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从渠道寻求突破口严格执行扭转颓势
2001年，我们为A制衣企业选择在沈阳做样板市场，进行了系列的调整，并取得了不错的业绩。在没有进行样板市场操作之前，A制衣在与经销商的关系中处于下风，A制衣总体的店面位置不好，有的店面装修老化、小气、展示区灯光昏暗、更衣室非常狭窄，显得低档，与A制衣在全国的品牌形象相去太远。
更致命的是经销商“牛气”太大，“挟店面令厂家”，A制衣的很多要求在沈阳市场得不到落实，给销售量的提升带来很大阻力。很多经销商同时拥有几个品牌的经销权，拥有几家专卖店，难以专心做A制衣的产品。在经销商面前，A制衣显得十分被动——因为店面都是经销商的。总体看来，沈阳市场渠道不强，终端无力，厂家缺乏有效的管理是市场疲软的最主要原因。经过调查分析，我们决定为A制衣重整沈阳市场，打造成样板市场。
为什么选择沈阳做样板市场
选择沈阳做样板的原因
1）沈阳作为东北最大的城市，辽宁省的省会，一直以来具有东北的形象意义。作为东北最大的服装集散地，沈阳具有较大的辐射能力，沈阳市场做得好，不仅对辽宁周边的大连、锦州、鞍山、本溪等城市构成良好影响，甚至对长春和哈尔滨也会产生影响。
2）东北三省，经济收入水平较高的消费人群在沈阳比较集中，消费潜力相对更大。
3）沈阳市的消费者具有追逐名牌的心理，对高端产品的消费意识很强。一直以来，A制衣定位为中高档，因此主力的市场多为经济较为发达的城市，沈阳市场的经验完全对其他市场具有借鉴作用。
4）A制衣原来在沈阳曾经是强势品牌，具有很好的市场基础，不做大做强，未免非常可惜。
因此，A制衣高层对沈阳市场的重整下了很大的决心。做成样板市场，不仅要占据沈阳市场，收获当下的销售量，更重要的是收获营销模式、销售队伍、市场运作的宝贵经验。
做样板的前提：重获渠道主导权
根据前面对市场的综合分析，我们认为A制衣在沈阳市场的被动局面的根源来自于经销商和A制衣对沈阳市场资源掌控的不匹配，要重新做好沈阳市场，关键在于“必须重新获得沈阳市场资源的掌控权”，重新夺回渠道主导权。
优化渠道模式
时下里服装渠道运作模式（见表1）。
对于两种渠道模式，A制衣更多的是采用经销商为主的方式进行的。近年来，企业由于资金实力的增强，加之受经销商的制约，已经开始进行了一些大胆的尝试，进行直营店的建设。两者相比较，自然各有利弊，但是，能不能够将两种模式进行揉和，形成A制衣固有的一种模式呢？
我们认为，结合两种模式的优点，对缺陷进行互相弥补，进行渠道创新完全可以行得通。构建一种厂家和经销商紧密合作的新型模式，是沈阳样板市场的主要任务，即实现A制衣既能对渠道充分的掌控权，实现渠道的精耕细作，又无须对各终端做过大的人力、物力上的投入。无疑，这是所有采用以经销商为导向渠道模式的企业最期望达到的境界，如何实现，又成为我们必须为A制衣实现模式“落地”的难题。
达到理想境界的三重障碍
要达到上述渠道运作境界，对于A制衣来说，我们很清楚地知道，必须解决三个不可回避的障碍：1、A制衣能够拥有什么，这是A制衣掌控市场资源的核心；2、A制衣能够改造什么，这是A制衣样板市场打造行动力提升的关键；3、A制衣能够给经销商带来什么，这是A制衣控制经销商的原动力。
一切在我们面前越来越清晰了，只要越过三重障碍，一切都将水到渠成：1、一旦A制衣能够掌控渠道资源的关键环节——终端店，A制衣就真正掌控了市场资源中最关键的资源；2、如果A制衣拥有一套全面的终端店的运作模式，以及一批与企业目标一致的经销商，经销商的行为与企业目标一致也就迎刃而解；3、A制衣如果能够真正帮助经销商赚取理想利润，毫无疑问A制衣就成了“如来佛”，经销商变成了“孙悟空”，经销商越能蹦哒，A制衣越是开心。
“三圈”策略下的双赢渠道模式
经过反复的讨论和研究后，我们确定了一个清晰的策略：通过“圈地”、“圈脑”、“圈钱”的策略，构建一种新型厂商紧密合作的双赢渠道模式。
圈地，一定要最好的
“选最好的商圈，要最好商圈中最好的位置，店面用最好的硬件装璜”是李威廉打造新店面的首要标准。原有经销商的专卖店很多不在最好的商圈，即使在很好商圈的店面，但是店面的大小、装璜、购物环境等等都已经滞后，这些专卖店已经不具备强势竞争力。
李威廉“圈店”，首先是圈下最好的店面，然后由A制衣直接签订租赁合同，并出资装修，然后选择经销商进行经销。这直接给经销商带来了更大的运营风险。通过重新选店，A制衣完成了沈阳市场重组两大基础条件的准备：1、抢占了最宝贵的渠道资源，最好的店都是A制衣自己的，于是有了真正的发言权和控制权；2、经营风险的加大，垒高了经营壁垒，为对经销商进行重组找到了理由并奠定了基础。同时，A制衣也在重组经销商的店面经营人员（营业员）：经销商的营业员由A制衣和经销商联合招聘，再经过A制衣严格培训，由A制衣分配至经销商的专卖店工作。
圈脑，让经销商成为自己特殊的“业务员”
从严格意义上说，A制衣沈阳的各经销商更像是企业的业务员。李威廉很明白，A制衣雄厚的资金和对市场影响，决定了A制衣经销商需要具有以下特点：
1、经销商无须具备雄厚的资金实力。在沈阳A制衣的店面是自己的，装修是自己的。经销商销售A制衣的产品，根本不需要很大的资金投入。
2、积极肯干，“听话”易指挥是经销商最基本的特征。
3、经销商不能老想着“一夜暴富”。
4、经销商必须时时感到危机。如果经销商不守游戏规则，那么，任何一个专卖店中优秀的营业员，都可能替代原有经销商成为专卖店的新老板。
为了重整经销商队伍，李威廉首先做好了两件事情：采用两种经销商类型和降低返点。
1、实行两种经销商类型：
1）经销型经销商：店面是A制衣的，其他运营费用是由经销商承担，如：店租、人员工资、水电等。对于A制衣，他们要交纳5万元的保证金，但是这种类型的经销商享有的返点是最高的。
2）承包型经销商：店面是A制衣的，店租也由A制衣支付，运营费用中经销商仅仅承担人员工资和水电等小费用。对于A制衣，他们只要交纳2万元的保证金，这种类型的经销商享有的返点比较低。
A制衣这样做是因为：费用上不同的支持，针对实力不同的经销商，保证实力较强的经销商更大的风险和更大的获利机会。同时实力不强的经销商，只要积极肯干又“听话”，降低经销门槛。如此策略，李威廉只要把握了专卖店资源，任何一个经销商都是可以短时间替换的。同时，李威廉给经销商充分选择经销类型的权力，一旦承包型经销商实力增加，愿意承担更大的经营风险来获得更大回报，他们可以选择成为经销型经销商。
2、和原先的政策相比，李威廉大幅度地降低了返点。
第一，李威廉并不希望目前的经销商赚太多钱；第二，A制衣对专卖店的投入力度，给了李威廉降低返点充分的理由。这样，李威廉自然就将原有习惯“赚大钱”的经销商重组出了A制衣的渠道体系。
凭借对经销商的准确定位和相应的策略，A制衣基本上将经销商转成了自己特殊的“业务员”，实现对经销商的控制也就在情理之中。当然，李威廉比谁都明白：要想让经销商真正“听话”，关键之处还是要能让经销商赚到满意的利润，这才是维系A制衣和经销商合作的根本！
圈钱，深度协销到每一个细节
A制衣做了一件非常叫经销商服气的事情。A制衣和经销商之间有一个尖锐的矛盾：团购！A制衣在沈阳的分公司的机构中，有一个重要部门——团购部。该部门的职责是做给企事业单位的职业服装业务，由于是团购业务，他们拥有的政策也更加优惠。由于团购业务员是依据业绩拿提成，与经销商的团购业务发生矛盾在所难免，经销商的政策又比不上团购业务员的，在抢单中总是处在下风，不免怨声载道。
针对此事，李威廉果断将团购部砍掉，人员与原有销售部人员合并成立深度协销部。如此变革，李威廉深思熟虑：
1、团购部与经销商抢市场，不但影响了经销商的经销情绪，同时造成市场的不良形象；2、面对团购中的采购单位的采购人员的“灰色要求”，鉴于A制衣的财务规定，很难操作，相反，经销商操作起来就十分便利；3、销售部人员比较少，对经销商的指导、监督等工作往往因为时间限制难以到位；新成立的协销部，不但承揽了原有销售部的工作，同时协助经销商进行团购业务的开展。
在完成了A制衣沈阳分公司的机构变革后，李威廉开始执行他的深度协销政策。李威廉知道，“圈地、圈脑”仅仅完成了沈阳市场的资源整合和经销商重组，真正要获得市场优势要依赖市场执行的每一个细节，落实到细节是李威廉深度协销追求的境界。
A制衣沈阳样板市场的营销策略实施以后，通过一年多时间对市场进行精耕细作，销售额翻了一倍多，A品牌再次成为当地的强势品牌。
【反思】
模仿A制衣沈阳策略注意几个背景
A制衣能够在沈阳市场实施“圈地、圈脑、圈钱”的市场策略，并不是所有的企业都能模仿的，他有着自身独特的优势资源和背景。
A制衣的实力是基础： 90年代初创立自己的品牌，企业一直发展得很稳健，到2002年，企业销售额近10亿元。企业多年的良性运作使其积累了一定的资金实力。这一点是其能自己租赁店面、承担风险经营的基础。如果不是这样操作，企业也很难真正控制经销商。
竞争环境逼迫下的不得已行为：大户经营是企业历史形成的，企业受制于大户的要挟已久。大经销商欲望高，且已经逐渐形成了坐商习气，很难改变。然而服装行业竞争的加剧，尤其是终端竞争的加剧，专卖店的规范经营和精耕细作已经摆在日程上来。A制衣意识到了这一点，要想在未来的竞争中取胜，就必须改变厂商关系，进一步向终端精耕细作发展。如果企业不是不得已，也没有必要采取这种极端市场行为，因为资金风险、渠道风险都比较大，做不好，很可能导致区域市场的渠道崩盘。
企业队伍稳定十分关键：砍掉老经销商，必然会出现市场的动荡。然而，由于A企业储备了一批市场操作经验丰富的业务人员。这些人员能够迅速沉底，进入市场一线，对新的经销商进行深度协销，从而大大降低了市场的不稳定性。
丰富的终端操作细节经验：由于企业在自己的优势市场（比如：郑州、温州等地）已经尝试进行多年的直营，具有很多经营较好的直营门店，对服装专卖店经营的细节了如指掌。无论是专卖店管理、营业员管理和销售技巧等，都积累了相当的经验。
A的强势品牌力：八年时间，A制衣在沈阳没有出过大的问题，品牌力较强，口碑不错。有了一定的品牌积累。目标消费者具有一定的指名购买率，这一点，使企业有了市场的资本。
2001年，我们为A制衣企业选择在沈阳做样板市场，进行了系列的调整，并取得了不错的业绩。在没有进行样板市场操作之前，A制衣在与经销商的关系中处于下风，A制衣总体的店面位置不好，有的店面装修老化、小气、展示区灯光昏暗、更衣室非常狭窄，显得低档，与A制衣在全国的品牌形象相去太远。
更致命的是经销商“牛气”太大，“挟店面令厂家”，A制衣的很多要求在沈阳市场得不到落实，给销售量的提升带来很大阻力。很多经销商同时拥有几个品牌的经销权，拥有几家专卖店，难以专心做A制衣的产品。在经销商面前，A制衣显得十分被动——因为店面都是经销商的。总体看来，沈阳市场渠道不强，终端无力，厂家缺乏有效的管理是市场疲软的最主要原因。经过调查分析，我们决定为A制衣重整沈阳市场，打造成样板市场。
为什么选择沈阳做样板市场
选择沈阳做样板的原因
1）沈阳作为东北最大的城市，辽宁省的省会，一直以来具有东北的形象意义。作为东北最大的服装集散地，沈阳具有较大的辐射能力，沈阳市场做得好，不仅对辽宁周边的大连、锦州、鞍山、本溪等城市构成良好影响，甚至对长春和哈尔滨也会产生影响。
2）东北三省，经济收入水平较高的消费人群在沈阳比较集中，消费潜力相对更大。
3）沈阳市的消费者具有追逐名牌的心理，对高端产品的消费意识很强。一直以来，A制衣定位为中高档，因此主力的市场多为经济较为发达的城市，沈阳市场的经验完全对其他市场具有借鉴作用。
4）A制衣原来在沈阳曾经是强势品牌，具有很好的市场基础，不做大做强，未免非常可惜。
因此，A制衣高层对沈阳市场的重整下了很大的决心。做成样板市场，不仅要占据沈阳市场，收获当下的销售量，更重要的是收获营销模式、销售队伍、市场运作的宝贵经验。
做样板的前提：重获渠道主导权
根据前面对市场的综合分析，我们认为A制衣在沈阳市场的被动局面的根源来自于经销商和A制衣对沈阳市场资源掌控的不匹配，要重新做好沈阳市场，关键在于“必须重新获得沈阳市场资源的掌控权”，重新夺回渠道主导权。
优化渠道模式
时下里服装渠道运作模式（见表1）。
对于两种渠道模式，A制衣更多的是采用经销商为主的方式进行的。近年来，企业由于资金实力的增强，加之受经销商的制约，已经开始进行了一些大胆的尝试，进行直营店的建设。两者相比较，自然各有利弊，但是，能不能够将两种模式进行揉和，形成A制衣固有的一种模式呢？
我们认为，结合两种模式的优点，对缺陷进行互相弥补，进行渠道创新完全可以行得通。构建一种厂家和经销商紧密合作的新型模式，是沈阳样板市场的主要任务，即实现A制衣既能对渠道充分的掌控权，实现渠道的精耕细作，又无须对各终端做过大的人力、物力上的投入。无疑，这是所有采用以经销商为导向渠道模式的企业最期望达到的境界，如何实现，又成为我们必须为A制衣实现模式“落地”的难题。
达到理想境界的三重障碍
要达到上述渠道运作境界，对于A制衣来说，我们很清楚地知道，必须解决三个不可回避的障碍：1、A制衣能够拥有什么，这是A制衣掌控市场资源的核心；2、A制衣能够改造什么，这是A制衣样板市场打造行动力提升的关键；3、A制衣能够给经销商带来什么，这是A制衣控制经销商的原动力。
一切在我们面前越来越清晰了，只要越过三重障碍，一切都将水到渠成：1、一旦A制衣能够掌控渠道资源的关键环节——终端店，A制衣就真正掌控了市场资源中最关键的资源；2、如果A制衣拥有一套全面的终端店的运作模式，以及一批与企业目标一致的经销商，经销商的行为与企业目标一致也就迎刃而解；3、A制衣如果能够真正帮助经销商赚取理想利润，毫无疑问A制衣就成了“如来佛”，经销商变成了“孙悟空”，经销商越能蹦哒，A制衣越是开心。
“三圈”策略下的双赢渠道模式
经过反复的讨论和研究后，我们确定了一个清晰的策略：通过“圈地”、“圈脑”、“圈钱”的策略，构建一种新型厂商紧密合作的双赢渠道模式。
圈地，一定要最好的
“选最好的商圈，要最好商圈中最好的位置，店面用最好的硬件装璜”是李威廉打造新店面的首要标准。原有经销商的专卖店很多不在最好的商圈，即使在很好商圈的店面，但是店面的大小、装璜、购物环境等等都已经滞后，这些专卖店已经不具备强势竞争力。
李威廉“圈店”，首先是圈下最好的店面，然后由A制衣直接签订租赁合同，并出资装修，然后选择经销商进行经销。这直接给经销商带来了更大的运营风险。通过重新选店，A制衣完成了沈阳市场重组两大基础条件的准备：1、抢占了最宝贵的渠道资源，最好的店都是A制衣自己的，于是有了真正的发言权和控制权；2、经营风险的加大，垒高了经营壁垒，为对经销商进行重组找到了理由并奠定了基础。同时，A制衣也在重组经销商的店面经营人员（营业员）：经销商的营业员由A制衣和经销商联合招聘，再经过A制衣严格培训，由A制衣分配至经销商的专卖店工作。
圈脑，让经销商成为自己特殊的“业务员”
从严格意义上说，A制衣沈阳的各经销商更像是企业的业务员。李威廉很明白，A制衣雄厚的资金和对市场影响，决定了A制衣经销商需要具有以下特点：
1、经销商无须具备雄厚的资金实力。在沈阳A制衣的店面是自己的，装修是自己的。经销商销售A制衣的产品，根本不需要很大的资金投入。
2、积极肯干，“听话”易指挥是经销商最基本的特征。
3、经销商不能老想着“一夜暴富”。
4、经销商必须时时感到危机。如果经销商不守游戏规则，那么，任何一个专卖店中优秀的营业员，都可能替代原有经销商成为专卖店的新老板。
为了重整经销商队伍，李威廉首先做好了两件事情：采用两种经销商类型和降低返点。
1、实行两种经销商类型：
1）经销型经销商：店面是A制衣的，其他运营费用是由经销商承担，如：店租、人员工资、水电等。对于A制衣，他们要交纳5万元的保证金，但是这种类型的经销商享有的返点是最高的。
2）承包型经销商：店面是A制衣的，店租也由A制衣支付，运营费用中经销商仅仅承担人员工资和水电等小费用。对于A制衣，他们只要交纳2万元的保证金，这种类型的经销商享有的返点比较低。
A制衣这样做是因为：费用上不同的支持，针对实力不同的经销商，保证实力较强的经销商更大的风险和更大的获利机会。同时实力不强的经销商，只要积极肯干又“听话”，降低经销门槛。如此策略，李威廉只要把握了专卖店资源，任何一个经销商都是可以短时间替换的。同时，李威廉给经销商充分选择经销类型的权力，一旦承包型经销商实力增加，愿意承担更大的经营风险来获得更大回报，他们可以选择成为经销型经销商。
2、和原先的政策相比，李威廉大幅度地降低了返点。
第一，李威廉并不希望目前的经销商赚太多钱；第二，A制衣对专卖店的投入力度，给了李威廉降低返点充分的理由。这样，李威廉自然就将原有习惯“赚大钱”的经销商重组出了A制衣的渠道体系。
凭借对经销商的准确定位和相应的策略，A制衣基本上将经销商转成了自己特殊的“业务员”，实现对经销商的控制也就在情理之中。当然，李威廉比谁都明白：要想让经销商真正“听话”，关键之处还是要能让经销商赚到满意的利润，这才是维系A制衣和经销商合作的根本！
圈钱，深度协销到每一个细节
A制衣做了一件非常叫经销商服气的事情。A制衣和经销商之间有一个尖锐的矛盾：团购！A制衣在沈阳的分公司的机构中，有一个重要部门——团购部。该部门的职责是做给企事业单位的职业服装业务，由于是团购业务，他们拥有的政策也更加优惠。由于团购业务员是依据业绩拿提成，与经销商的团购业务发生矛盾在所难免，经销商的政策又比不上团购业务员的，在抢单中总是处在下风，不免怨声载道。
针对此事，李威廉果断将团购部砍掉，人员与原有销售部人员合并成立深度协销部。如此变革，李威廉深思熟虑：
1、团购部与经销商抢市场，不但影响了经销商的经销情绪，同时造成市场的不良形象；2、面对团购中的采购单位的采购人员的“灰色要求”，鉴于A制衣的财务规定，很难操作，相反，经销商操作起来就十分便利；3、销售部人员比较少，对经销商的指导、监督等工作往往因为时间限制难以到位；新成立的协销部，不但承揽了原有销售部的工作，同时协助经销商进行团购业务的开展。
在完成了A制衣沈阳分公司的机构变革后，李威廉开始执行他的深度协销政策。李威廉知道，“圈地、圈脑”仅仅完成了沈阳市场的资源整合和经销商重组，真正要获得市场优势要依赖市场执行的每一个细节，落实到细节是李威廉深度协销追求的境界。
A制衣沈阳样板市场的营销策略实施以后，通过一年多时间对市场进行精耕细作，销售额翻了一倍多，A品牌再次成为当地的强势品牌。
【反思】
模仿A制衣沈阳策略注意几个背景
A制衣能够在沈阳市场实施“圈地、圈脑、圈钱”的市场策略，并不是所有的企业都能模仿的，他有着自身独特的优势资源和背景。
A制衣的实力是基础： 90年代初创立自己的品牌，企业一直发展得很稳健，到2002年，企业销售额近10亿元。企业多年的良性运作使其积累了一定的资金实力。这一点是其能自己租赁店面、承担风险经营的基础。如果不是这样操作，企业也很难真正控制经销商。
竞争环境逼迫下的不得已行为：大户经营是企业历史形成的，企业受制于大户的要挟已久。大经销商欲望高，且已经逐渐形成了坐商习气，很难改变。然而服装行业竞争的加剧，尤其是终端竞争的加剧，专卖店的规范经营和精耕细作已经摆在日程上来。A制衣意识到了这一点，要想在未来的竞争中取胜，就必须改变厂商关系，进一步向终端精耕细作发展。如果企业不是不得已，也没有必要采取这种极端市场行为，因为资金风险、渠道风险都比较大，做不好，很可能导致区域市场的渠道崩盘。
企业队伍稳定十分关键：砍掉老经销商，必然会出现市场的动荡。然而，由于A企业储备了一批市场操作经验丰富的业务人员。这些人员能够迅速沉底，进入市场一线，对新的经销商进行深度协销，从而大大降低了市场的不稳定性。
丰富的终端操作细节经验：由于企业在自己的优势市场（比如：郑州、温州等地）已经尝试进行多年的直营，具有很多经营较好的直营门店，对服装专卖店经营的细节了如指掌。无论是专卖店管理、营业员管理和销售技巧等，都积累了相当的经验。
A的强势品牌力：八年时间，A制衣在沈阳没有出过大的问题，品牌力较强，口碑不错。有了一定的品牌积累。目标消费者具有一定的指名购买率，这一点，使企业有了市场的资本。