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“互联网+”理念的提出，最早可以追溯到2013年11月马化腾的一次演讲。他在2015年的“两会”上也提出《关于以“互联网+”为驱动，推进我国经济社会创新发展的建议》。在中国经济进入“互联网+”新常态的背景下，政府与市场在“互联网+”这个前沿问题上形成呼应，达成共识。新的技术力量推动企业的生存环境发生了重大变化，但我们的管理模式远远滞后于环境的变化。要适应“互联网+”时代的新环境，就必须对企业组织结构进行转型和变革，重塑适应新环境的新管理体系，率先实现企业互联网化转型。本文旨在通过浅析“互联网+”对组织三结构的影响，为企业组织变革打下基础。
互联网+ 组织 结构
如果有一天我们生活在了理想中的互联网时代，那必然是整个生态圈里所有物种共同竞合、协力推进的结果，是是颠覆性创新者与全生态圈的共赢。任何一家企业，面临颠覆性创新时，唯一的应对之策，就是改变自己，拥抱未来。2015年3月5日，李克强总理在《政府工作报告》中提到“互联网+”，引起各级强烈反响。这标志着本届政府在信息经济全面发展方向上迈出了一大步。
什么是“互联网+”？
要了解“互联网+”对组织三结构的影响，首先我们该了解究竟什么是“互联网+”？“互联网+”影响的不仅仅是战略层面，更不仅仅是思维层面，而是对传统企业原有一切的重新构建。腾讯董事会主席兼首席执行官马化腾曾说：“互联网+”是一个趋势，加的是传统的各行各业。过去十几年互联网的发展清楚地显示了这一点：加媒体产生网络媒体，对传统媒体影响很大；加娱乐产生网络游戏；加零售产生电子商务，已经不言而喻；互联网金融非常热，互联网将让金融变得更有效率，更好地为经济服务。
在这样的时代，当你决定进入互联网的时候，即使看不明白，也不要一上来就想着赚钱。过去大家怎么竞争都有底线，大家不管多少都还有利润。现在，都没有了底线，甚至免费，很多传统企业都很迷茫。在迷茫的同时，他们也开始逐渐动摇，面对越来越成功的互联网企业，他们也想着是否需要变革。实际上传统企业想成功，互联网给它们提出了一个问题，是不是敢于变革，企业越大，身体越大，变革起来就越困难，而且即使变革，也未必成功。
一开始就想着别人口袋里的钱，或者把传统生意简单照搬到互联网上，或者简单地把互联网看成分销平台、推广平台，这都不是对互联网真正的理解。不理解背后深刻变化的本质，根本不可能利用好“互联网+”，但是我们没必要在逻辑层面去争辩什么是本质，什么是工具，要把“互联网+”用好，就必须理解”互联网+”思维。
用户体验是组织变革的核心导向
互联网有很多大的概念，要理解“互联网+”的思维，就必须掌握互联网的几个基本价值观。要认真考虑，怎样利用互联网给用户创造更多的价值，从而使你能够比借助传统手段获取更多的用户。
在以前，市场一般由卖方决定，也就是产品主动权在于卖家。这样的商业模式中，有两个维度：一个是客户，一个是商家。只要是花钱买你东西的人就是客户，就是上帝，这是传统商业的游戏规则。客户逐渐变为用户，也就是不管有没有花钱，只要使用你产品的人都叫做用户。只有体验深入人心，才能真正让用户产生情感上的认同，才能产生口碑。体验最微妙的地方是什么呢？是你打多少广告，都解决不了体验的问题。你打广告，把你生产的电视机、冰箱吹得天花乱坠，但广告代替不了用户体验，因为这个体验是用户自己的感受。用户到网上去吐槽，还是去夸奖你，也不是你决定的。到最后你发现起到决定性因素的，其实是用户体验。
“互联网+”对组织三结构的影响
首先，我们发现“互联网+”对于组织三要素的影响。主要是组织的个体、团队和结构都在向着用户方向靠拢，所以要理解“互联网+”最组织三结构的影响，也应该重点考虑到以用户体验为导向。一般而言，组织三结构为直线职能制、事业部制，还是矩阵式。
互联网时代，企业大多数采用的都是自上而下的金字塔式组织结构，是一种建立在分工与目标基础上的组织形态，它最为重要的特征就是强调自上而下的集中控制管理。主要手段是通过控制的方式对组织结构进行控制，以维持整个组织的日常运作。所以不管组织结构如变革，如果集权化、中心化的基因不改变，其实都是少数权力拥有者如何控制多数普通员工。而“互联网+”的本质是传统企业的在线化、数据化。在线化的数据流动性最强，不会像以往一样仅仅封闭在某个部门或企业内部。在线数据随时可以在产业上下游、协作主体之间以最低的成本流动和交换。数据流动起来，其价值便可最大化发挥，所以无论哪一种组织结构，都可呈扁平式发展趋势，但是程度因人而异。
第二，传统的组织结构中，指令上传下达，员工是为了最高层的指令而工作，上级评价决定了工作优劣，员工虽然贴近用户，但没有自主权利，反而惟命是从。随着互联网的发展，传统组织结构的弊端日益暴露，内部各自为政，决策效率低下，用户反馈机制不够灵活，这种低下不是因为信息传播速度慢造成的，而是因为它需要由底层反馈，中层传导，高层进行决策，然后再原路返回，由底层执行。因此，传统企业在新的商业环境下为了生存，就需要将那些冗余、难以发挥作用的组织部门裁掉，保留那些健康的、高效运转的部分，但是由于人才竞争激烈的关系，底层决策缺乏真正的人才，组织结构真正趋向倒三角模式还没有足够的底气，所以两头发展也是组织三结构的转型导向之一。
总之，我们过去的组织也好，价值链也好，基本上是串联关系，到互联网时代则进入了一个串联、并联并行的网状结构关系。组织结构越来越扁平，向两头发展，而逐渐形成以客户、产品为中心的组织，围绕客户和产品形成组织生态圈。企业组织应当积极地面对用户，围绕用户体验创造价值。组织转型方向应为可实现各方面利益最大化的利益共同体。以前企业和用户之间隔得很远，现在企业和用户连在一块儿，其他的资源也用来创造用户最佳需求，就变成了一个利益共同体。
[1] 马化腾.互联网+国家战略行动路线图. 中信出版社，2015.
[2] 李明，朱克力.读懂互联网+.中信出版社，2015.
[3] 陈春花.激活个体：互联时代的组织管理新范式.机械工业出版社，2015.
[4] 余凱成.MBA组织行为学，第三版.大连理工大学出版社，2010.
互联网+ 组织 结构
如果有一天我们生活在了理想中的互联网时代，那必然是整个生态圈里所有物种共同竞合、协力推进的结果，是是颠覆性创新者与全生态圈的共赢。任何一家企业，面临颠覆性创新时，唯一的应对之策，就是改变自己，拥抱未来。2015年3月5日，李克强总理在《政府工作报告》中提到“互联网+”，引起各级强烈反响。这标志着本届政府在信息经济全面发展方向上迈出了一大步。
什么是“互联网+”？
要了解“互联网+”对组织三结构的影响，首先我们该了解究竟什么是“互联网+”？“互联网+”影响的不仅仅是战略层面，更不仅仅是思维层面，而是对传统企业原有一切的重新构建。腾讯董事会主席兼首席执行官马化腾曾说：“互联网+”是一个趋势，加的是传统的各行各业。过去十几年互联网的发展清楚地显示了这一点：加媒体产生网络媒体，对传统媒体影响很大；加娱乐产生网络游戏；加零售产生电子商务，已经不言而喻；互联网金融非常热，互联网将让金融变得更有效率，更好地为经济服务。
在这样的时代，当你决定进入互联网的时候，即使看不明白，也不要一上来就想着赚钱。过去大家怎么竞争都有底线，大家不管多少都还有利润。现在，都没有了底线，甚至免费，很多传统企业都很迷茫。在迷茫的同时，他们也开始逐渐动摇，面对越来越成功的互联网企业，他们也想着是否需要变革。实际上传统企业想成功，互联网给它们提出了一个问题，是不是敢于变革，企业越大，身体越大，变革起来就越困难，而且即使变革，也未必成功。
一开始就想着别人口袋里的钱，或者把传统生意简单照搬到互联网上，或者简单地把互联网看成分销平台、推广平台，这都不是对互联网真正的理解。不理解背后深刻变化的本质，根本不可能利用好“互联网+”，但是我们没必要在逻辑层面去争辩什么是本质，什么是工具，要把“互联网+”用好，就必须理解”互联网+”思维。
用户体验是组织变革的核心导向
互联网有很多大的概念，要理解“互联网+”的思维，就必须掌握互联网的几个基本价值观。要认真考虑，怎样利用互联网给用户创造更多的价值，从而使你能够比借助传统手段获取更多的用户。
在以前，市场一般由卖方决定，也就是产品主动权在于卖家。这样的商业模式中，有两个维度：一个是客户，一个是商家。只要是花钱买你东西的人就是客户，就是上帝，这是传统商业的游戏规则。客户逐渐变为用户，也就是不管有没有花钱，只要使用你产品的人都叫做用户。只有体验深入人心，才能真正让用户产生情感上的认同，才能产生口碑。体验最微妙的地方是什么呢？是你打多少广告，都解决不了体验的问题。你打广告，把你生产的电视机、冰箱吹得天花乱坠，但广告代替不了用户体验，因为这个体验是用户自己的感受。用户到网上去吐槽，还是去夸奖你，也不是你决定的。到最后你发现起到决定性因素的，其实是用户体验。
“互联网+”对组织三结构的影响
首先，我们发现“互联网+”对于组织三要素的影响。主要是组织的个体、团队和结构都在向着用户方向靠拢，所以要理解“互联网+”最组织三结构的影响，也应该重点考虑到以用户体验为导向。一般而言，组织三结构为直线职能制、事业部制，还是矩阵式。
互联网时代，企业大多数采用的都是自上而下的金字塔式组织结构，是一种建立在分工与目标基础上的组织形态，它最为重要的特征就是强调自上而下的集中控制管理。主要手段是通过控制的方式对组织结构进行控制，以维持整个组织的日常运作。所以不管组织结构如变革，如果集权化、中心化的基因不改变，其实都是少数权力拥有者如何控制多数普通员工。而“互联网+”的本质是传统企业的在线化、数据化。在线化的数据流动性最强，不会像以往一样仅仅封闭在某个部门或企业内部。在线数据随时可以在产业上下游、协作主体之间以最低的成本流动和交换。数据流动起来，其价值便可最大化发挥，所以无论哪一种组织结构，都可呈扁平式发展趋势，但是程度因人而异。
第二，传统的组织结构中，指令上传下达，员工是为了最高层的指令而工作，上级评价决定了工作优劣，员工虽然贴近用户，但没有自主权利，反而惟命是从。随着互联网的发展，传统组织结构的弊端日益暴露，内部各自为政，决策效率低下，用户反馈机制不够灵活，这种低下不是因为信息传播速度慢造成的，而是因为它需要由底层反馈，中层传导，高层进行决策，然后再原路返回，由底层执行。因此，传统企业在新的商业环境下为了生存，就需要将那些冗余、难以发挥作用的组织部门裁掉，保留那些健康的、高效运转的部分，但是由于人才竞争激烈的关系，底层决策缺乏真正的人才，组织结构真正趋向倒三角模式还没有足够的底气，所以两头发展也是组织三结构的转型导向之一。
总之，我们过去的组织也好，价值链也好，基本上是串联关系，到互联网时代则进入了一个串联、并联并行的网状结构关系。组织结构越来越扁平，向两头发展，而逐渐形成以客户、产品为中心的组织，围绕客户和产品形成组织生态圈。企业组织应当积极地面对用户，围绕用户体验创造价值。组织转型方向应为可实现各方面利益最大化的利益共同体。以前企业和用户之间隔得很远，现在企业和用户连在一块儿，其他的资源也用来创造用户最佳需求，就变成了一个利益共同体。
[1] 马化腾.互联网+国家战略行动路线图. 中信出版社，2015.
[2] 李明，朱克力.读懂互联网+.中信出版社，2015.
[3] 陈春花.激活个体：互联时代的组织管理新范式.机械工业出版社，2015.
[4] 余凱成.MBA组织行为学，第三版.大连理工大学出版社，2010.