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深度营销模式引发新型矛盾统一观念明确分工共同发展
深度营销的指令往往是由厂家提出，营销方略也大多由厂家制定，而经销商通常处于执行者的位置，在与原有营销模式相冲突的情况下，必然会出现一些矛盾，这些矛盾一定程度上影响着深度营销的深度和效果。
厂商之间的新矛盾
思想意识冲突的矛盾：经销商群体多有小富即安的思想，在对现有市场较满意的情况下，就不愿意接受新的营销模式和新的挑战。也有些经销商比较保守传统，不能理解深度营销的具体含义。有的经销商则担心深度营销会导致让厂家控制住自己的终端，使得自己的利益得不到保障，因而不能接受深度营销的方案。
资源投入的矛盾：深度营销意味着资源投入的增大，而其中的很大一部分投入必然分摊在经销商身上，在看不到明显结果的情况下，经销商会对投入有所保留，而厂家出于全国市场及自身利益的考虑，也会尽可能的控制自身的投入，并且厂家会认为经销商将是深度营销的主要受益者，因而会想办法要求经销商来投入，这样就产生了投入的矛盾。也有的经销商因为经销着众多品牌，为平衡各方面的利益，而不愿意接受某一品牌进行深度营销的指令，不愿意为单一品牌而加大投入。也有的经销商因为手中的实力有限，对厂家的要求也有些无能为力，同时只好把投入的希望寄托在厂家方面，因而产生矛盾。
工作分工的矛盾：深度营销模
式下，厂商之间的工作分工势必重新调整，经销商要负担起更多的市场开发和维护的工作，而厂家也需加大对区域市场的指导和扶持力度。营销人员的角色也将进行转换，转型期间各种工作的再分配常常也会产生矛盾。
资源、设备等使用的矛盾：深度营销模式下，在一些涉及到相关有效资源、设备的使用方面，厂商之间也容易产生矛盾。比如物流设备、办公场地的使用等。例：广东东莞某经销商同时经销A、B、C三个品牌的饮料：A品牌厂商为了支持经销商在东莞进行深度营销，根据事先的约定，给经销商赠送了一台送货车，但该经销商在拿到车以后，却经常用该送货车来运送B、C品牌的产品，而A品牌的终端要货的时候，常常找不到送货车，从而引来A品牌厂商及业务人员的严重不满，因此产生了矛盾。
利益分配的矛盾：厂家认为自身投入较以前远远加大了，因而希望能够从市场获取更多利益来弥补投。入，便往往会在网点建设较完备后提出产品加价、或者降低经销商返利等，来压挤经销商的利润空间。而经销商也在进行深度营销后，业绩较以前有增长，觉得手中有了更多与厂家谈判的筹码，常常会继续要求厂家提供各类支持，以谋取自身利益。
如何来协调厂商之间出现的各种矛盾呢?
深度营销模式下，厂商之间的工作分工势必重新调整，经销商要负担起更多的市场开发和维护的工作。
矛盾的解决方案
统一观念，达成共识。深度营销最终目的是为了占领市场，成为区域强势品牌，其实最终结果是令厂商双方共同获取利益。在这点上，厂家应该与经销商充分沟通上达成共识，先保持思想意识上的一致，思路决定出路，这样也有利于工作的深入的开展。
明确的分工。深度营销意味着工作内容的增大，分工如果不明确，势必导致工作上的争端。深度营销需要对网点进行深度开发管理，经销商的配套服务也必须相应跟上。这就需要厂商双方进行明确分工，谁，该来做什么，职责划分清楚后，再由双方把工作分配给相应的责任人。这样，即使，产生了矛盾也无法互相推卸责任。
明确资源的投入。谁该为哪一笔投入买单?这是厂商双方必须事先须约定好的，可以用合同的方式注明，也可以用其它方式明确，总之，投入决定了产出，也直接关系到经营效益。在涉及到双方利益的资源方面要尤为谨慎。有些资源、设备最好根据事先约定专项专用，如要挪作他用，最好能双方事先协商，以免引起不必要的矛盾。
利益分配要合乎市场发展规律。打下了江山，要思量如何守住。这需要双方小心来经营。最好找到适合的双方的利益的平衡点，双赢是最好的结果。受益的时候要充分考虑到合作方的投入，从而采取合乎市场规律的分配方式。
区域营销人员担负起矛盾协调人的角色。区域营销人员从属于厂家，但又和经销商走得最近，也是深度营销的最直接跟进者，是最能在厂家与经销商之间扮演协调人角色的。所以，区域营销人员应站在区域市场长远发展的大局出发，主动维系厂商之间的各种利益平衡，充当各类矛盾的润滑剂，让厂商间的合作顺畅。
经销商的三种归宿
冯 启
渠道网络的下沉已经不仅仅停留在厂家的口头上了，经销商要生存要发展，获得自己最大的利润价值，厂家也要在激烈的拼抢中追求最大精益化，二者的矛盾要求相对弱势的经销商有所调整，与时俱进，于是一个经销商转型的严峻课题鲜明的摆在我们的面前。我们可以为现形势下的经销商归纳出适应市场旋律而转型后的三种归宿。
全新代理型
思维创新的经销商继续夯实自己的实力，构建起自身独有的优势：通过与厂家良好的配合继续延伸其代理经销权，转变为新时代的代理经营型。这种经销商需要具备如下几点的要素。
以人为本，树立人管市场的理念，改变以往过分注重物流，低价倾销的传统打法。通过对人力资源的引进、培养和提升，组建起自己独有的组织优势。
量力而行，在全面推进和专业纵深两者上作好定位和选择。经销商应该对自己熟悉的网络作好精细化，在分众领域专业化，稳扎稳打，构建自身优势。例如有的可以考虑下沉渠道，构建自己的分销网络乃至平台，通过多晶牌的精耕细作来分摊庞大的经销费用；有的则可以考虑组建专门针对K厶大卖场以及中型商吵的营销团队和网络平台。构建自己的特有优势；对于二者都兼备的经销商也可以考虑同时横向发展，但要考虑自己的承受能力。
从贫矿中挖掘财富。有很多的厂家面对竞争的危机，对经销商的信任度和依赖感极大减弱，往往在战略市场甚至二线市场亲自操刀运作。但对于编制丰富，考核严格，对当地市场异域化的厂家来讲，很多周边的小外围，郊县，城镇市场是其软肋，食之无味，弃之可惜。如果经销商能够取长补短，建立自己在中心城市外围的营销优势，代理目标市场需要的相应晶牌，则优势就建立起来了。
建立其自身的商业信誉和道德。无论在资金往来上，还是在日常的营销政策配合上，都严格按照事先约定一丝不苟的去执行和兑现的经销商，在来来的注重诚信的社会一定是厂家青睐合作的对象。
产品配送型
一些思路有些老化，做事保守，但做事勤恳，历史悠久、网络也相对密集的经销商会被厂家改造为配送商。这类经销商面对市场竞争，束手无策，只知道索要政策，狂搭猛赠，大打价格战。搭急了不挣钱也干。至于做市场的战略一窍不通，也不喜欢培植业务人员，觉得那是厂家的事情或者根本没用。所以在厂家看来，他们的勤勉务实和配送的物流系统等是其青睐的核心要素，这样双方就找到利益的结合点，你赚配送的利润，我来管理协调和开发升级市场，一双方相得益彰，彰显了按劳分配的基本原则。像伊利首推的配送平台制就是这种类型的运用，只不过区域的大小有别罢了。
承包服务型
还有的一些老经销商在企业面对行业市场竞争升级的过程中被行业整合调了这是行业的残酷，非人之过也。比如很多家电企业的经销商本来做的不错，销量也很可观，但厂家为了整合整个营销资源，面对行业的大洗脾和微利的生存危机，不得已推广自己独有的操作模式，使得大批的经销商“英雄泪满襟”，这也是历史和时代的无奈和残酷。但有很多有思路的经销商在边缘行业继续生存下来；或是与厂家联姻，代理其在区域市场的售中，售后服务。或维修，或安装，等等各得其所不亦乐乎。厂家拿出一部分利润却免却了烦琐的一些销售服务；从而专注于营销核心环节的打造。
责编．张廷智 E－mail：zybbb＠vip．163．com
深度营销的指令往往是由厂家提出，营销方略也大多由厂家制定，而经销商通常处于执行者的位置，在与原有营销模式相冲突的情况下，必然会出现一些矛盾，这些矛盾一定程度上影响着深度营销的深度和效果。
厂商之间的新矛盾
思想意识冲突的矛盾：经销商群体多有小富即安的思想，在对现有市场较满意的情况下，就不愿意接受新的营销模式和新的挑战。也有些经销商比较保守传统，不能理解深度营销的具体含义。有的经销商则担心深度营销会导致让厂家控制住自己的终端，使得自己的利益得不到保障，因而不能接受深度营销的方案。
资源投入的矛盾：深度营销意味着资源投入的增大，而其中的很大一部分投入必然分摊在经销商身上，在看不到明显结果的情况下，经销商会对投入有所保留，而厂家出于全国市场及自身利益的考虑，也会尽可能的控制自身的投入，并且厂家会认为经销商将是深度营销的主要受益者，因而会想办法要求经销商来投入，这样就产生了投入的矛盾。也有的经销商因为经销着众多品牌，为平衡各方面的利益，而不愿意接受某一品牌进行深度营销的指令，不愿意为单一品牌而加大投入。也有的经销商因为手中的实力有限，对厂家的要求也有些无能为力，同时只好把投入的希望寄托在厂家方面，因而产生矛盾。
工作分工的矛盾：深度营销模
式下，厂商之间的工作分工势必重新调整，经销商要负担起更多的市场开发和维护的工作，而厂家也需加大对区域市场的指导和扶持力度。营销人员的角色也将进行转换，转型期间各种工作的再分配常常也会产生矛盾。
资源、设备等使用的矛盾：深度营销模式下，在一些涉及到相关有效资源、设备的使用方面，厂商之间也容易产生矛盾。比如物流设备、办公场地的使用等。例：广东东莞某经销商同时经销A、B、C三个品牌的饮料：A品牌厂商为了支持经销商在东莞进行深度营销，根据事先的约定，给经销商赠送了一台送货车，但该经销商在拿到车以后，却经常用该送货车来运送B、C品牌的产品，而A品牌的终端要货的时候，常常找不到送货车，从而引来A品牌厂商及业务人员的严重不满，因此产生了矛盾。
利益分配的矛盾：厂家认为自身投入较以前远远加大了，因而希望能够从市场获取更多利益来弥补投。入，便往往会在网点建设较完备后提出产品加价、或者降低经销商返利等，来压挤经销商的利润空间。而经销商也在进行深度营销后，业绩较以前有增长，觉得手中有了更多与厂家谈判的筹码，常常会继续要求厂家提供各类支持，以谋取自身利益。
如何来协调厂商之间出现的各种矛盾呢?
深度营销模式下，厂商之间的工作分工势必重新调整，经销商要负担起更多的市场开发和维护的工作。
矛盾的解决方案
统一观念，达成共识。深度营销最终目的是为了占领市场，成为区域强势品牌，其实最终结果是令厂商双方共同获取利益。在这点上，厂家应该与经销商充分沟通上达成共识，先保持思想意识上的一致，思路决定出路，这样也有利于工作的深入的开展。
明确的分工。深度营销意味着工作内容的增大，分工如果不明确，势必导致工作上的争端。深度营销需要对网点进行深度开发管理，经销商的配套服务也必须相应跟上。这就需要厂商双方进行明确分工，谁，该来做什么，职责划分清楚后，再由双方把工作分配给相应的责任人。这样，即使，产生了矛盾也无法互相推卸责任。
明确资源的投入。谁该为哪一笔投入买单?这是厂商双方必须事先须约定好的，可以用合同的方式注明，也可以用其它方式明确，总之，投入决定了产出，也直接关系到经营效益。在涉及到双方利益的资源方面要尤为谨慎。有些资源、设备最好根据事先约定专项专用，如要挪作他用，最好能双方事先协商，以免引起不必要的矛盾。
利益分配要合乎市场发展规律。打下了江山，要思量如何守住。这需要双方小心来经营。最好找到适合的双方的利益的平衡点，双赢是最好的结果。受益的时候要充分考虑到合作方的投入，从而采取合乎市场规律的分配方式。
区域营销人员担负起矛盾协调人的角色。区域营销人员从属于厂家，但又和经销商走得最近，也是深度营销的最直接跟进者，是最能在厂家与经销商之间扮演协调人角色的。所以，区域营销人员应站在区域市场长远发展的大局出发，主动维系厂商之间的各种利益平衡，充当各类矛盾的润滑剂，让厂商间的合作顺畅。
经销商的三种归宿
冯 启
渠道网络的下沉已经不仅仅停留在厂家的口头上了，经销商要生存要发展，获得自己最大的利润价值，厂家也要在激烈的拼抢中追求最大精益化，二者的矛盾要求相对弱势的经销商有所调整，与时俱进，于是一个经销商转型的严峻课题鲜明的摆在我们的面前。我们可以为现形势下的经销商归纳出适应市场旋律而转型后的三种归宿。
全新代理型
思维创新的经销商继续夯实自己的实力，构建起自身独有的优势：通过与厂家良好的配合继续延伸其代理经销权，转变为新时代的代理经营型。这种经销商需要具备如下几点的要素。
以人为本，树立人管市场的理念，改变以往过分注重物流，低价倾销的传统打法。通过对人力资源的引进、培养和提升，组建起自己独有的组织优势。
量力而行，在全面推进和专业纵深两者上作好定位和选择。经销商应该对自己熟悉的网络作好精细化，在分众领域专业化，稳扎稳打，构建自身优势。例如有的可以考虑下沉渠道，构建自己的分销网络乃至平台，通过多晶牌的精耕细作来分摊庞大的经销费用；有的则可以考虑组建专门针对K厶大卖场以及中型商吵的营销团队和网络平台。构建自己的特有优势；对于二者都兼备的经销商也可以考虑同时横向发展，但要考虑自己的承受能力。
从贫矿中挖掘财富。有很多的厂家面对竞争的危机，对经销商的信任度和依赖感极大减弱，往往在战略市场甚至二线市场亲自操刀运作。但对于编制丰富，考核严格，对当地市场异域化的厂家来讲，很多周边的小外围，郊县，城镇市场是其软肋，食之无味，弃之可惜。如果经销商能够取长补短，建立自己在中心城市外围的营销优势，代理目标市场需要的相应晶牌，则优势就建立起来了。
建立其自身的商业信誉和道德。无论在资金往来上，还是在日常的营销政策配合上，都严格按照事先约定一丝不苟的去执行和兑现的经销商，在来来的注重诚信的社会一定是厂家青睐合作的对象。
产品配送型
一些思路有些老化，做事保守，但做事勤恳，历史悠久、网络也相对密集的经销商会被厂家改造为配送商。这类经销商面对市场竞争，束手无策，只知道索要政策，狂搭猛赠，大打价格战。搭急了不挣钱也干。至于做市场的战略一窍不通，也不喜欢培植业务人员，觉得那是厂家的事情或者根本没用。所以在厂家看来，他们的勤勉务实和配送的物流系统等是其青睐的核心要素，这样双方就找到利益的结合点，你赚配送的利润，我来管理协调和开发升级市场，一双方相得益彰，彰显了按劳分配的基本原则。像伊利首推的配送平台制就是这种类型的运用，只不过区域的大小有别罢了。
承包服务型
还有的一些老经销商在企业面对行业市场竞争升级的过程中被行业整合调了这是行业的残酷，非人之过也。比如很多家电企业的经销商本来做的不错，销量也很可观，但厂家为了整合整个营销资源，面对行业的大洗脾和微利的生存危机，不得已推广自己独有的操作模式，使得大批的经销商“英雄泪满襟”，这也是历史和时代的无奈和残酷。但有很多有思路的经销商在边缘行业继续生存下来；或是与厂家联姻，代理其在区域市场的售中，售后服务。或维修，或安装，等等各得其所不亦乐乎。厂家拿出一部分利润却免却了烦琐的一些销售服务；从而专注于营销核心环节的打造。
责编．张廷智 E－mail：zybbb＠vip．163．com