名流投资会花巨资买回了自己不需要的东西，甚至差点买回了自己的掘墓人。
　　2003年注定要在中国企业的并购史上留下浓重的一笔：格林柯尔揽美菱、控西冷、密洽小鸭；复星实业要约收购南钢、携手国药打造医药巨无霸；特变电工参股新疆众和、收购沈阳变压器厂……
　　但是，并购给企业带来的，不仅仅是市场、利润和发展，更有可能是无尽的烦恼和致命的陷阱。
　　
　　买回“幸福”变成“不幸”
　　
　　尽管专家学者们不断强调并购前尽职调查的重要性，但由于并购方式的不同，以及必要的保密条款等种种限制，在实际操作中，这个过程却常常被忽视、局部化或形式化，这是导致并购失败的一个重要原因——稍不留神，你就会花巨资买回自己不需要的东西，甚至买回自己的掘墓人。
　　“名流投资收购幸福实业”就是这样一则案例。过去的3年里，名流投资为自己的草率付出了惨重代价，经过一番艰辛努力，2003年6月，ST幸福才保牌成功，恢复了在上交所的公开交易资格——
　　2001年年初，名流投资以每股0.67元的价格，从拍卖场竞价购得6000万股幸福实业，成为其第一大股东。然而没过多久，名流投资就发现，自己竟掉入了一个大大的陷阱：
　　巨额的抵押：入主幸福实业后，名流投资即着手对幸福实业与其原大股东幸福集团进行“三分开”。没多久，却接到银行的公函，称幸福实业2.5亿资产已被幸福集团抵押，并分5笔获取了1.9亿元贷款，贷款期限到2002年12月16日。上述5笔贷款的抵押物几乎包括了幸福实业的全部经营资产。此外，幸福集团还将幸福实业参股的幸福包装制品厂和幸福大酒店进行抵押，已影响到两公司的持续经营能力。幸福集团早已名存实亡，还贷几无可能，如果银行发现贷款有收不回的风险，或贷款人有违反合同的行为，都可能提前收贷，债务危机会随时爆发。
　　虚假的债权：名流先后3次在全国范围内核实账务，发现幸福服装厂的账面应收款为5467.6万元，实际应收账款仅为1261.6万元；幸福电力公司应收款中也发现不实往来1153.5万元。另外，对幸福集团的应收款合计高达1.9亿元，1999年计提50%坏账准备后余额为9557.5万元。由于幸福集团名存实亡，公司被迫全额计提坏账准备。由此，幸福实业的每股净资产由1999年的1.46元降到2001年的0.4768元，带上了ST的帽子。
　　混乱的子公司产权。名流投资还发现，幸福实业固定资产财务原始凭证缺乏，与子公司幸福铝材有限公司、幸福电力公司产权不清，而且抵押担保有问题。从法律角度看，这两个子公司主要的经营性资产均不属于ST幸福。
　　为解决战略发展的需要，名流投资不得不另谋出路。尽管名流投资的智慧最终经受住了考验——通过受让华一投资的股份和资产置换，使ST幸福最终脱帽，但名流投资的教训却是非常深刻的：为尽职调查花再多的钱都值得！
　　
　　防范并购前后陷阱
　　
　　由此可见，企业在实施并购战略前，一定要深思熟虑。如果不顾自身实力、企业战略规划而盲目决定并购方向和对象，你就会掉进这样的陷阱。万科董事长王石曾感慨地说：“缺钱对民营企业并非坏事，因为资金有限，不允许你盲目投资，不允许你犯大错误。如果战略目标不清楚，又没有控制能力，钱多了反而是坏事。”
　　当你认为自己非得采用并购战略，过五关斩六将，获得了被并购企业的控制权。但几个月后，你却发现公司的业绩持续下滑，被收购企业人心浮动、董事会会议上怨声载道。这次，你又踩到了“陷阱”。
　　若想避开整合陷阱，需把握两个基本原则：第一，周全计划，快速整合。科尔尼公司的调查显示，在合并或收购案例中，近60%公司的股东收益率无法提升，根本原因在于后期整合的失败。成功的并购整合有个共同点——就是让整个组织充满紧迫感。那些在并购后最初两年里达到或超过财务预期目标的，往往都取得了很好的股东收益。第二，抓住重点，沟通融合。并购企业应尽可能多、快地与被并购公司的员工交流和沟通，以减少并购对员工产生的“地震”效应，将人才的流失率降到最低。