实体书店已经被互联网判了死刑，电器连锁店也已被逼死一大片。在电商的强势入侵下，国内许多实体店纷纷倒闭、转型甚至颠覆。然而，辽宁兴隆大家庭商业集团却逆势而上，稳健发展。作为集团分店的管理经理，我深感人力资源绩效管理对企业发展作用之大，它能让企业即使在经济欠发达、人才不密集的地区仍能敛财气，聚人气。
　　小座谈发现大问题
　　 商场的一线销售是个很有挑战的职业——季节供求的波动、销售指标的压力、消费者的各种需求等等。如果没有足够的激情、吃苦耐劳的精神、服务的意识、良好的道德素质，就不是一个合格的零售业从业人员。很多商场在达到基本条件的基础上往往更注重对一线销售人员的业务培训，却忽略与他们进行思想交流，以致管理者也不解为何员工的离职率高、工作效率低、业绩水平下滑。作为企业管理经理，我经常会在卖场里巡店，看看一线的情况如何。有那么一段时间，我发现一些员工工作积极性不高，尤其是在自主经营的品牌店，大家对顾客的往来不太感冒，销售业绩和以往同期相比有下降的趋势。尽管商场层面每天都开各种例会，除了培训业务技能，就是提振士气，但是效果并不明显。如此下去，很可能导致销售指标完不成，员工工资水平下降，最后的结果就是商场业绩下滑，员工大量流失。起初，我与部门经理商讨应对办法;又找人力资源部询问员工培训是否到位，可是并没有发现哪个环节不妥。后来我找一线员工座谈，发现很多员工欲言又止。我这才发现，原来是员工有话要说。美国南伊利诺伊大学张道龙教授曾指出，对于企业员工来说，超过70%的抑郁情绪来自工作，他们会对工作业绩产生严重影响，需要企业去关注。
　　 在辽宁新民这样一个县级市，商场一线的销售人员大多是近郊的农民或者城市中的中低收入人群。我曾经做过一次统计，商场里食品类的基层员工平均年龄36岁，百货类为33岁，服饰类为32岁，风味小吃部为36岁，而食品商场和风味小吃部的员工是最累的，人员年龄偏大，不仅没有高学历，也没有在相关的企业工作经验，大部分联销员工资不高，也没有其他社会保障，所以他们很珍视现有的工作。对于单位的领导，员工的心里还是有一丝畏惧的。考虑到方方面面，我决定组织召开一次员工座谈会。
　　 座谈会并没有邀请部门经理，只带了一个记录人员。我找了企业一处比较安静的办公室，选择食品和百货类的基层员工，大家围在一起，桌子上放了些水果。开始大家都不说话，以为这是一场“鸿门宴”，或者以为自己犯了错误，气氛很尴尬。我对员工说：“这只是一次员工座谈会，随便聊聊，大家对工作上有什么想法都可以畅所欲言。”可是员工的心里有顾虑，他们害怕自己说的话被传出去，得罪部门经理或者其他同事，谁也不肯先开口说话。看到大家的为难情绪，我首先打破“僵局”，一个人唱“独角戏”，大概说了半个多小时，天南地北地侃，聊一些很轻松的话题。比如，我先问问一位大姐家的孩子读几年级了，学习如何，有没有参加课外辅导班。员工年龄相仿，一提到孩子，就都有了话题。有的员工说害怕孩子早恋，有的员工说担心孩子的未来，有的员工则说不想让孩子高考，因为即使大学毕业找工作也困难。于是我找到了切入口，说现在就业困难，作为企业要多为社会提供就业机会，员工也应该珍惜自己的工作，不能当一天和尚撞一天钟。
　　 话题很自然地过渡到了员工现在的工作状态。一开始是一个员工先说了几句，可能是他的话产生了共鸣，其他员工你一言我一语地参与进来，有的抱怨说计划制订得不合理，有的抱怨说奖励得不公平。我把大家反映的情况回去认真地整理一下，终于把事情弄清楚了。卖场以前都是按照部门设置销售指标，完成多少，员工就拿多少绩效工资，吃“大锅饭”，员工卖多卖少一个样，没有额外的奖惩机制;如果没有完成销售指标，部门所有员工的绩效工资都低。比如生鲜部，包括肉类、鱼类等等多个品类和品牌的档口。如果生鲜部并没有完成销售指标，即便肉类的销售业绩很好，该员工照样拿不到销售奖金;如果生鲜部完成销售指标，即便肉类的销售业绩不好，该员工同样能拿到很好的销售奖金。这样吃“大锅饭”的现象就会让一些绩效好的员工感到不公平，让一些绩效不好的员工心存侥幸，让员工认为“选择大于努力”——选个好品牌，不如选个好部门。这种“平均主义”势必会影响员工的工作积极性。
　　发现问题 解决问题
　　 意识到这种“大锅饭”造成的不良反应后，根据座谈会员工提出的一些问题，我立刻拟订了一个计划，即“按人按月按品牌订计划”。以生鲜部的牛肉档口为例，员工会比较去年同期的销售额，假设去年三月份牛肉的销售额为五万，根据今年的进货量和进货价格，按照同比，推算出一个员工能达到并符合企业利益的计划目标，并估算出今年三月份的销售额。员工与部门经理都认为这个指标可以完成，由员工和部门经理共同签字;部门经理再向商场经理汇报，意见达成一致后，再由商场经理签字;商场经理签字后发到人力资源部门制订一个工资方案，再转给财务部进行数据分析，再交由人力资源部门纳入薪酬部分。
　　 很多人认为这是企业内部的一次变革，但我更认为这是一次人力资源实验，没有错与对之说，只是领导班子和员工一起在实践中不断总结经验。在此期间，我又召开了大大小小十三次员工座谈会，接下来的座谈会就不像第一次那样紧张了，很多员工通过“按人按月按品牌订计划”提高了绩效工资，很愿意再提出一些更好的意见和建议。有的员工提议，可不可以让员工更加自主地选择销售自己擅长的产品。还有的员工提议，计划订了相对的指标，可是会因为很多不可控制的因素只完成了计划的40%，这些又该如何处理呢？
　　 我把员工的这些问题都一一记录下来，将之前的计划再加以完善、细化，并交由班子来讨论。的确，并不是所有品牌的销售指标都要比同期有所增长，受自然条件、交通条件等一系列不可抗力的因素，再加之今年同期与去年同期活动力度不同、进货量不同等等很多外力因素的影响，销售额下降或者销售额不达标也是在所难免。因此，制订计划时，只是客观地根据具体情况进行估算。为了进一步提高员工工作的积极性，即使员工没有达到销售指标，凡是低于60%的，由班子讨论决定，可以按60%的完成比计算绩效工资;高于60%且没有完成销售指标的，按实际所完成的百分比计算绩效工资。这样做就是为了实现按劳分配，提高员工的工作积极性。我们将讨论的结果汇报集团公司同意后，以采购公司为代表的经理们到企业视察，他们发现生鲜区域员工的商品陈列、货品丰满度、新鲜度等情况都得到了很大的改善，可谓是一石三鸟，达到了预期的目的。经过一年的探索和实施，员工的工资收入得到了逐步的提升，一年内几个品类员工的收入明显增长。员工的战斗力和士气提高了，也带动了企业的销售额，全年销售突破了3个亿，成为兴隆集团的“英雄团队”。此方案的实施，更加稳定了员工 　　队伍，提升了员工对企业的忠诚度，执行该计划期间员工离职率几乎为零。
　　
　　提升绩效要有刨根精神
　　 提升企业绩效的方法有很多，常言说“火车跑得快，全靠车头带”。管理者要制订出适合企业发展的战略方针，但是如果管理者一味地关注“顶层设计”，而忽略了“接地气”，其战略很可能与实践脱节。企业的发展要靠产品销售和资金回流，这一过程要依靠一线员工，只有他们才真正地了解市场，掌握行业发展的第一手资料，他们才是企业可持续发展的原动力。通过“按人按月按品牌订计划”的实施，我深深地感到员工座谈会的重要性。通过这一年多的时间，我也总结出一些召开座谈会的经验。
　　 营造轻松、平等的氛围。现下“闺密”这个词很流行，两个人之所以无所不谈，正是因为在一起交往的时候没有等级划分。一袋薯片，一瓶可乐，不拘在什么地方，聊一些八卦新闻、心语密事，这样才会说出真心话。我召开员工座谈会的地点和环境都很轻松，以谈心为主，循序渐进，员工会认为你在和他交朋友，好朋友自然无话不谈。
　　 掌握沟通技巧。很多员工在面对单位领导时，不敢说真话。员工内心深处的真话大多都是“吐槽”，比如看某某领导的亲属不干活还拿着比他高的薪水、自己的部门经理总安排他干最累的活儿、挣的工资都不够孩子一个月的补课费……可是员工不了解领导的性格，害怕说出真话会饭碗不保。这个时候两个人的沟通最好先从其他话题入手，在沟通的过程中让员工了解自己的性格，取得员工的信任。再慢慢聊一些工作的话题，并给员工一个明确的信号，绝不会因为这次谈话对今后的工作造成不良影响。
　　 及时解决发现的问题。韦尔奇曾说过，高效的执行力应是自上而下的。问题发现得再多，如果不解决也是徒劳。在座谈中，员工一定会说出目前在工作中有哪些困难，也可以从侧面了解其他员工的问题。比如我在一次座谈中得知，我们的一位收银员在收款的时候发现一位顾客偷拿了一袋糖，就立刻阻止了其偷盗行为，谁知那个顾客竟然将糖摔到收银员的脸上，还骂了她。这件事情如果不是通过座谈，我可能现在还不知道。回到企业，我立即通知人力资源部门，给那位收银员申报优质服务，全企业向她学习。现在很多企业里的优秀员工都写着某某人拾金不昧、尊老爱幼等等，这些行为固然好，但是比起为了维护企业利益而默默承受顾客的辱骂，我觉得后者更值得身在职场的员工学习。
　　 我们都听过马蹄的故事：丢掉一只铁钉，失掉一只马掌;丢掉一只马掌，失掉一只马蹄;丢掉一只马蹄，失掉一匹战马;丢掉一匹战马，失掉一个将军;丢掉一个将军，失掉一场战争;丢掉一场战争，失掉一个国家。在我看来，员工座谈会看似微不足道，却如马掌上的一只铁钉——丢不得。但是，很多企业在搞员工座谈会时，还停留在流程化、表面化的层面上，管理者高高在上，员工像学生一样坐在下面聆听领导讲话，之后就是各种套话、通稿。我认为，要想提升企业的绩效，要先解决最本质的事情，即提升员工的绩效。管理者要“去管理化”，走“进”员工，成为员工的伙伴，在各种座谈中了解员工的需求，服务于员工，这样才能制定出适合员工发展的战略，提高员工的工作积极性，从而提升企业的绩效。