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背景案例：“物美事件”再碰进场费“旧伤”
2005年3月初，来自北京顶点商贸中心、郑州三全食品股份有限公司北京分公司、北京思念创新食品销售有限公司。北京天驹商贸有限公司及北京金路易食品有限公司等知名速冻食品企业的人员空手走进物美超市清点货物，然后将一台台冰箱冰柜搬出卖场装车，整个过程大约持续了一个小时。
据说他们刚刚于前一日联手拒绝续签北京物美超市2005年供货合同，第二天便相约展开撤货行动。
有制造厂家表示：“物美去年的供货合同有一定的灵活性，比如我们完成20万元的销售毛利就给物美18个点。但今年开始，物美不仅要固定任务还要固定毛利，如果我们的任务是200万元，不管商家完不完成都要交纳18个点毛利。”
对于供货商的“策反”行动，北京物美集团董事长张文中回应认为，厂家有“炒作”之嫌。北京物美的一位负责人表示，新合同中的收费比例基于销售增长所定，并非漫天要价。
双方各执一词，让争论已久的进场费问题更为突出。
通路费是零售商利润的来源
黄 静
收取通路费已成为全球零售企业的一种主要经营模式。超市是产品的销售通路，是市场经济中的稀缺资源，是通路企业花钱培育出来的，世界上没有免费的午餐。一个很简单的比方，你开车需要交过路费，在大城市停车需要交停车费。家乐福是这种经营模式的代表。据业内人士透露，各项通路费用可能超过供货商在家乐福卖场实现销售额的30％。
另一种模式是零售企业与供应商建立“伙伴关系”，也被称作后端模式；代表企业是沃尔玛。沃尔玛不收通路费，并宣称帮助厂商提高质量、降低劳动力成本、改进工艺、控制存货，来实现控制釆购成本，实际上是大大压低了产品的进货价格，达到“天天平价”的目标。
用一个简单的等式就可以说明这个问题：商品的售价=商品成本＋供应商的利润＋零售商的利润。而零售商的利润又分为正常的销货毛利和供应商提供的通路费用两大块。换言之，羊毛出在羊身上，通路费用隐藏在商品的价格当中了。在市场价格波动范围较小的情况下，利润就是一块蛋糕，被零售商吃掉的多了，供应商的利润就少了。
一个超市的供应商一般也是其它超市的供应商。为了维护其产品在整个市场范围内的价格体系，供应商一般不允许超市价格有太大幅度的波动。因此，为了避免各超市之间的价格战，供应商即使可以提供较低的供应价格，也绝不允许其零售价格低于各品牌所限定的范围。而控制价格体系最主要的手段之一，就是将各超市商品的供应价格进行统一。单一要求进价的降幅谈判是很艰难约，在这种情况下，零售商提升利润的方法无疑就在于通路费用的收取了。
厂商出于对价格体系的控制，同时又依存于各超市创造的销售业绩，为了缓和与各超市间价格的拉锯战，对利润的汲取就倾向采取通路费这种模式进行操作。它不象价格那样敏感和直接，而且价格的变动是更困难的。所以采取这种带有一定的隐蔽性又像润滑剂一样的通路费用是大有用处的。作为零售商，既然你有这笔费用的支出，那我不收岂非笨蛋一个。
通路费用还有屏蔽作用。在超市的供应链管理中，对供应商的管理一直是重申之重。由于超市经营品类繁多，供应商的数量自然也不是小数。而进场费本身就是筛选供应商的一道屏障，失去了这个屏障，对供应商的约束能力将大打折扣。现在的连锁商普遍以收取供应商的进场费为主要赢利空间的做法是迫于上游制造商激烈参与市场竞争的结果，也是市场逐步趋于完善的必然。取消进场费用的做法，实际上是为机会主义者开了绿灯——部分投机行为的供应商如果销量好自然可以长期合作，如果销量不好就会随时转移，将资金投入到周转效率更高的地方。但是事实上目前的零售商对通路费用的作用过分强调了其调控功能，将费用的比例一提再提，已经从调控演变为榨取，力度的失控必然导致合作链条的断裂。
(作者系森潘纺织品贸易(上海)有限公司副总经理，KA项目自由咨询人，资深采购经理)
如何巧妙应对进场费
陈 军
着市场竞争的越来越激烈，产品进入超市的门槛也越来越高，面对名目繁多的进场费，众多企业不堪重负。面对越来越高的超市门槛，在正确认识与看待进场费的基础上，企业更应该拿出应对之策。
(一)捆绑进场，分摊费用
1、通过有实力的经销商进场可以降低前期进场门槛。有的中小企业自己直接进场比较困难，或者品种比较少，进店费用较高。不妨擦一个有实力的经销商，借助其经销其它强势品稗的影响力以及良好的客情关系，“捆绑”进场，经销商可以帮助企业免掉大部分固定费用，如节庆费、店庆费、返点和新供货商开户费等。这样企业就只需承担自身的宣传推广费，如DM海报费、促销管理费和堆头费等，并可利用经销商的影响力来争取较低的收费标准。
2、选择合适的经销商向超市供货。什么样的经销商适合向超市供货呢？是那些有一定资金实力、手中经营数个畅销品牌、与超市有良好客情关系、能顺利结款和供货能力强的经销商。
企业不应该把超市经营权交给仅仅在传统渠道有优势的经销商。因为如果经销商手中没有经营几个畅销品牌，其与六卖场的谈判和企业与大卖场的谈判情况会差不多，并不能对谈判起多大的作用。如果现有经销商仅仅在传统渠道有优势，企业就可以分线经营，把超市经营权交给超市运作能力强的经销商。
(二)选择连锁超市做经销商
在进入超市有困难时，如果考虑将连锁超市提升为经销商，供货商往往不用交高额的进店费和终端其它费用。因为供货商给其享受各种优惠政策，包括最优惠的价格，最大的促销支持等。连锁超市做该区域的经销高后，也会用心去经营该产品，优先推广该产品，迅速将产品辐射到各分店所在的区域。真可谓“双赢”。
(三)通过厂商联合会捆绑进场
寻找多个厂冢或同其它供货商联合进场，或通过加入当地的工商联合会进场。这样既可减少进店费用，又可减少进场的阻力。
(四)掌控谈判策略，减少进店费用
1、用产品抵进店费。供货商在和超市谈判进店费时，要尽量采取用产品抵进店费的方法：对供货商来说，不仅变相降低了进店费用(产品有毛利)，而且也减少了现金的支出。
2、用终瑞支持来减免进店费，供货商和超市谈判，可以提出用终端支持来减免进店费用。常见的供货商宣传支持有：买断超市户外广告牌或场内广告位；也可以为超市制作相关的设施和设备，如制作店招、营业员服装、货架、顾客有色柜和顾客休息桌椅等(这些物品上可印上供货商的广告)。
3、优先支付能直接带来销量增长的费用。首先要区分清楚哪些是 能直接带来销量增长的费用，哪些是不能直接带来销量增长的费用；
①能直接带来销量增长的费用：堆头费、DM费、促销费和售点广告发布费等；
②不能直接带来销量增长的费用：进店费、节庆费、店庆费、开业赞助费、物损费和条码费等。
对供货商来说，买更多的堆头陈列、买更多售点广告位、安排进入更多促销导购员和开展特价促销，都能带来明显的销售增长。
(五)避开大卖场，绕道而行
1、避开大卖场，专做BC类超市。有些供货商为了避免大卖场的高额进店费用，就避开这类大卖场，而专敞收费较少的BC类超市，对其进行精耕细作。毕竟市场不是破大卖场全部垄断，还是有相当部分的市场份额由BC类超市控制，做好这部分终端同样可以取得很好的销售量。
做好BC类超市，减弱了大卖场对销售带来的影响。扶持几个在销售业绩上能与大卖场抗衡的超市后，就不必过分依赖大卖场了。
2、不做超市，做小店。据调查：一个省会级城市大约拥有5干到2万家小店。每个地区业态发展的成熟度不同，很大一部分居民的消费行为还是趋向于去社区或临近的小店购买产品。如此强大的市场覆盖率与产品渗透率，形成了小店无与伦比的整体优势。
3、绕开超市，直做社区最大的防盗门企业美心集团光从专业市场和大商场的普通终端，转移到了更接近消费者的社区。每当新楼盘落成，业王即将入住时，即在新楼盘附近临时搭建一个美心门专卖店，在业主眼皮底下展示美心系列产品，为业主提供选择、购买、搬运的方便，这是一种比任何宣传和促销更有效的社区销售方式。
4、不做城市做农村。农村市场竞争相对城市市场竞争没有那么激烈，有些厂家就先启动农村市场，再做城市市场，或者专门做农村市场，从而避开了做超市的高额进店费。
5、渠道变通，开发新的营销通路。当大家打得头破血流的时候，我们完全可以独辟蹊径。有时，我们只要进行一下渠道变通或创新，就能为自己的产品创建一条独特销售渠道，浸有必要去挤独木桥。
6、自建终端也是出路。如果厂家产品品种多、实力强的话，也可以成立自己的商业连锁店或专卖店系统，摆脱依赖终端超市，任其“宰割”的被动局面。
(六)启动消费者消费者指名购买吸引更多的
我们也可以考虑先从启动消费者人手，绕开排斥新产品的渠道中间环节，直接在终瑞消费者身上下功夫，激发消费者的购买热情。
当消费者不止一次向终端表明自己对某一产品的需求时，市场无形的拉力自然会使销售终端放下高姿态，而以另一种眼光来对待我们的产品。所以，对于目前影响力还不是很大的产品来说，强化产品的独特卖点，创造市场最大拉力，也是间接降低“进店费”的一条途径。
(作者系长沙步步为赢终端营销咨询公司首席顾问)
从离散到战略协作
黄江明
众所周知，不同的零售业态具有各自特定的商品经营结构。零售业态的竞争力在很大程度上取决于其战略商品群的竞争力和赢利能力，因为它决定着零售竞争的差异化程度。从零售业态的进化规律看，无论其提供什么档次的商品与眼务，降低流通成本(包括采购、物流、促销等环节的成本)是各类业态面临的一个共同课题。但是，仅凭零售商的力量不足以解决这一课题，它需要供应商的参与、协作。
零售商与供应商的交易关系，传统上表现为组织外部的市场交易关系，即离散型交易。这种交易关系具有以下三个基本特点：①以明确的产销分工为前提，即供应商原则上只负责生产，零售商只承担采购和零售职能；② 遵循竞争择优原则，即双方均采取开放式的渠道模式，通过价格谈判的市场竞争机制，选择对自己最有利的交易价格和条件；③谈判效果以企业实力为基础，多具有一对一和一次性交易的特点，交易关系不稳定。其结果，各方都会更多地将注意力放在交易利益分配方式和分配比例上。
随着市场和企业关系的发展，这种传统的市场交易关系朝着更加紧密的方向演变，并依次衍生出多种新型交易模式，主要包括：
多次交易关系：双方的目的在于形成可以反复交易的关系，以吸引对方的惠顾。
长期交易关系：双方的目的在于维持关系，希望取得对自己有利的、比较稳定的长期交易合同。
伙伴型交易关系：双方的目的在于进一步发展关系，并形成相互依存关系。
战略协作型交易关系：双方的目的在于发展基于长期共同目标的战略协作关系，是现代交易关系的发展方向。
此外，还存在一种内部化的交易关系。这是一种与传统市场交易关系相对立的交易模式，它以资本的整合为基础，借助组织内部的权限与指令得以成立。这种交易模式的成本高，但收益也高，如瑞典的宜家家居等。
比照我国零售业的采购模式及由此形成的工商关系，我们不准发现我国供应商和零售商之间的交易关系大多停留于前四种模式上，很准见到代表现代交易发展方向的战略协作型交易。例如，对在沃尔玛、7-Eleven等大型零售体系中常见的零售主导型供应链、强强战略联盟(如沃尔玛与宝洁、日本7－Eleven与味之素)、战略商品的自主与协作开发(如沃尔玛的自有品啤商品开发、7-Eleven的快餐商品协作开发)等重要思路，国内零售企业就很少予以重视和学习。
总之，我国供应商和零售商之间的协作层面较低，双方均缺乏自律机制，发生冲突与对抗的几率高。就目前来看，供应商与零售商总是不可避免地会在合作过程中发生新的冲突，并在对抗过程中反复寻求新的合作契机与合作模式。因此，在合作中对抗，在对抗中合作，是两者间永恒的解决之道。
(作者系中国人民大学商学院副教授，商学博士，零售业专家)
2005年3月初，来自北京顶点商贸中心、郑州三全食品股份有限公司北京分公司、北京思念创新食品销售有限公司。北京天驹商贸有限公司及北京金路易食品有限公司等知名速冻食品企业的人员空手走进物美超市清点货物，然后将一台台冰箱冰柜搬出卖场装车，整个过程大约持续了一个小时。
据说他们刚刚于前一日联手拒绝续签北京物美超市2005年供货合同，第二天便相约展开撤货行动。
有制造厂家表示：“物美去年的供货合同有一定的灵活性，比如我们完成20万元的销售毛利就给物美18个点。但今年开始，物美不仅要固定任务还要固定毛利，如果我们的任务是200万元，不管商家完不完成都要交纳18个点毛利。”
对于供货商的“策反”行动，北京物美集团董事长张文中回应认为，厂家有“炒作”之嫌。北京物美的一位负责人表示，新合同中的收费比例基于销售增长所定，并非漫天要价。
双方各执一词，让争论已久的进场费问题更为突出。
通路费是零售商利润的来源
黄 静
收取通路费已成为全球零售企业的一种主要经营模式。超市是产品的销售通路，是市场经济中的稀缺资源，是通路企业花钱培育出来的，世界上没有免费的午餐。一个很简单的比方，你开车需要交过路费，在大城市停车需要交停车费。家乐福是这种经营模式的代表。据业内人士透露，各项通路费用可能超过供货商在家乐福卖场实现销售额的30％。
另一种模式是零售企业与供应商建立“伙伴关系”，也被称作后端模式；代表企业是沃尔玛。沃尔玛不收通路费，并宣称帮助厂商提高质量、降低劳动力成本、改进工艺、控制存货，来实现控制釆购成本，实际上是大大压低了产品的进货价格，达到“天天平价”的目标。
用一个简单的等式就可以说明这个问题：商品的售价=商品成本＋供应商的利润＋零售商的利润。而零售商的利润又分为正常的销货毛利和供应商提供的通路费用两大块。换言之，羊毛出在羊身上，通路费用隐藏在商品的价格当中了。在市场价格波动范围较小的情况下，利润就是一块蛋糕，被零售商吃掉的多了，供应商的利润就少了。
一个超市的供应商一般也是其它超市的供应商。为了维护其产品在整个市场范围内的价格体系，供应商一般不允许超市价格有太大幅度的波动。因此，为了避免各超市之间的价格战，供应商即使可以提供较低的供应价格，也绝不允许其零售价格低于各品牌所限定的范围。而控制价格体系最主要的手段之一，就是将各超市商品的供应价格进行统一。单一要求进价的降幅谈判是很艰难约，在这种情况下，零售商提升利润的方法无疑就在于通路费用的收取了。
厂商出于对价格体系的控制，同时又依存于各超市创造的销售业绩，为了缓和与各超市间价格的拉锯战，对利润的汲取就倾向采取通路费这种模式进行操作。它不象价格那样敏感和直接，而且价格的变动是更困难的。所以采取这种带有一定的隐蔽性又像润滑剂一样的通路费用是大有用处的。作为零售商，既然你有这笔费用的支出，那我不收岂非笨蛋一个。
通路费用还有屏蔽作用。在超市的供应链管理中，对供应商的管理一直是重申之重。由于超市经营品类繁多，供应商的数量自然也不是小数。而进场费本身就是筛选供应商的一道屏障，失去了这个屏障，对供应商的约束能力将大打折扣。现在的连锁商普遍以收取供应商的进场费为主要赢利空间的做法是迫于上游制造商激烈参与市场竞争的结果，也是市场逐步趋于完善的必然。取消进场费用的做法，实际上是为机会主义者开了绿灯——部分投机行为的供应商如果销量好自然可以长期合作，如果销量不好就会随时转移，将资金投入到周转效率更高的地方。但是事实上目前的零售商对通路费用的作用过分强调了其调控功能，将费用的比例一提再提，已经从调控演变为榨取，力度的失控必然导致合作链条的断裂。
(作者系森潘纺织品贸易(上海)有限公司副总经理，KA项目自由咨询人，资深采购经理)
如何巧妙应对进场费
陈 军
着市场竞争的越来越激烈，产品进入超市的门槛也越来越高，面对名目繁多的进场费，众多企业不堪重负。面对越来越高的超市门槛，在正确认识与看待进场费的基础上，企业更应该拿出应对之策。
(一)捆绑进场，分摊费用
1、通过有实力的经销商进场可以降低前期进场门槛。有的中小企业自己直接进场比较困难，或者品种比较少，进店费用较高。不妨擦一个有实力的经销商，借助其经销其它强势品稗的影响力以及良好的客情关系，“捆绑”进场，经销商可以帮助企业免掉大部分固定费用，如节庆费、店庆费、返点和新供货商开户费等。这样企业就只需承担自身的宣传推广费，如DM海报费、促销管理费和堆头费等，并可利用经销商的影响力来争取较低的收费标准。
2、选择合适的经销商向超市供货。什么样的经销商适合向超市供货呢？是那些有一定资金实力、手中经营数个畅销品牌、与超市有良好客情关系、能顺利结款和供货能力强的经销商。
企业不应该把超市经营权交给仅仅在传统渠道有优势的经销商。因为如果经销商手中没有经营几个畅销品牌，其与六卖场的谈判和企业与大卖场的谈判情况会差不多，并不能对谈判起多大的作用。如果现有经销商仅仅在传统渠道有优势，企业就可以分线经营，把超市经营权交给超市运作能力强的经销商。
(二)选择连锁超市做经销商
在进入超市有困难时，如果考虑将连锁超市提升为经销商，供货商往往不用交高额的进店费和终端其它费用。因为供货商给其享受各种优惠政策，包括最优惠的价格，最大的促销支持等。连锁超市做该区域的经销高后，也会用心去经营该产品，优先推广该产品，迅速将产品辐射到各分店所在的区域。真可谓“双赢”。
(三)通过厂商联合会捆绑进场
寻找多个厂冢或同其它供货商联合进场，或通过加入当地的工商联合会进场。这样既可减少进店费用，又可减少进场的阻力。
(四)掌控谈判策略，减少进店费用
1、用产品抵进店费。供货商在和超市谈判进店费时，要尽量采取用产品抵进店费的方法：对供货商来说，不仅变相降低了进店费用(产品有毛利)，而且也减少了现金的支出。
2、用终瑞支持来减免进店费，供货商和超市谈判，可以提出用终端支持来减免进店费用。常见的供货商宣传支持有：买断超市户外广告牌或场内广告位；也可以为超市制作相关的设施和设备，如制作店招、营业员服装、货架、顾客有色柜和顾客休息桌椅等(这些物品上可印上供货商的广告)。
3、优先支付能直接带来销量增长的费用。首先要区分清楚哪些是 能直接带来销量增长的费用，哪些是不能直接带来销量增长的费用；
①能直接带来销量增长的费用：堆头费、DM费、促销费和售点广告发布费等；
②不能直接带来销量增长的费用：进店费、节庆费、店庆费、开业赞助费、物损费和条码费等。
对供货商来说，买更多的堆头陈列、买更多售点广告位、安排进入更多促销导购员和开展特价促销，都能带来明显的销售增长。
(五)避开大卖场，绕道而行
1、避开大卖场，专做BC类超市。有些供货商为了避免大卖场的高额进店费用，就避开这类大卖场，而专敞收费较少的BC类超市，对其进行精耕细作。毕竟市场不是破大卖场全部垄断，还是有相当部分的市场份额由BC类超市控制，做好这部分终端同样可以取得很好的销售量。
做好BC类超市，减弱了大卖场对销售带来的影响。扶持几个在销售业绩上能与大卖场抗衡的超市后，就不必过分依赖大卖场了。
2、不做超市，做小店。据调查：一个省会级城市大约拥有5干到2万家小店。每个地区业态发展的成熟度不同，很大一部分居民的消费行为还是趋向于去社区或临近的小店购买产品。如此强大的市场覆盖率与产品渗透率，形成了小店无与伦比的整体优势。
3、绕开超市，直做社区最大的防盗门企业美心集团光从专业市场和大商场的普通终端，转移到了更接近消费者的社区。每当新楼盘落成，业王即将入住时，即在新楼盘附近临时搭建一个美心门专卖店，在业主眼皮底下展示美心系列产品，为业主提供选择、购买、搬运的方便，这是一种比任何宣传和促销更有效的社区销售方式。
4、不做城市做农村。农村市场竞争相对城市市场竞争没有那么激烈，有些厂家就先启动农村市场，再做城市市场，或者专门做农村市场，从而避开了做超市的高额进店费。
5、渠道变通，开发新的营销通路。当大家打得头破血流的时候，我们完全可以独辟蹊径。有时，我们只要进行一下渠道变通或创新，就能为自己的产品创建一条独特销售渠道，浸有必要去挤独木桥。
6、自建终端也是出路。如果厂家产品品种多、实力强的话，也可以成立自己的商业连锁店或专卖店系统，摆脱依赖终端超市，任其“宰割”的被动局面。
(六)启动消费者消费者指名购买吸引更多的
我们也可以考虑先从启动消费者人手，绕开排斥新产品的渠道中间环节，直接在终瑞消费者身上下功夫，激发消费者的购买热情。
当消费者不止一次向终端表明自己对某一产品的需求时，市场无形的拉力自然会使销售终端放下高姿态，而以另一种眼光来对待我们的产品。所以，对于目前影响力还不是很大的产品来说，强化产品的独特卖点，创造市场最大拉力，也是间接降低“进店费”的一条途径。
(作者系长沙步步为赢终端营销咨询公司首席顾问)
从离散到战略协作
黄江明
众所周知，不同的零售业态具有各自特定的商品经营结构。零售业态的竞争力在很大程度上取决于其战略商品群的竞争力和赢利能力，因为它决定着零售竞争的差异化程度。从零售业态的进化规律看，无论其提供什么档次的商品与眼务，降低流通成本(包括采购、物流、促销等环节的成本)是各类业态面临的一个共同课题。但是，仅凭零售商的力量不足以解决这一课题，它需要供应商的参与、协作。
零售商与供应商的交易关系，传统上表现为组织外部的市场交易关系，即离散型交易。这种交易关系具有以下三个基本特点：①以明确的产销分工为前提，即供应商原则上只负责生产，零售商只承担采购和零售职能；② 遵循竞争择优原则，即双方均采取开放式的渠道模式，通过价格谈判的市场竞争机制，选择对自己最有利的交易价格和条件；③谈判效果以企业实力为基础，多具有一对一和一次性交易的特点，交易关系不稳定。其结果，各方都会更多地将注意力放在交易利益分配方式和分配比例上。
随着市场和企业关系的发展，这种传统的市场交易关系朝着更加紧密的方向演变，并依次衍生出多种新型交易模式，主要包括：
多次交易关系：双方的目的在于形成可以反复交易的关系，以吸引对方的惠顾。
长期交易关系：双方的目的在于维持关系，希望取得对自己有利的、比较稳定的长期交易合同。
伙伴型交易关系：双方的目的在于进一步发展关系，并形成相互依存关系。
战略协作型交易关系：双方的目的在于发展基于长期共同目标的战略协作关系，是现代交易关系的发展方向。
此外，还存在一种内部化的交易关系。这是一种与传统市场交易关系相对立的交易模式，它以资本的整合为基础，借助组织内部的权限与指令得以成立。这种交易模式的成本高，但收益也高，如瑞典的宜家家居等。
比照我国零售业的采购模式及由此形成的工商关系，我们不准发现我国供应商和零售商之间的交易关系大多停留于前四种模式上，很准见到代表现代交易发展方向的战略协作型交易。例如，对在沃尔玛、7-Eleven等大型零售体系中常见的零售主导型供应链、强强战略联盟(如沃尔玛与宝洁、日本7－Eleven与味之素)、战略商品的自主与协作开发(如沃尔玛的自有品啤商品开发、7-Eleven的快餐商品协作开发)等重要思路，国内零售企业就很少予以重视和学习。
总之，我国供应商和零售商之间的协作层面较低，双方均缺乏自律机制，发生冲突与对抗的几率高。就目前来看，供应商与零售商总是不可避免地会在合作过程中发生新的冲突，并在对抗过程中反复寻求新的合作契机与合作模式。因此，在合作中对抗，在对抗中合作，是两者间永恒的解决之道。
(作者系中国人民大学商学院副教授，商学博士，零售业专家)