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外包是世界500强企业的战略选择，其实质是在专业化基础之上的分工协作和优势互补。它增强了企业整合资源的能力，提高了企业的资产回报率。随着现代产业链的不断延伸和扩张，即使是世界500强企业也不能一手遮天，只能选取最能发挥自身特长的某些环节做大做强企业，而其余部分则加以外包，借助外力以强化专业化能力。
外包是企业的战略选择
企业外包是通过与其他业务承包商签定合同以获得某种产品或服务，把生产经营活动中的部分环节交给其他企业来做，而不是直接生产这种产品或服务，企业本身则专注于最具竞争力的关键环节和核心业务。通过外包，整合外部优秀的专业化资源以降低成本和风险、增加企业灵活性、提高生产效率和经济效益，有利于企业增强对环境的应变能力和市场竞争力。外包作为一种战略性经营转变和创新，使供需双方形成新的战略性合作伙伴关系，从而优化业务流程管理，有利于增强各自的核心竞争力。
在经济全球化时代，企业间只有合作才能共赢：靠单打独斗孤掌难鸣，难以一枝独秀。为了提升核心竞争力，世界500强企业逐渐将非核心业务分离出来，外包给第三方。目前，50%—67%的世界500强企业将业务外包给发展中国家，其中前10强企业中有80%实施了外包，而前100强则有60%实施了外包。IBM对全球80余家典型外包企业的财务分析表明，他们的营销业绩在外包后的两三年内都有明显增长。经济全球化推动了国际外包市场的迅速扩张，并逐步形成规模巨大的市场，这是全球范围内资源优化组合的重要方式。全球外包市场从上世纪80年代起步，到2004年达6．3万亿美元的规模，占全球商务活动总量的14.8%，并以每年近20%的速度递增，预计2010年将形成20万亿美元的市场。大型企业的外包开支约占全部外包开支的2/3；按产业区分，全球外包开支的一半花在制造业、建筑业、后勤服务、人力资源发展等领域，新一轮产业转移——国际服务产业转移趋势也越来越明显。随着产业链的不断延伸，企业的资源常常相对不足，发展后劲普遍力不从心，整合资源是企业生存发展的内在需求。资源整合是为了创造一个真正的有机整体，使资源开发利用的效益最大化。
信息化是企业外包的技术平台
信息化是企业进行全球外包的有力手段。信息技术的飞速发展以及互联网普及所引发的知识快速传播，使得在全球范围内、共享的生态环境下获取资源成为可能，移动办公、员工自助服务、迅速高效的信息沟通，促使组织结构发生了翻天覆地的改变。信息化已成为企业外包不可缺少的技术手段，世界500强企业普遍重视信息化建设，而这种重视并不意味着传统类型的企业也要发展信息产业，而是利用信息技术推动自身发展，运用的方式大多是将信息化业务外包给IT专业公司。因此，世界500强企业既通过信息化手段扩大外包业务，更将信息化管理本身加以外包。世界500强中80%的公司部分或全部外包其信息管理功能，目前约占外包总开支10%的信息技术产业的外包出现了加速度增长态势。波音公司利用网络技术手段，将制造747飞机需要的400多万个零部件分包给60多个国家的1500个大企业和1.5万个中小企业。在汽车产业，世界上大的汽车厂商通过网络，把装配以外的边缘业务尽量分包出去，而自身把力量集中在核心业务上。位于世界各地福特汽车公司的设计者可以通过信息网络分工协作，当新模型被展示在位于底特律的计算机终端设备上时，身在德国的设计者能参与方案的修改完善。宝洁公司与惠普达成为期10年，价值30亿美元的IT外包合同。惠普将为宝洁在全球160个国家的运营提供IT基础设施管理、数据中心运营、终端用户支持、网络管理、应用开发和维护支持服务。惠普公司预计将在10年内为宝洁节省大约10%—15%的成本。美国金融服务巨头摩根大通与国际商业机器公司(IBM)签署了一项为期7年(2003—2010年)、总额超过50亿美元的外包协议。据摩根大通说，公司将把“相当一部分”的数据处理基础设施外包给IBM，其中包括数据中心、技术支持、分布式计算、数据和语音网络等。根据这个协议，约4000名摩根大通员工和承包人将转移到IBM公司。而应用软件的交付与开发、台式电脑技术支持等核心技术能力将保留在摩根大通。信息技术提高了信息的准确性和及时性，降低了企业外包的风险和成本，可大幅度提高企业的劳动生产率和经济效益。
以信息化为基础的企业组织结构的基本特征是网络化或网状结构，同时具有多种联系。既有股权联系也有非股权联系，如战略性外包、战略联盟等；边界模糊、变动开放，企业是以一个个的企业群(网状)而存在的，每个企业群的边缘与其它企业群有所交叉，分包企业同时承担若干企业的业务。在这种扁平化结构中，管理层级减少，人员精简，权力下放，贴近客户，企业的灵活性和适应性全面增强，企业的管理水平和竞争力显著提高。通用汽车公司管理层次从28层减至19层，丰田公司从20多层减到11层，企业总部规模显著缩小。英荷壳牌公司在90年代中后期把总部的3000多人砍去70%，去掉了许多中间管理层次，使过去需用1个月和一个20人委员会通过的决策现在仅需1人1天就能完成。世界500强企业以信息化为载体的外包，体现了经济全球化时代的先进管理理念，使企业管理水平上了一个新台阶，推动了企业低成本向国际市场扩张。
信息网络技术为世界500强企业推行全球战略构筑了理想的技术支撑平台，进一步扩大了外包的范围，可获得自身所不具备的国际水准的知识与技术。世界500强企业在网络信息平台上建造全球性营销体系，通过外包以博采众长，加强了企业资源的调控能力，提高了劳动效率和经济效益。借助区域性的成本和资源优势实现集中生产、组装和现代化的物流管理，最终实现全球性的规模效益。随着经济全球化以及信息技术的快速发展，世界500强企业通过非核心业务的外包，逐步实现了由原来的劳动密集型转向资本和技术密集型。
外包增强了企业的核心竞争力
外包扩大了资源利用的空间，节约了形成竞争力的时间。外包可分担风险、加速业务重构、提高生产效率及优化配置资源等。它扩大了企业利用资源的范围．拓展了企业生存发展的空间，节省成本而提升竞争能力与质量。世界500强企业通过人力资源外包降低了成本的25%—39%，最高可节省70%。人力资源管理选择性外包有利于人力资源管理部门强化其核心业务，降低经营成本，促进人力资源管理职能的转型和定位，提供快捷和有效的渠道，获取关键的知识和专业人才。外包将人力、物力、财力资源集中于企业 最擅长、成功率与回报率最高的战略环节，以突出企业的核心竞争力，强化专业化营销之路，集中优势资源获得局部绝对优势是克敌制胜的法宝。
通用电气仅生产飞机的核心部件——发动机，却不生产飞机；英特尔公司仅生产计算机芯片，却不生产计算机整机、鼠标、键盘、主板或硬盘；美国高通公司仅出售专利技术和标准，却不生产和销售手机。耐克公司在美国运动鞋行业中处于领先地位，是世界上最大也是著名的经营运动鞋的跨国企业之一，但它不生产耐克鞋，而是抓住设计、营销两个环节。耐克公司还外包部分财务运作，它的总部不到70人，主要从事产品设计与营销，构建自己的核心能力，使之长盛不衰，而把生产制造进行外包，目前韩国、中国都是它的大生产基地。他们不是没有能力开发新的配套产品线，而是为了突出核心竞争力。市场经济中，任何企业的发展都面临资金、人才、信息、管理等资源限制，如果把有限的资源相对集中，就能形成局部的绝对优势，做精、做透，做大、做强是专业化的成功经验。反之，如果将有限的资源过度分散，眉毛胡子一把抓，粗放型经营，其结果可能是广种薄收，根本不是那些善于细分市场的专业化行家里手的对手。通过外包，许多高科技公司(IBM、HP等)将精力聚焦于不断创新，不断开发新技术、新产品，保持技术领先优势，获取新产品带来的高额回报；再通过将生命周期走向成熟的产品不断外包出去，以降低营运成本和固定资产投入，轻装上阵，使资源得到最大化利用。
世界500强企业大多得益于在专业领域中精耕细作。只有一心一意地发展自己的主业，集中企业资源从事某一领域的专业化营销，逐步形成超出同行的差异化，使主业真正具备国际竞争力，企业才能获得巨大的发展。宝马公司控制着与其核心竞争力密切相关的关键部件如发动机、车辆平台设计等，其它非关键零部件则外包出去。外包对世界500强企业来说更多地作为战略而非战术来采用，戴尔公司是把企业内部非常有限的资源，集中在特定配件和供应组合领域，整合出企业配件体系和装配机制方面的核心竞争能力，从而在短期内成长为全球PC市场的佼佼者。外包节省了企业的资源，使之成为可获得最大利润回报的活动。世界500强企业利用对战略核心资源的占有，而将其余部分外包，处于产业的上游、利润的高端，控制着产业发展的主动权。轻易离开本行运营的机会成本很高，得不偿失，资源整合就是要将专业技能归己，实施战略退出，腾出资源空间更好地发展核心业务。
(编辑：苏大军)
外包是企业的战略选择
企业外包是通过与其他业务承包商签定合同以获得某种产品或服务，把生产经营活动中的部分环节交给其他企业来做，而不是直接生产这种产品或服务，企业本身则专注于最具竞争力的关键环节和核心业务。通过外包，整合外部优秀的专业化资源以降低成本和风险、增加企业灵活性、提高生产效率和经济效益，有利于企业增强对环境的应变能力和市场竞争力。外包作为一种战略性经营转变和创新，使供需双方形成新的战略性合作伙伴关系，从而优化业务流程管理，有利于增强各自的核心竞争力。
在经济全球化时代，企业间只有合作才能共赢：靠单打独斗孤掌难鸣，难以一枝独秀。为了提升核心竞争力，世界500强企业逐渐将非核心业务分离出来，外包给第三方。目前，50%—67%的世界500强企业将业务外包给发展中国家，其中前10强企业中有80%实施了外包，而前100强则有60%实施了外包。IBM对全球80余家典型外包企业的财务分析表明，他们的营销业绩在外包后的两三年内都有明显增长。经济全球化推动了国际外包市场的迅速扩张，并逐步形成规模巨大的市场，这是全球范围内资源优化组合的重要方式。全球外包市场从上世纪80年代起步，到2004年达6．3万亿美元的规模，占全球商务活动总量的14.8%，并以每年近20%的速度递增，预计2010年将形成20万亿美元的市场。大型企业的外包开支约占全部外包开支的2/3；按产业区分，全球外包开支的一半花在制造业、建筑业、后勤服务、人力资源发展等领域，新一轮产业转移——国际服务产业转移趋势也越来越明显。随着产业链的不断延伸，企业的资源常常相对不足，发展后劲普遍力不从心，整合资源是企业生存发展的内在需求。资源整合是为了创造一个真正的有机整体，使资源开发利用的效益最大化。
信息化是企业外包的技术平台
信息化是企业进行全球外包的有力手段。信息技术的飞速发展以及互联网普及所引发的知识快速传播，使得在全球范围内、共享的生态环境下获取资源成为可能，移动办公、员工自助服务、迅速高效的信息沟通，促使组织结构发生了翻天覆地的改变。信息化已成为企业外包不可缺少的技术手段，世界500强企业普遍重视信息化建设，而这种重视并不意味着传统类型的企业也要发展信息产业，而是利用信息技术推动自身发展，运用的方式大多是将信息化业务外包给IT专业公司。因此，世界500强企业既通过信息化手段扩大外包业务，更将信息化管理本身加以外包。世界500强中80%的公司部分或全部外包其信息管理功能，目前约占外包总开支10%的信息技术产业的外包出现了加速度增长态势。波音公司利用网络技术手段，将制造747飞机需要的400多万个零部件分包给60多个国家的1500个大企业和1.5万个中小企业。在汽车产业，世界上大的汽车厂商通过网络，把装配以外的边缘业务尽量分包出去，而自身把力量集中在核心业务上。位于世界各地福特汽车公司的设计者可以通过信息网络分工协作，当新模型被展示在位于底特律的计算机终端设备上时，身在德国的设计者能参与方案的修改完善。宝洁公司与惠普达成为期10年，价值30亿美元的IT外包合同。惠普将为宝洁在全球160个国家的运营提供IT基础设施管理、数据中心运营、终端用户支持、网络管理、应用开发和维护支持服务。惠普公司预计将在10年内为宝洁节省大约10%—15%的成本。美国金融服务巨头摩根大通与国际商业机器公司(IBM)签署了一项为期7年(2003—2010年)、总额超过50亿美元的外包协议。据摩根大通说，公司将把“相当一部分”的数据处理基础设施外包给IBM，其中包括数据中心、技术支持、分布式计算、数据和语音网络等。根据这个协议，约4000名摩根大通员工和承包人将转移到IBM公司。而应用软件的交付与开发、台式电脑技术支持等核心技术能力将保留在摩根大通。信息技术提高了信息的准确性和及时性，降低了企业外包的风险和成本，可大幅度提高企业的劳动生产率和经济效益。
以信息化为基础的企业组织结构的基本特征是网络化或网状结构，同时具有多种联系。既有股权联系也有非股权联系，如战略性外包、战略联盟等；边界模糊、变动开放，企业是以一个个的企业群(网状)而存在的，每个企业群的边缘与其它企业群有所交叉，分包企业同时承担若干企业的业务。在这种扁平化结构中，管理层级减少，人员精简，权力下放，贴近客户，企业的灵活性和适应性全面增强，企业的管理水平和竞争力显著提高。通用汽车公司管理层次从28层减至19层，丰田公司从20多层减到11层，企业总部规模显著缩小。英荷壳牌公司在90年代中后期把总部的3000多人砍去70%，去掉了许多中间管理层次，使过去需用1个月和一个20人委员会通过的决策现在仅需1人1天就能完成。世界500强企业以信息化为载体的外包，体现了经济全球化时代的先进管理理念，使企业管理水平上了一个新台阶，推动了企业低成本向国际市场扩张。
信息网络技术为世界500强企业推行全球战略构筑了理想的技术支撑平台，进一步扩大了外包的范围，可获得自身所不具备的国际水准的知识与技术。世界500强企业在网络信息平台上建造全球性营销体系，通过外包以博采众长，加强了企业资源的调控能力，提高了劳动效率和经济效益。借助区域性的成本和资源优势实现集中生产、组装和现代化的物流管理，最终实现全球性的规模效益。随着经济全球化以及信息技术的快速发展，世界500强企业通过非核心业务的外包，逐步实现了由原来的劳动密集型转向资本和技术密集型。
外包增强了企业的核心竞争力
外包扩大了资源利用的空间，节约了形成竞争力的时间。外包可分担风险、加速业务重构、提高生产效率及优化配置资源等。它扩大了企业利用资源的范围．拓展了企业生存发展的空间，节省成本而提升竞争能力与质量。世界500强企业通过人力资源外包降低了成本的25%—39%，最高可节省70%。人力资源管理选择性外包有利于人力资源管理部门强化其核心业务，降低经营成本，促进人力资源管理职能的转型和定位，提供快捷和有效的渠道，获取关键的知识和专业人才。外包将人力、物力、财力资源集中于企业 最擅长、成功率与回报率最高的战略环节，以突出企业的核心竞争力，强化专业化营销之路，集中优势资源获得局部绝对优势是克敌制胜的法宝。
通用电气仅生产飞机的核心部件——发动机，却不生产飞机；英特尔公司仅生产计算机芯片，却不生产计算机整机、鼠标、键盘、主板或硬盘；美国高通公司仅出售专利技术和标准，却不生产和销售手机。耐克公司在美国运动鞋行业中处于领先地位，是世界上最大也是著名的经营运动鞋的跨国企业之一，但它不生产耐克鞋，而是抓住设计、营销两个环节。耐克公司还外包部分财务运作，它的总部不到70人，主要从事产品设计与营销，构建自己的核心能力，使之长盛不衰，而把生产制造进行外包，目前韩国、中国都是它的大生产基地。他们不是没有能力开发新的配套产品线，而是为了突出核心竞争力。市场经济中，任何企业的发展都面临资金、人才、信息、管理等资源限制，如果把有限的资源相对集中，就能形成局部的绝对优势，做精、做透，做大、做强是专业化的成功经验。反之，如果将有限的资源过度分散，眉毛胡子一把抓，粗放型经营，其结果可能是广种薄收，根本不是那些善于细分市场的专业化行家里手的对手。通过外包，许多高科技公司(IBM、HP等)将精力聚焦于不断创新，不断开发新技术、新产品，保持技术领先优势，获取新产品带来的高额回报；再通过将生命周期走向成熟的产品不断外包出去，以降低营运成本和固定资产投入，轻装上阵，使资源得到最大化利用。
世界500强企业大多得益于在专业领域中精耕细作。只有一心一意地发展自己的主业，集中企业资源从事某一领域的专业化营销，逐步形成超出同行的差异化，使主业真正具备国际竞争力，企业才能获得巨大的发展。宝马公司控制着与其核心竞争力密切相关的关键部件如发动机、车辆平台设计等，其它非关键零部件则外包出去。外包对世界500强企业来说更多地作为战略而非战术来采用，戴尔公司是把企业内部非常有限的资源，集中在特定配件和供应组合领域，整合出企业配件体系和装配机制方面的核心竞争能力，从而在短期内成长为全球PC市场的佼佼者。外包节省了企业的资源，使之成为可获得最大利润回报的活动。世界500强企业利用对战略核心资源的占有，而将其余部分外包，处于产业的上游、利润的高端，控制着产业发展的主动权。轻易离开本行运营的机会成本很高，得不偿失，资源整合就是要将专业技能归己，实施战略退出，腾出资源空间更好地发展核心业务。
(编辑：苏大军)