金融风暴之下,挑战重重,危机四起,容易让企业陷入困境,甚至破产、倒闭。然而企业管理者能够冷静对待,从企业自身管理、风险管控上寻找突破口,最大限度的提升企业自身盈利能力。在行业竞争上,要在危机中寻找开辟新的“蓝海”,摆脱对同质化竞争的依赖。抓住真正危机之中的机遇,从而实现在危机中的突围。方能走出这场危机之困,成为抢占下一市场高点的胜利者。
　　
　　受金融危机影响,多数企业面临生存危机,而华菱线缆的销售额和净利润增长反而双双超过25%,净利润率远高于2%~3%的行业平均水平。尽管2009年经营环境更加艰难,但对持续两位数的增长仍很乐观。
　　这家企业经营效率为何如此之高?信心和动力又源自何处?公司副总经理兼财务总监熊硕说:“风险控制系统让我们能够敏捷地把握市场变化,掌握经营的主动权。”这套系统监控从投标、签订合同到物流等所有经营环节,把各种可能出现的风险量化、可视化,给决策者以科学的依据。
　　电线电缆市场大小企业上万家,竞争异常激烈。这个行业有两大主要的风险:一是原材料价格波动大,而且波动很频繁;二是回款周期比较长。比如2006年到2008年主要原材料铜的价格过山车行情给很多企业造成了毁灭性的打击。很显然,如果企业没有很好的内部管理,根本无力防范这些风险。
　　“除了技术优势以外,还要向管理要竞争力。别人管理上的弱点,你做到了,你就获得竞争优势,经济低迷时期,企业竞争往往拼的就是内功。”熊硕说。
　　过去几年中,在管理软件服务商的协助下,华菱线缆搭建起完整的信息系统,从生产制造、物流到对外商务,完全实现IT化,让仅有20来人的管理团队,能够精细化管理到运营中的每个环节。
　　从2008年下半年开始,华菱线缆基本都是按订单生产,签单和采购同步进行,几乎没有库存积压。同时回收货款,对违期付款进行追查,视情况调整客户授信额度。
　　成本控制系统可以对每个合同的毛利润进行估算,预留出利润空间以便决策,当订单价格确认后,业务人员会在第一时间把相应信息录入系统,根据这个价格,采购系统做出响应,告知需要采购什么价位的原材料,才能保证利润最大化。真正实现销售和采购联动。而过去的流程是,先由销售人员把合同带回公司,然后拿到生产部门估量,接着再下到采购部门,这个过程效率比较低,在原材料波动比较频繁的时期,这种订单很有可能砸在手里。
　　根据不同客户,不同要求,系统可以按照管理者需要,进行不同的分类和分析,然后掌握合理的控制点。比如系统中有一项是“货到付款”,注明货到几天或者几小时内付钱,超过这个时限,系统会自动报警,公司会对这单业务的负责人进行相应的处罚。
　　电线电缆行业回收货款是个比较困难的环节,周期比较长,这个过程中的风险主要是依靠信用管理来控制。由于有风险管理系统和信用管理的支持,华菱线缆能将经营风险降到最低,迅速回收资金。
　　金融危机爆发以后,华菱线缆对某些客户的信用额度进行了调整。
　　比如,有的客户为了减少损失,尝试取消已经签好的订单,但是考虑到还要进行长远合作,也不希望有不良的信用记录,只好继续履行合同约定。