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谈到日本企业，相信不少人会联想到日本企业森严的等级制度，有一点武士道精神的管理模式。许多猜想有真有假，但不可否认的是，大多数日本企业在让员工努力工作的同时，也不忘努力思考如何提升员工的幸福感、归属感。
松下集团的终身雇佣制
据悉，松下电器在日本所给的待遇并不丰厚，但却能网罗到一大批人才，且近乎每个松下员工都对企业忠诚，做事勤勤恳恳，把企业当作自己的家，为企业想办法，发扬主人翁精神。松下究竟用了什么“迷魂汤”让员工如此忠心？据称，其“秘方”正是公司对员工细微至极的关怀。在日本广泛存在多年的 “终身雇佣制”，正是由松下电器发明的。
松下电器的创始人，被誉为“经营之神”的松下幸之助在1918年提出：“松下员工在达到预定的退休年龄之前，不用担心失业。企业也绝对不会解雇任何一个‘松下人’。”在这种体制下，松下集团在招人时，并不会过多考虑人才是否有丰富的经验。即便是应届毕业生，也可通过选拔进入这家世界500强企业。进入公司后，新人一般会被安排从最基础的工作做起，但其间若有不错的表现，会随着工作年限、工作经验的增加加薪、晋升，以及公派培训。假如在公司表现平平，只要不触犯公司规章制度、不给公司带来麻烦，公司也不会开除任何一个人。因此，从松下离开的，基本都是自觉能力不足或不适合的人，而经过这样“友好”“自然”的大浪淘沙，能在松下留下的，基本都是可以在公司找到自己位置，并在合适的职位上发光发热的人。他们可以在这家企业工作直至退休，一辈子只服务于这一家企业。在退休后，一些技术经验丰富的老员工，往往还会被返聘回来，成为培育新员工的技术顾问。
松下的终身雇佣制，特别是在二战以后日本经济腾飞的几十年中，带来了巨大的效益。松下是一家电子电器制造企业，类似企业最需要的就是掌握丰富经验和技术的员工。而一家公司要拥有这样的熟手，往往需要很多年时间才培养得出，终身雇佣制正好可以最大化保证这一点。而终身雇佣制所带来的员工高忠诚度，也有效防止了内部人员挖墙脚，另立门户的行为。此外，终身雇佣制，也为松下带来了良好的名誉与口碑。
据日本媒体报道，日本厚生劳动省（相当于中国的人社部）于2012年11月对2200多名20-70岁日本人进行调查。结果显示，有87.5%的调查对象认为终身雇佣制“很好”或“比较好”。可见日本人是普遍接受这种制度的。因此，松下集团的做法也被大多数日本企业所效仿，尽管在日本的法律中，终身雇佣制并无明文规定，但这也成为了日本企业对待员工的一个正面意义上的“潜规则”。
激励机制提升员工归属感
除了终身雇佣制可以让员工有安全感外，日本企业设置的各种激励机制，也极大地提升了员工的归属感与幸福感。
小刘是一家为本田中国提供核心配套产品的研发部职员。据他介绍，这家日资公司在赶进度的时候，有时也有可能加班，不过，每次加班，他们的课长不论有没有具体事务，都会陪同员工一起加班，加班结束，课长还会掏腰包请员工一同到小餐馆吃饭，当然，这属于自愿性质。如果员工愿意早点回家，也不会有什么问题。据小刘介绍，这家公司与许多日本企业一样，也是使用的终身雇佣制，只要员工不做出严重违反公司规章制度以及对公司产生恶劣影响的事，一般不会被解雇。而且，公司规定在公司任职每多一年，都会有一次加薪。在公司供职的时长也是员工晋升的重要考核条件之一。小刘认为，这种制度对员工有很大的激励性，让员工对公司有归属感，而且这种制度，对公司也十分科学，毕竟，在公司任职时间越长，对公司和部门的了解也越多，这些条件，都可以帮助一个领导作出正确的判断。
事实上，不少日本企业对激励机制的设定，可谓细微至极。以松下为例，松下认为，对待每一个员工，用“一刀切”的激励机制并不科学。比如，对技术人员和工人采用同样的激励手段：奖金加表扬。技术人员得不到实质的尊重和地位，积极性则有可能不会达到理想中那么高，但从工人的个人需求来讲，采用物质激励会更有效。从公司利益考虑，从事简单劳动的工人，创造的价值较低，人力市场供应充足，对于他们采用物质激励是适用的和经济的。相反，高层次的技术人员和管理人员，来自于内在精神方面对成就的需要更多些，而且他们是企业价值的重要创造者，公司希望将他们留住。因此公司除尽量提供优厚的物质待遇外，还注重精神激励（如优秀员工奖）和工作激励（如晋升、授予更重要的工作），创造宽松的工作环境，提供有挑战性的工作来满足这些人的需要。
松下认为，激励不仅仅是物质上的，还有心灵上的。比如要让员工做一件事情，需要解释要做某事的目的，告知员工他所担任职务的重要性，让他们有责任感，这样，员工会把事情做得更好。有些高素质的员工，假如只是让他按部就班地机械式工作，即使给他丰厚的奖赏，他也会有一种排外感、孤立感，积极性受到打击，创造性遭到扼杀。
金融危机时依然照顾员工
中国的不少企业，一进入工厂就能感受到其森严的环境和一切以利益为根本的种种口号，忙碌的车间和大汗淋漓的工人，让人透不过气。在很大一部分中国企业中，老板与员工的关系并不复杂，好一点的就是单纯的雇佣关系，有一些专制的企业，甚至存在着主仆关系，这让员工在企业中难有温暖。而等级制度同样森严的日本企业中，老板却时时需要照顾员工的各种利益。
2008年，金融危机席卷全球，加之由苹果为首的智能终端产品也对电子电器产业产生了革命性的进步。这让松下、索尼等不少曾经的霸主“压力山大”。墨守成规的日本企业，竞争力逐渐降低，而逐年亏损也让“终身雇佣制”有点“混不下去”。2012年，松下宣布将裁员1万人，夏普宣布裁员1.1万人，这实际上也宣告了日本大企业终身雇佣制的瓦解。
不过，不少日本企业更多地是采取“软裁员”的模式，如给一些职工减薪、做更多的基础性工作，由此达到缩减开支的目的，同时又让一些员工在受不了的情况下自动离职。而松下电器更是采取“提前退休”的模式，给愿意提前退休的、10年以上工龄的员工提供6000万日元（约合380万元人民币）的高额补偿。在松下已经关闭的上海松江等离子电视机生产线，松下还采取调剂的手段，将愿接受调剂的员工调职至松下位于山东的松下其他产品生产线，尽量保全员工的利益。除了松下，一些企业在裁员时，还会格外注重能否给予员工足够的关怀，如为员工开欢送派对；在公司内部维护被裁者的职业形象；为员工出具一份出色的推荐信，以便为下一个雇主提供辅助证明；为员工制定“重返岗位计划”，提供必要的技能培训和心理咨询等。这些细节，无疑也能窥见日企对员工的重视程度。
日本企业重视员工的习惯由来已久。他们认为，忠诚的员工是企业最宝贵的一笔资产。只有拥有忠诚的员工，企业的竞争力和抗风险度才更高。正如IBM一位总裁的名言：“你可以夺取我的财富，烧掉我的工厂，但只要你把我的员工留下，我就可以重建一个IBM！”这句话，也值得不少想要做大的中国企业家深思。
松下集团的终身雇佣制
据悉，松下电器在日本所给的待遇并不丰厚，但却能网罗到一大批人才，且近乎每个松下员工都对企业忠诚，做事勤勤恳恳，把企业当作自己的家，为企业想办法，发扬主人翁精神。松下究竟用了什么“迷魂汤”让员工如此忠心？据称，其“秘方”正是公司对员工细微至极的关怀。在日本广泛存在多年的 “终身雇佣制”，正是由松下电器发明的。
松下电器的创始人，被誉为“经营之神”的松下幸之助在1918年提出：“松下员工在达到预定的退休年龄之前，不用担心失业。企业也绝对不会解雇任何一个‘松下人’。”在这种体制下，松下集团在招人时，并不会过多考虑人才是否有丰富的经验。即便是应届毕业生，也可通过选拔进入这家世界500强企业。进入公司后，新人一般会被安排从最基础的工作做起，但其间若有不错的表现，会随着工作年限、工作经验的增加加薪、晋升，以及公派培训。假如在公司表现平平，只要不触犯公司规章制度、不给公司带来麻烦，公司也不会开除任何一个人。因此，从松下离开的，基本都是自觉能力不足或不适合的人，而经过这样“友好”“自然”的大浪淘沙，能在松下留下的，基本都是可以在公司找到自己位置，并在合适的职位上发光发热的人。他们可以在这家企业工作直至退休，一辈子只服务于这一家企业。在退休后，一些技术经验丰富的老员工，往往还会被返聘回来，成为培育新员工的技术顾问。
松下的终身雇佣制，特别是在二战以后日本经济腾飞的几十年中，带来了巨大的效益。松下是一家电子电器制造企业，类似企业最需要的就是掌握丰富经验和技术的员工。而一家公司要拥有这样的熟手，往往需要很多年时间才培养得出，终身雇佣制正好可以最大化保证这一点。而终身雇佣制所带来的员工高忠诚度，也有效防止了内部人员挖墙脚，另立门户的行为。此外，终身雇佣制，也为松下带来了良好的名誉与口碑。
据日本媒体报道，日本厚生劳动省（相当于中国的人社部）于2012年11月对2200多名20-70岁日本人进行调查。结果显示，有87.5%的调查对象认为终身雇佣制“很好”或“比较好”。可见日本人是普遍接受这种制度的。因此，松下集团的做法也被大多数日本企业所效仿，尽管在日本的法律中，终身雇佣制并无明文规定，但这也成为了日本企业对待员工的一个正面意义上的“潜规则”。
激励机制提升员工归属感
除了终身雇佣制可以让员工有安全感外，日本企业设置的各种激励机制，也极大地提升了员工的归属感与幸福感。
小刘是一家为本田中国提供核心配套产品的研发部职员。据他介绍，这家日资公司在赶进度的时候，有时也有可能加班，不过，每次加班，他们的课长不论有没有具体事务，都会陪同员工一起加班，加班结束，课长还会掏腰包请员工一同到小餐馆吃饭，当然，这属于自愿性质。如果员工愿意早点回家，也不会有什么问题。据小刘介绍，这家公司与许多日本企业一样，也是使用的终身雇佣制，只要员工不做出严重违反公司规章制度以及对公司产生恶劣影响的事，一般不会被解雇。而且，公司规定在公司任职每多一年，都会有一次加薪。在公司供职的时长也是员工晋升的重要考核条件之一。小刘认为，这种制度对员工有很大的激励性，让员工对公司有归属感，而且这种制度，对公司也十分科学，毕竟，在公司任职时间越长，对公司和部门的了解也越多，这些条件，都可以帮助一个领导作出正确的判断。
事实上，不少日本企业对激励机制的设定，可谓细微至极。以松下为例，松下认为，对待每一个员工，用“一刀切”的激励机制并不科学。比如，对技术人员和工人采用同样的激励手段：奖金加表扬。技术人员得不到实质的尊重和地位，积极性则有可能不会达到理想中那么高，但从工人的个人需求来讲，采用物质激励会更有效。从公司利益考虑，从事简单劳动的工人，创造的价值较低，人力市场供应充足，对于他们采用物质激励是适用的和经济的。相反，高层次的技术人员和管理人员，来自于内在精神方面对成就的需要更多些，而且他们是企业价值的重要创造者，公司希望将他们留住。因此公司除尽量提供优厚的物质待遇外，还注重精神激励（如优秀员工奖）和工作激励（如晋升、授予更重要的工作），创造宽松的工作环境，提供有挑战性的工作来满足这些人的需要。
松下认为，激励不仅仅是物质上的，还有心灵上的。比如要让员工做一件事情，需要解释要做某事的目的，告知员工他所担任职务的重要性，让他们有责任感，这样，员工会把事情做得更好。有些高素质的员工，假如只是让他按部就班地机械式工作，即使给他丰厚的奖赏，他也会有一种排外感、孤立感，积极性受到打击，创造性遭到扼杀。
金融危机时依然照顾员工
中国的不少企业，一进入工厂就能感受到其森严的环境和一切以利益为根本的种种口号，忙碌的车间和大汗淋漓的工人，让人透不过气。在很大一部分中国企业中，老板与员工的关系并不复杂，好一点的就是单纯的雇佣关系，有一些专制的企业，甚至存在着主仆关系，这让员工在企业中难有温暖。而等级制度同样森严的日本企业中，老板却时时需要照顾员工的各种利益。
2008年，金融危机席卷全球，加之由苹果为首的智能终端产品也对电子电器产业产生了革命性的进步。这让松下、索尼等不少曾经的霸主“压力山大”。墨守成规的日本企业，竞争力逐渐降低，而逐年亏损也让“终身雇佣制”有点“混不下去”。2012年，松下宣布将裁员1万人，夏普宣布裁员1.1万人，这实际上也宣告了日本大企业终身雇佣制的瓦解。
不过，不少日本企业更多地是采取“软裁员”的模式，如给一些职工减薪、做更多的基础性工作，由此达到缩减开支的目的，同时又让一些员工在受不了的情况下自动离职。而松下电器更是采取“提前退休”的模式，给愿意提前退休的、10年以上工龄的员工提供6000万日元（约合380万元人民币）的高额补偿。在松下已经关闭的上海松江等离子电视机生产线，松下还采取调剂的手段，将愿接受调剂的员工调职至松下位于山东的松下其他产品生产线，尽量保全员工的利益。除了松下，一些企业在裁员时，还会格外注重能否给予员工足够的关怀，如为员工开欢送派对；在公司内部维护被裁者的职业形象；为员工出具一份出色的推荐信，以便为下一个雇主提供辅助证明；为员工制定“重返岗位计划”，提供必要的技能培训和心理咨询等。这些细节，无疑也能窥见日企对员工的重视程度。
日本企业重视员工的习惯由来已久。他们认为，忠诚的员工是企业最宝贵的一笔资产。只有拥有忠诚的员工，企业的竞争力和抗风险度才更高。正如IBM一位总裁的名言：“你可以夺取我的财富，烧掉我的工厂，但只要你把我的员工留下，我就可以重建一个IBM！”这句话，也值得不少想要做大的中国企业家深思。