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【摘 要】 在当前国家经济大力发展、城市化进程不断加快的大背景下，如何在激烈的竞争环境下生存，运用成本管理手段，最大程度降低成本，提高收益，成为了建筑企业必须思考的一个核心问题。目前，不少工程项目存在对成本管理认识不到位、成本管理制度不完善、成本管理制度不落实等现象，使得成本管理无法发挥应有的作用。文章从当前工程成本管理的一些常见问题出发，结合工程项目自身特点对应当如何正确的建立和落实成本管理制度、推动成本管理工作有效开展这一核心问题进行了探讨，并最终得出结论：工程项目要想发挥成本管理的最大效能，首先项目管理者应当意识到成本管理是一个全员参与、全程参与的过程，同时需要建立一套完善的“成本预算、成本决策、成本计划、成本控制、成本分析、成本考核”管理制度，并坚决贯彻落实，只有这样才能运用好成本管理这把利器，尽可能的降低工程成本，扩大利润。
【关键词】 工程；项目；成本；管理
引言：
在当前国家经济大力发展、城市化进程不断加快的大背景下，建筑业正处在机遇与挑战并存的时期。如何在激烈的竞争环境下生存，运用成本管理手段，最大程度降低成本，提高收益，成为了建筑企业必须思考的一个核心问题。对于一个工程项目来说，成本管理的目的在于充分组织和动员施工企业全体人员，在保证工程安全和质量的前提下，对施工过程的各个环节进行科学合理的管控，通过预测、计划、核算、分析、控制、考核等有组织、有系统的行为，对生产经营所消耗的物质资源和开支费用合理分配及优化，及时纠正将要发生和已经发生的成本偏差，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，确保成本目标的实现，力求以最少生产耗费取得最大的生产成果。那么，建筑企业应该如何开展成本管理工作，才能使之发挥最大效能？要回答这个问题，我们首先需要看看当前许多建筑企业成本管理过程中存在的常见问题。
1 当前工程成本管理的常见问题
1.1项目对成本管理存在认识误区
许多项目管理者一提到成本管理，脑海里的第一反应是这属于财务部门的职责范围，其实这种思想是狭隘和片面的。工程成本管理具有全员性及全程性的特点，体现在工程成本管理是一个全员全程参与的过程，目标成本需要通过项目全员全程参与、各部门共同管理来实现，成本管理的主体是项目所有管理人员，而不仅仅是财务人员。例如一个工程项目里，工程技术人员负责编制和优化施工组织计划及方案；预算人员负责根据施工生产计划及方案对工程成本进行测算，确定成本目标，编制成本计划；施工管理人员负责按照施组方案及成本计划对生产资源进行合理调配；财务人员负责对成本进行追踪、分析及考核；项目经理负责成本管理的总体决策和协调控制，以及落实考核结果。通过项目各部门各岗位人员的协调配合，形成一条“成本预算、成本决策、成本计划、成本控制、成本分析、成本考核”的完整链条，成本管理才能发挥有效的作用。倘若项目人员都各自为战，比方说工程技术人员编制施组方案只顾工程质量而不考虑经济性，预算人员只顾测算工程成本而不对其进行合理计划，施工管理人员只顾抢工期而忽略成本节约，财务人员只顾成本归集而不对节超原因进行深入分析，成本管理便成为了镜花水月。
1.2项目成本管理意识薄弱，缺乏成本管理制度，或制度流于形式
当前许多项目对于成本管理的概念还停留在一知半解的阶段，运用成本管理达到工程经济目的意识较为淡薄。主要表现在：1、有的项目虽然有成本管理的主观意愿，但却缺乏成本管理的相应机制。许多项目由工程投标开始至竣工结算为止，始终没有建立“成本预算、成本决策、成本计划、成本控制、成本分析、成本考核”的一系列制度，导致项目的成本支出在无计划、无控制的状态下如脱缰野马一路狂飙。比如某些项目，既没有成本预算的概念，也没有对工程经济指标进行分解，项目管理人员在施工过程中根本不清楚各个分项工程的成本控制目标，使得成本计划和控制完全是盲人瞎马，工程经济性对比和决策更是无从谈起；有的项目没有建立健全的成本分析机制，无法对项目的成本管理情况提供直观分析，管理者对工程的盈亏情况一头雾水，也无法在项目成本控制出现问题后进行及时纠偏；有的项目缺乏成本考核制度，部门“责、权、利”不相对应，以至出现了“干多干少一个样、干好干坏一个样”的局面，导致没有人关心项目的经济利益，更没有人愿意去主动承担成本管理的责任。诸如以上的这些项目，最终的结果往往只有一个：糊里糊涂地把工程干完后才发现巨亏。2、许多巨额亏损的项目并不是缺乏成本管理制度，而是没有很好地将制度贯彻执行。比如有些项目虽然建立了完善的成本预算、成本决策、成本计划、成本控制、成本分析、成本考核制度，“先干后算”、“边干边算”的情况仍然屡屡发生；为赶工期、抢进度，盲目加大工程投入，对预算分解的经济指标视而不见；成本分析只是为了应付了事，数据生编硬造、东拼西凑，无法真实反映项目的成本情况，更别说对成本进行控制和纠偏，成本管理就这样成为空谈。
1.3项目成本管理没有统筹兼顾，缺乏全局性和全程性
项目成本管理具有全局性和全程性，从投标报价开始至竣工结算为止贯穿始终，成本预算、成本决策、成本计划、成本控制、成本分析、成本考核每个环节缺一不可，如果某一环节有所欠缺，便会出现“木桶效应”。比如有的项目前期成本预算、成本计划做得都很不错，却为了抢工期盲目投入大量人材机资源，加大了成本投入的同时往往还因为人员窝工、材料设备闲置等原因造成投入浪费；有的项目成本控制做得挺好，但都是建立在偷工减料、以次充好的基礎上，最后因为质检不过关大面积返工导致巨额罚款、工期延误，得不偿失；有的项目成本分析做得很到位，唯独忽视了成本考核，奖罚无法兑现，人员因此缺乏积极性，对项目经济利益漠不关心，成本管理难以进行。由此可见，成本管理是一个需要统筹规划、各方面都要平衡兼顾的漫长过程，切不可急功近利，拆了东墙补西墙，拣了芝麻丢西瓜。
2 加强项目工程成本管理的几点建议 了解了当前许多建筑企业普遍存在的成本管理方面的问题后，我们就能够直观的认识到我们应当如何改进和提高成本管理工作。
2.1树立正确的成本观念、培养全员成本管理全局意识
项目应在所有员工心中树立正确的成本观念，培养员工的成本管理全局意识，上至项目领导、下至普通员工，都应该自觉的将自身利益与项目利益紧密结合。尤其是项目负责人要深刻认识到成本管理的重要性，从自身做起，对成本管理做到严格要求，毫不松懈；通过思想动员、开展培训等各种方式向全体员工灌输成本管理思想，并不断巩固员工的认识，让“成本管理是项目成败的关键，成本管理是项目每一位员工的义务和责任”这样的观念牢牢扎根在员工心中。
2.2建立成本目标责任制、明确部门及个人权责分工
建立成本目标责任制，是指将项目的整体成本目标逐级分解，转换为单位成本目标并最终落实到个人目标，相关考评机构对个人目标完成情況进行考核，并将考核结果与人员奖罚挂钩的过程。项目建立成本目标责任制的目的是通过将整体目标分解细化为个体目标并努力加以实现来确保整体目标的实现。在实际操作中，项目应按照各个部门在施工生产过程中的职能分工将整体的成本目标分解，再根据部门中不同岗位的职责分工将在成本管理中的权责细化至个人，并按照各岗位人员的权责大小、工作难易、贡献多少等情况制定相应的考核标准，最后再根据各阶段个人目标的完成情况实现考核结果的奖罚兑现。成本目标责任制的建立，将整体目标公平公正地分摊到个人身上，提高了成本管理工作的可操作性，同时有助于激发员工潜能，明确目标方向，细化权利职责，落实成本考核。
2.3运用成本预测进行成本决策，优化施工组织方案，确定成本目标
施工成本预测是施工项目进行成本决策、编制成本计划、确立成本目标的依据。通过成本预测，可以在满足项目业主要求的前提下，选择成本低、效益好的最佳成本方案，确定项目成本目标，克服盲目性，提高预见性。项目在进场前，应做好超前策划，通过组织召开专题研讨会，研究施工现场环境，查找和分析工程的难点、关键控制点及各种风险因素，制定几套不同的施工方案进行备选；同时研究当地政策法规，收集当地工程造价信息，根据合同条款、施工条件、当地人、材、机价格水平及企业施工定额对几套方案的施工成本进行分别测算。
成本决策是指用决策理论，根据成本预测等相关资料，运用定性与定量的方法，选择最佳成本方案的过程。当几套不同工程方案的成本测算完成后，在确保工期和质量的前提下，通过对不同施工方案成本情况的对比，按照经济可靠的原则制定合理、先进的施工方案、优化工程施工组织设计，为编制成本计划提供依据。成本决策贯穿于工程项目全过程，只有每个环节都选择最优的成本决策方案，才能达到总体的最优。
成本决策完成后，根据最终确定的施工组织方案，以成本计划为参照将当地劳务、材料、机械台班价格套用施工定额计算直接费，根据项目管服人员的配置情况、工资水平确定现场管理费，按照企业以往同类项目平均水平预测其他经费，并综合考虑工程整体设计难易程度、重点分项工程复杂程度、征地拆迁、施工期间各种检查、材料运距及价格涨跌、水电供应、安全风险等因素对施工成本的影响，确立工程成本目标。
2.4严格成本过程控制，实现标准化管理
2.4.1人工费控制
项目在分包工程模拟招标时，应当注重劳务班组的资质审核，确保中标队伍的人员规模和作业水平达到要求，防止因为劳务班组人力不足或作业水平低下造成工程返工而导致工期延误、业主罚款等一系列问题，避免额外成本支出。在同劳务班组签订分包合同时，应将合同拟定得规范严谨，尽量将合同条款、分包单价和分包总价卡死，不给分包队伍留下要求调价或补偿的空间。分包队伍在履约过程中，项目应加强对分包队伍的动态追踪，随时监督分包队伍的人力资源情况、施工质量情况，确保施工任务得以保质保量按期完成。同时，项目应定期对劳务队伍人员进行技能培训，提高作业效率；避免合同外用工，规范管理，节省开支。
2.4.2材料费控制
项目在施工过程中应该根据进度计划和工程预算消耗量制定材料计划，项目经理和总工审核后报送物资部。材料计划报送时间应当提前，以便物资部能有充足的时间对材料的价格做市场调研；但也不宜太早，否则影响材料计划的精确性，容易造成浪费。大宗材料不宜过早进场，否则占用场地的同时，还不利于现场看管和降低损耗。材料领用应采取限额领用和材料考核制度，所发材料的数量应当控制在计划用量内，不能要多少发多少；对于超出计划用量的材料应当认真分析原因，因人为原因造成超耗的应当按照材料考核制度处理相应责任人。
2.4.3设备费控制
项目应合理调配机械设备，提高设备利用率，减少设备闲置时间和空转损耗；平时应当注重机械设备的保养，减少设备返厂大修的频率；对机械设备实行单机考核，对于油料超耗的原因要仔细加以分析。
2.4.4间接费控制
项目应优化部门结构组织，加强对管理人员的技能培训，培养全面复合型人才，实现人员一专多能，能够同时胜任多个岗位，在保持各部门正常运转的同时达到精简人员的目的；项目应当注重日常办公用品循环利用，生活用水、用电节约使用，杜绝浪费；项目还应严格控制业务招待费的支出，避免所谓的为了搞好对外关系而无节制地送礼、请客、吃饭，防止腐败滋生。
2.4.5重视成本分析质量，发挥成本分析的警示威力
项目应当以月为单位做好成本分析工作，组织专人对成本分析数据进行评审，以检查数据是否真实可靠，归集是否准确合理。项目要在当月成本分析结果评审结束后召开成本分析会议，对项目的成本分析结果进行通报；对于项目成本超支较多的情况，项目应当引起足够的重视，集体讨论研究超支原因，制定整改措施，及时纠偏，充分发挥成本分析的警示威力。
2.4.6及时兑现成本考核结果，充分发挥成本考核的激励作用
为了最大程度的激发员工参与成本管理的积极性，项目在健全成本考核制度的同时，还应该注重成本考核奖罚结果的及时兑现。许多项目虽然建立了成本考核机制措施，但工程竣工结算之后很长一段时间内，仍然未能及时兑现成本考核奖励结果，弄得员工怨声载道，人心涣散。这样的做法并不可取，因为成本考核不能流于形式。项目应当通过及时兑现成本考核奖罚结果，让员工感受到项目成本管理的执行力度，真正体会到公平、公正，这样才能激发员工参与成本管理的热情，时刻保持激昂的斗志。
3 结束语
通过以上探讨，我们可以得出结论：工程项目要想用好成本管理这把利器，尽可能的减少成本支出，扩大利润，首先要在思想和认识上改变以往对于成本管理的错误观念，要意识到成本管理是一个全员参与、全程参与的过程，而不仅仅是某些个人或一两个部门的责任；其次企业和项目需要建立一套完善的“成本预算、成本决策、成本计划、成本控制、成本分析、成本考核”管理制度，为成本管理工作提供制度保障；最后还要进一步加强成本管理制度的执行力度，使得成本管理工作得以切实落实，这样才能最大程度的发挥成本管理的效能。
过去，对于成本管理的研究及探讨已较为完善，但多局限于理论，本次探讨更多的将成本管理理论与工程项目自身的特点相结合，具有更强的实践性和可操作性，为今后建筑企业和工程项目如何开展成本管理工作指明了方向。但受限于文章篇幅及作者学识水平，本文一些论点有待深入展开，一些论据尚需补充完善，在此烦请各位批评指正。
在企业管理越发科学化、精细化的今天，工程项目应当如何在原有基础上寻找一条成本管理理论与实践相结合的新出路，还需要广大生产建设人员不断的探索和思考。
参考文献：
[1]冯胜祥浅谈怎样做好施工成本控制[EB/OL].http：//wenku.baidu.com/view/a70b90eae009581b6bd9eb48.html，2010-11-25.
作者简介：许文广，男，壮族，广西南宁人，2009年毕业于广西大学土木工程专业，本科，助理工程师，主要从事合同管理、成本管理及工程预算等方面的工作。
【关键词】 工程；项目；成本；管理
引言：
在当前国家经济大力发展、城市化进程不断加快的大背景下，建筑业正处在机遇与挑战并存的时期。如何在激烈的竞争环境下生存，运用成本管理手段，最大程度降低成本，提高收益，成为了建筑企业必须思考的一个核心问题。对于一个工程项目来说，成本管理的目的在于充分组织和动员施工企业全体人员，在保证工程安全和质量的前提下，对施工过程的各个环节进行科学合理的管控，通过预测、计划、核算、分析、控制、考核等有组织、有系统的行为，对生产经营所消耗的物质资源和开支费用合理分配及优化，及时纠正将要发生和已经发生的成本偏差，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，确保成本目标的实现，力求以最少生产耗费取得最大的生产成果。那么，建筑企业应该如何开展成本管理工作，才能使之发挥最大效能？要回答这个问题，我们首先需要看看当前许多建筑企业成本管理过程中存在的常见问题。
1 当前工程成本管理的常见问题
1.1项目对成本管理存在认识误区
许多项目管理者一提到成本管理，脑海里的第一反应是这属于财务部门的职责范围，其实这种思想是狭隘和片面的。工程成本管理具有全员性及全程性的特点，体现在工程成本管理是一个全员全程参与的过程，目标成本需要通过项目全员全程参与、各部门共同管理来实现，成本管理的主体是项目所有管理人员，而不仅仅是财务人员。例如一个工程项目里，工程技术人员负责编制和优化施工组织计划及方案；预算人员负责根据施工生产计划及方案对工程成本进行测算，确定成本目标，编制成本计划；施工管理人员负责按照施组方案及成本计划对生产资源进行合理调配；财务人员负责对成本进行追踪、分析及考核；项目经理负责成本管理的总体决策和协调控制，以及落实考核结果。通过项目各部门各岗位人员的协调配合，形成一条“成本预算、成本决策、成本计划、成本控制、成本分析、成本考核”的完整链条，成本管理才能发挥有效的作用。倘若项目人员都各自为战，比方说工程技术人员编制施组方案只顾工程质量而不考虑经济性，预算人员只顾测算工程成本而不对其进行合理计划，施工管理人员只顾抢工期而忽略成本节约，财务人员只顾成本归集而不对节超原因进行深入分析，成本管理便成为了镜花水月。
1.2项目成本管理意识薄弱，缺乏成本管理制度，或制度流于形式
当前许多项目对于成本管理的概念还停留在一知半解的阶段，运用成本管理达到工程经济目的意识较为淡薄。主要表现在：1、有的项目虽然有成本管理的主观意愿，但却缺乏成本管理的相应机制。许多项目由工程投标开始至竣工结算为止，始终没有建立“成本预算、成本决策、成本计划、成本控制、成本分析、成本考核”的一系列制度，导致项目的成本支出在无计划、无控制的状态下如脱缰野马一路狂飙。比如某些项目，既没有成本预算的概念，也没有对工程经济指标进行分解，项目管理人员在施工过程中根本不清楚各个分项工程的成本控制目标，使得成本计划和控制完全是盲人瞎马，工程经济性对比和决策更是无从谈起；有的项目没有建立健全的成本分析机制，无法对项目的成本管理情况提供直观分析，管理者对工程的盈亏情况一头雾水，也无法在项目成本控制出现问题后进行及时纠偏；有的项目缺乏成本考核制度，部门“责、权、利”不相对应，以至出现了“干多干少一个样、干好干坏一个样”的局面，导致没有人关心项目的经济利益，更没有人愿意去主动承担成本管理的责任。诸如以上的这些项目，最终的结果往往只有一个：糊里糊涂地把工程干完后才发现巨亏。2、许多巨额亏损的项目并不是缺乏成本管理制度，而是没有很好地将制度贯彻执行。比如有些项目虽然建立了完善的成本预算、成本决策、成本计划、成本控制、成本分析、成本考核制度，“先干后算”、“边干边算”的情况仍然屡屡发生；为赶工期、抢进度，盲目加大工程投入，对预算分解的经济指标视而不见；成本分析只是为了应付了事，数据生编硬造、东拼西凑，无法真实反映项目的成本情况，更别说对成本进行控制和纠偏，成本管理就这样成为空谈。
1.3项目成本管理没有统筹兼顾，缺乏全局性和全程性
项目成本管理具有全局性和全程性，从投标报价开始至竣工结算为止贯穿始终，成本预算、成本决策、成本计划、成本控制、成本分析、成本考核每个环节缺一不可，如果某一环节有所欠缺，便会出现“木桶效应”。比如有的项目前期成本预算、成本计划做得都很不错，却为了抢工期盲目投入大量人材机资源，加大了成本投入的同时往往还因为人员窝工、材料设备闲置等原因造成投入浪费；有的项目成本控制做得挺好，但都是建立在偷工减料、以次充好的基礎上，最后因为质检不过关大面积返工导致巨额罚款、工期延误，得不偿失；有的项目成本分析做得很到位，唯独忽视了成本考核，奖罚无法兑现，人员因此缺乏积极性，对项目经济利益漠不关心，成本管理难以进行。由此可见，成本管理是一个需要统筹规划、各方面都要平衡兼顾的漫长过程，切不可急功近利，拆了东墙补西墙，拣了芝麻丢西瓜。
2 加强项目工程成本管理的几点建议 了解了当前许多建筑企业普遍存在的成本管理方面的问题后，我们就能够直观的认识到我们应当如何改进和提高成本管理工作。
2.1树立正确的成本观念、培养全员成本管理全局意识
项目应在所有员工心中树立正确的成本观念，培养员工的成本管理全局意识，上至项目领导、下至普通员工，都应该自觉的将自身利益与项目利益紧密结合。尤其是项目负责人要深刻认识到成本管理的重要性，从自身做起，对成本管理做到严格要求，毫不松懈；通过思想动员、开展培训等各种方式向全体员工灌输成本管理思想，并不断巩固员工的认识，让“成本管理是项目成败的关键，成本管理是项目每一位员工的义务和责任”这样的观念牢牢扎根在员工心中。
2.2建立成本目标责任制、明确部门及个人权责分工
建立成本目标责任制，是指将项目的整体成本目标逐级分解，转换为单位成本目标并最终落实到个人目标，相关考评机构对个人目标完成情況进行考核，并将考核结果与人员奖罚挂钩的过程。项目建立成本目标责任制的目的是通过将整体目标分解细化为个体目标并努力加以实现来确保整体目标的实现。在实际操作中，项目应按照各个部门在施工生产过程中的职能分工将整体的成本目标分解，再根据部门中不同岗位的职责分工将在成本管理中的权责细化至个人，并按照各岗位人员的权责大小、工作难易、贡献多少等情况制定相应的考核标准，最后再根据各阶段个人目标的完成情况实现考核结果的奖罚兑现。成本目标责任制的建立，将整体目标公平公正地分摊到个人身上，提高了成本管理工作的可操作性，同时有助于激发员工潜能，明确目标方向，细化权利职责，落实成本考核。
2.3运用成本预测进行成本决策，优化施工组织方案，确定成本目标
施工成本预测是施工项目进行成本决策、编制成本计划、确立成本目标的依据。通过成本预测，可以在满足项目业主要求的前提下，选择成本低、效益好的最佳成本方案，确定项目成本目标，克服盲目性，提高预见性。项目在进场前，应做好超前策划，通过组织召开专题研讨会，研究施工现场环境，查找和分析工程的难点、关键控制点及各种风险因素，制定几套不同的施工方案进行备选；同时研究当地政策法规，收集当地工程造价信息，根据合同条款、施工条件、当地人、材、机价格水平及企业施工定额对几套方案的施工成本进行分别测算。
成本决策是指用决策理论，根据成本预测等相关资料，运用定性与定量的方法，选择最佳成本方案的过程。当几套不同工程方案的成本测算完成后，在确保工期和质量的前提下，通过对不同施工方案成本情况的对比，按照经济可靠的原则制定合理、先进的施工方案、优化工程施工组织设计，为编制成本计划提供依据。成本决策贯穿于工程项目全过程，只有每个环节都选择最优的成本决策方案，才能达到总体的最优。
成本决策完成后，根据最终确定的施工组织方案，以成本计划为参照将当地劳务、材料、机械台班价格套用施工定额计算直接费，根据项目管服人员的配置情况、工资水平确定现场管理费，按照企业以往同类项目平均水平预测其他经费，并综合考虑工程整体设计难易程度、重点分项工程复杂程度、征地拆迁、施工期间各种检查、材料运距及价格涨跌、水电供应、安全风险等因素对施工成本的影响，确立工程成本目标。
2.4严格成本过程控制，实现标准化管理
2.4.1人工费控制
项目在分包工程模拟招标时，应当注重劳务班组的资质审核，确保中标队伍的人员规模和作业水平达到要求，防止因为劳务班组人力不足或作业水平低下造成工程返工而导致工期延误、业主罚款等一系列问题，避免额外成本支出。在同劳务班组签订分包合同时，应将合同拟定得规范严谨，尽量将合同条款、分包单价和分包总价卡死，不给分包队伍留下要求调价或补偿的空间。分包队伍在履约过程中，项目应加强对分包队伍的动态追踪，随时监督分包队伍的人力资源情况、施工质量情况，确保施工任务得以保质保量按期完成。同时，项目应定期对劳务队伍人员进行技能培训，提高作业效率；避免合同外用工，规范管理，节省开支。
2.4.2材料费控制
项目在施工过程中应该根据进度计划和工程预算消耗量制定材料计划，项目经理和总工审核后报送物资部。材料计划报送时间应当提前，以便物资部能有充足的时间对材料的价格做市场调研；但也不宜太早，否则影响材料计划的精确性，容易造成浪费。大宗材料不宜过早进场，否则占用场地的同时，还不利于现场看管和降低损耗。材料领用应采取限额领用和材料考核制度，所发材料的数量应当控制在计划用量内，不能要多少发多少；对于超出计划用量的材料应当认真分析原因，因人为原因造成超耗的应当按照材料考核制度处理相应责任人。
2.4.3设备费控制
项目应合理调配机械设备，提高设备利用率，减少设备闲置时间和空转损耗；平时应当注重机械设备的保养，减少设备返厂大修的频率；对机械设备实行单机考核，对于油料超耗的原因要仔细加以分析。
2.4.4间接费控制
项目应优化部门结构组织，加强对管理人员的技能培训，培养全面复合型人才，实现人员一专多能，能够同时胜任多个岗位，在保持各部门正常运转的同时达到精简人员的目的；项目应当注重日常办公用品循环利用，生活用水、用电节约使用，杜绝浪费；项目还应严格控制业务招待费的支出，避免所谓的为了搞好对外关系而无节制地送礼、请客、吃饭，防止腐败滋生。
2.4.5重视成本分析质量，发挥成本分析的警示威力
项目应当以月为单位做好成本分析工作，组织专人对成本分析数据进行评审，以检查数据是否真实可靠，归集是否准确合理。项目要在当月成本分析结果评审结束后召开成本分析会议，对项目的成本分析结果进行通报；对于项目成本超支较多的情况，项目应当引起足够的重视，集体讨论研究超支原因，制定整改措施，及时纠偏，充分发挥成本分析的警示威力。
2.4.6及时兑现成本考核结果，充分发挥成本考核的激励作用
为了最大程度的激发员工参与成本管理的积极性，项目在健全成本考核制度的同时，还应该注重成本考核奖罚结果的及时兑现。许多项目虽然建立了成本考核机制措施，但工程竣工结算之后很长一段时间内，仍然未能及时兑现成本考核奖励结果，弄得员工怨声载道，人心涣散。这样的做法并不可取，因为成本考核不能流于形式。项目应当通过及时兑现成本考核奖罚结果，让员工感受到项目成本管理的执行力度，真正体会到公平、公正，这样才能激发员工参与成本管理的热情，时刻保持激昂的斗志。
3 结束语
通过以上探讨，我们可以得出结论：工程项目要想用好成本管理这把利器，尽可能的减少成本支出，扩大利润，首先要在思想和认识上改变以往对于成本管理的错误观念，要意识到成本管理是一个全员参与、全程参与的过程，而不仅仅是某些个人或一两个部门的责任；其次企业和项目需要建立一套完善的“成本预算、成本决策、成本计划、成本控制、成本分析、成本考核”管理制度，为成本管理工作提供制度保障；最后还要进一步加强成本管理制度的执行力度，使得成本管理工作得以切实落实，这样才能最大程度的发挥成本管理的效能。
过去，对于成本管理的研究及探讨已较为完善，但多局限于理论，本次探讨更多的将成本管理理论与工程项目自身的特点相结合，具有更强的实践性和可操作性，为今后建筑企业和工程项目如何开展成本管理工作指明了方向。但受限于文章篇幅及作者学识水平，本文一些论点有待深入展开，一些论据尚需补充完善，在此烦请各位批评指正。
在企业管理越发科学化、精细化的今天，工程项目应当如何在原有基础上寻找一条成本管理理论与实践相结合的新出路，还需要广大生产建设人员不断的探索和思考。
参考文献：
[1]冯胜祥浅谈怎样做好施工成本控制[EB/OL].http：//wenku.baidu.com/view/a70b90eae009581b6bd9eb48.html，2010-11-25.
作者简介：许文广，男，壮族，广西南宁人，2009年毕业于广西大学土木工程专业，本科，助理工程师，主要从事合同管理、成本管理及工程预算等方面的工作。