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编者按：欧洲业务，在TCL国际化进程中集荣誉与非议于一身，其成败与否，对TCL国际化战略的影响举足轻重。2004年7月，TCL并购了法国汤姆逊彩电。李东生向业界做出承诺，在18个月内让TCL的欧洲业务实现赢利。18个月后，这个诺言并没能兑现，TCL国际化质疑声不绝于耳。2006年10月，TCL开始重组欧洲业务，全面启动新的商业模式。如今，TCL欧洲业务终实现赢利，尽管只有几十万美元，但相比于连续两年多的巨亏，意义已非同寻常。毕文海作为TCL欧洲业务团队中的一员，也更多感受到了组织和管理的更新，思路和工作方法的转变。
中国家电行业是公认的市场化程度最高、竞争最激烈、最为成熟的产业之一。TCL用了20多年的时间就发展成为行业的主力军，正是中国这个广阔的市场孕育了这个奇迹。伴随着产业集中化程度日趋增强，市场竞争日趋激烈，在市场全球化、经济一体化的潮流下，TCL也开始了远征欧洲的历程。
TCL好比雄鹰，雄鹰作为天空王者，在天性使然下，它一定会选择远渡重洋的迁徙。然而，迁徙的过程是漫长且充满艰辛的，也必然会付出代价。市场如同海上的风暴一般无情，而经验不足也必定会在这个历练过程中逐步暴露出来。于是，鹰发现自己浓密的羽翼在沾上雨水后难以支撑长途的飞行，老化的喙和趾甲难以捕捉到猎物的时候，它会选择飞上悬崖，在那里完成一次蜕变与重生。TCL也选择了痛苦却不可避免的重生，其中的欧洲业务，也在这次重生中开始了新的重组与变革。
2007年2月，TCL集合原欧洲与中国的精英团队，组建了新的欧洲业务中心，我有幸成为其中的一员。在“无边界集中管理”理念的指引下，欧洲业务中心从品牌策略、成本优化、组织框架等诸多方面人手，我们在探索一个可持续发展的盈利模式，并取得了阶段性成果。
转变品牌策略
欧洲是商家必争之地，经济发展程度最高，市场成熟，消费者品牌意识最强。因此，TCL在进入欧洲市场初期，采取吸纳该区域具影响力的品牌，如SCHEIDER、THOMSON等作为突破口。但近年来大力推进国际化的过程中，尤其是经过欧洲业务历练后，2008年起我们大力推进TCL品牌。正如重生中的鹰，要将以前老化了的喙在岩石上击落，长出更加尖利的喙一样。我们的品牌策略将由原来依靠国外品牌抢占市场，转变为更有增长原动力的自有品牌TCL为主导，争取将TCL品牌在10年内打造成为欧洲消费类电子厂商前三甲。
优化组合现有资源
TCL多媒体欧洲业务团队是临危受命组建的一支无边界集中管理的多元化团队，组合优势资源，重新在组织结构、产品线、供应链、客户资源等方面进行整合和梳理，开展以“无边界集中”为核心理念的新运营模式，经过一年的苦战，终于扭转了我们的欧洲战局。
产品方面：我们以客户需求为导向，合理利用资源，对产品线、产品质量、外观设计、功能特色、品牌包装、售后服务等诸多方面进行优化，充分满足欧洲消费群体。未来也将引入TCL多元化产品，协同作战。
即使同一产品线，以某个区域需求为基线，集中优势资源先解决NPI流程，同时，该产品线在导入过程中，综合考虑地区差异化需求，不局限于单个客户、单个地区需求满足的高资源投入，做到一次投入，全球通用。彻底改变产品模具、机芯、生产的地域局限，避免重复投入，研发资源浪费，有效地降低关键部品库存风险。
供应链方面：采用B20及F2C等高效的供应链模式，不局限于现有供应链模式，也不局限于TCL自有供应链资源，充分发挥TCL多媒体全球运营中心的全球统筹优势，实施全球化采购和物流配送，搭建适合于东西欧，不同品牌、不同客户、不同关税同盟的供应链。充分比较，充分深入了解各项成本，从内外两方面解决以前欧洲工厂出货价较高的局面。在波兰、法国和土耳其，我们拥有自己的工厂，CLOSE－TO－CUSTOMER的策略会使我们拥有更多的先机，而且当地SKD／CKD的组装模式造就的巨大成本优势，也将在未来更加清晰地显现出来。
客户优化方面：坚持2／8定律，尽管销售额可能会出现短期下降，但还是会放弃以往对小客户的支持服务，在欧洲现有的OEM业务基础上，服务和聚焦欧洲现有价值的客户，强化彼此战略合作伙伴关系，大力开发欧洲潜在的VIP客户，同时在泛欧洲地区继续扩大品牌影响力。如今，我们已与欧洲很多强势客户建立了业务往来关系。
新的欧洲业务中心，通过对从产品线、供应链，到客户维护等各方面的优化，我们的固定运营成本已经实现由原来旧有模式下的12％下降到新模式下的4％，这无疑加强了我们的核心竞争力。正如同从老化的趾甲中蜕变出来的新的鹰爪，才能足够犀利，牢牢地控制领地，获取猎物。
调整团队组织架构
过去的欧洲业务中心，冗余的机构和文化间的冲突，就如同雄鹰那过于浓密的羽毛，在飞行中产生不少摩擦和阻力。而单一文化背景的团队，则又像只使用两翼中的一翼，难以维持平衡。由精简的多元化国际团队，代替之前单一由欧洲员工组建的团队，欧洲业务中心已经形成两翼平衡的格局。机构调整和人员精简使各个环节职责趋于清晰。欧洲团队负责欧洲本土市场的维护和开发，中国团队则负责配合供应链的协调管理和订单的顺利实现，真正做到了发挥所长，各行其是。
另外，扁平化的组织结构，消除了各部门、各层级之间的沟通障碍。倡导多沟通、多交流，大家都积极尝试了解彼此的工作、生活习惯，融入对方的文化。分布于欧洲与中国的同一部门多文化并存，职责上既对所在部门负责，又能与其他部门协同沟通与动作，效率得到大幅提升，避免了繁琐的步骤，大大降低了沟通成本。新的欧洲业务中心，就是这样一个无边界集中管理的多文化团队，拥有精简、高效的供应链和组织结构。
新欧洲业务中心以新理念、新模式、新组织运转至今，取得了良好的阶段性成果。销售量及销售收入每月大幅增长，管理运作费用低于预算。这表明经历了漫长的艰难岁月后，TCL欧洲业务已经看到了曙光。
爱因斯坦曾说过：在探索的道路上，走过弯路，犯过错误，并不是坏事，更不是什么耻辱，而是需要在实践中勇于承认和改正错误。如今的欧洲业务中心，我们没有彷徨，没有伤感，只有昂扬的斗志和必胜的信念。我们在挫折中总结了经验，调整了步伐，继续坚定地在国际化的大道上迈进。正如一只重生后的雄鹰，我们再度在欧罗巴大陆上搏击长空，展翅翱翔。
中国家电行业是公认的市场化程度最高、竞争最激烈、最为成熟的产业之一。TCL用了20多年的时间就发展成为行业的主力军，正是中国这个广阔的市场孕育了这个奇迹。伴随着产业集中化程度日趋增强，市场竞争日趋激烈，在市场全球化、经济一体化的潮流下，TCL也开始了远征欧洲的历程。
TCL好比雄鹰，雄鹰作为天空王者，在天性使然下，它一定会选择远渡重洋的迁徙。然而，迁徙的过程是漫长且充满艰辛的，也必然会付出代价。市场如同海上的风暴一般无情，而经验不足也必定会在这个历练过程中逐步暴露出来。于是，鹰发现自己浓密的羽翼在沾上雨水后难以支撑长途的飞行，老化的喙和趾甲难以捕捉到猎物的时候，它会选择飞上悬崖，在那里完成一次蜕变与重生。TCL也选择了痛苦却不可避免的重生，其中的欧洲业务，也在这次重生中开始了新的重组与变革。
2007年2月，TCL集合原欧洲与中国的精英团队，组建了新的欧洲业务中心，我有幸成为其中的一员。在“无边界集中管理”理念的指引下，欧洲业务中心从品牌策略、成本优化、组织框架等诸多方面人手，我们在探索一个可持续发展的盈利模式，并取得了阶段性成果。
转变品牌策略
欧洲是商家必争之地，经济发展程度最高，市场成熟，消费者品牌意识最强。因此，TCL在进入欧洲市场初期，采取吸纳该区域具影响力的品牌，如SCHEIDER、THOMSON等作为突破口。但近年来大力推进国际化的过程中，尤其是经过欧洲业务历练后，2008年起我们大力推进TCL品牌。正如重生中的鹰，要将以前老化了的喙在岩石上击落，长出更加尖利的喙一样。我们的品牌策略将由原来依靠国外品牌抢占市场，转变为更有增长原动力的自有品牌TCL为主导，争取将TCL品牌在10年内打造成为欧洲消费类电子厂商前三甲。
优化组合现有资源
TCL多媒体欧洲业务团队是临危受命组建的一支无边界集中管理的多元化团队，组合优势资源，重新在组织结构、产品线、供应链、客户资源等方面进行整合和梳理，开展以“无边界集中”为核心理念的新运营模式，经过一年的苦战，终于扭转了我们的欧洲战局。
产品方面：我们以客户需求为导向，合理利用资源，对产品线、产品质量、外观设计、功能特色、品牌包装、售后服务等诸多方面进行优化，充分满足欧洲消费群体。未来也将引入TCL多元化产品，协同作战。
即使同一产品线，以某个区域需求为基线，集中优势资源先解决NPI流程，同时，该产品线在导入过程中，综合考虑地区差异化需求，不局限于单个客户、单个地区需求满足的高资源投入，做到一次投入，全球通用。彻底改变产品模具、机芯、生产的地域局限，避免重复投入，研发资源浪费，有效地降低关键部品库存风险。
供应链方面：采用B20及F2C等高效的供应链模式，不局限于现有供应链模式，也不局限于TCL自有供应链资源，充分发挥TCL多媒体全球运营中心的全球统筹优势，实施全球化采购和物流配送，搭建适合于东西欧，不同品牌、不同客户、不同关税同盟的供应链。充分比较，充分深入了解各项成本，从内外两方面解决以前欧洲工厂出货价较高的局面。在波兰、法国和土耳其，我们拥有自己的工厂，CLOSE－TO－CUSTOMER的策略会使我们拥有更多的先机，而且当地SKD／CKD的组装模式造就的巨大成本优势，也将在未来更加清晰地显现出来。
客户优化方面：坚持2／8定律，尽管销售额可能会出现短期下降，但还是会放弃以往对小客户的支持服务，在欧洲现有的OEM业务基础上，服务和聚焦欧洲现有价值的客户，强化彼此战略合作伙伴关系，大力开发欧洲潜在的VIP客户，同时在泛欧洲地区继续扩大品牌影响力。如今，我们已与欧洲很多强势客户建立了业务往来关系。
新的欧洲业务中心，通过对从产品线、供应链，到客户维护等各方面的优化，我们的固定运营成本已经实现由原来旧有模式下的12％下降到新模式下的4％，这无疑加强了我们的核心竞争力。正如同从老化的趾甲中蜕变出来的新的鹰爪，才能足够犀利，牢牢地控制领地，获取猎物。
调整团队组织架构
过去的欧洲业务中心，冗余的机构和文化间的冲突，就如同雄鹰那过于浓密的羽毛，在飞行中产生不少摩擦和阻力。而单一文化背景的团队，则又像只使用两翼中的一翼，难以维持平衡。由精简的多元化国际团队，代替之前单一由欧洲员工组建的团队，欧洲业务中心已经形成两翼平衡的格局。机构调整和人员精简使各个环节职责趋于清晰。欧洲团队负责欧洲本土市场的维护和开发，中国团队则负责配合供应链的协调管理和订单的顺利实现，真正做到了发挥所长，各行其是。
另外，扁平化的组织结构，消除了各部门、各层级之间的沟通障碍。倡导多沟通、多交流，大家都积极尝试了解彼此的工作、生活习惯，融入对方的文化。分布于欧洲与中国的同一部门多文化并存，职责上既对所在部门负责，又能与其他部门协同沟通与动作，效率得到大幅提升，避免了繁琐的步骤，大大降低了沟通成本。新的欧洲业务中心，就是这样一个无边界集中管理的多文化团队，拥有精简、高效的供应链和组织结构。
新欧洲业务中心以新理念、新模式、新组织运转至今，取得了良好的阶段性成果。销售量及销售收入每月大幅增长，管理运作费用低于预算。这表明经历了漫长的艰难岁月后，TCL欧洲业务已经看到了曙光。
爱因斯坦曾说过：在探索的道路上，走过弯路，犯过错误，并不是坏事，更不是什么耻辱，而是需要在实践中勇于承认和改正错误。如今的欧洲业务中心，我们没有彷徨，没有伤感，只有昂扬的斗志和必胜的信念。我们在挫折中总结了经验，调整了步伐，继续坚定地在国际化的大道上迈进。正如一只重生后的雄鹰，我们再度在欧罗巴大陆上搏击长空，展翅翱翔。