和创新能力。正确的文化模式应当像获取中国阴阳平衡一样。