论文部分内容阅读
摘要：本文共分五部分。第一部分从多方面介绍了企业战略管理；第二部分和第三部分，从定义和分类两方面分别介绍了企业经营战略和营销战略，使读者对这两个概念有个初步的认识和理解；本文第四部分在前面的基础，论述了企业战略、经营战略和营销战略之间的相互关系，对其进行了区分和比较；最后一部分则通过对一些案例的分析，来探讨经营战略和营销战略在企业管理实践中的有效运用。
关键词：企业；战略管理；经营战略
一、企业战略管理概论
1．战略概念源于军事
“战略”一词源于战争和军事活动，它是战争实践、军事活动的理论概括，是指战争的谋略，也就是克敌制胜的良策。在中国，早在春秋时代，齐人孙武在总结过去战争经验的基础上写成了《孙子兵法》，虽未用“战略”命名，但其内容蕴含着丰富的战略思想，并流传至今，被世界各国运用，颇有影响。
毛泽东对战略的含义阐述非常深刻，他在1936年末所著的《中国革命战争的战略问题》一文中指出：“一切带原则性的军事规律，或军事理论，都是前人或今人做的关于过去战争经验的总结”、“只要有战争，就有战争的全局。研究带全局性的战争指导规律，是战略学的任务。在人类社会的不断发展中，人们逐步把战略应用于广泛的领域：政治活动，如政党和政府的某一时期为实现总体目标所作的力量部署、对策措施等战略规划；经济活动，如指导国民经济或某些重要产业发展的战略等。
2．战略概念引入企业经营管理领域
“战略”一词与企业管理联系在一起，最初出现在巴纳德的经营学名著《经理的职能》一书中，但当时并未得到广泛的传播与应用。企业战略得到广泛应用是自1965年美国战略学家安索夫(Ansoff)发表．的《企业战略论》一书之后。《企业战略》的问世，代表了战略开始在企业经营管理领域中广泛使用。安索夫把“经营决策结构”和“战略决策模式”摆在首位，以确定企业目标作为决策的出发点，建立了自己的企业战略规划理论。继而，安索夫又在1979年突出另一部力作《战略经营》，进一步发展了企业战略模式的理论。20世纪80年代，波特把产业组织理论引入战略研究，将重点放在行业特征分析上，强调市场力量对获利能力的影响。后来，交易成本理论、信息经济学、博弈论等纷纷被引入战略理论。90年代，人们逐渐认识到竞争优势是促成企业比竞争者更成功的因素，继而转向寻找企业竞争优势的源泉。
二、战略管理理论的演进
60年代初，安德鲁斯•克里斯滕森和安索夫奠定了战略规划的基础，他们重点阐述了如何把商业机会与公司资源有效匹配，并论述了战略规划的作用。从60年代到70年代初，规划思想占据着战略的核心地位。
70年代是环境适应学派的时代。战略家越来越把环境的不确定性作为战略研究的重要内容，激烈的国际竞争与不确定性使人们更多的关注企业如何适应环境，即假设各种不同的市场环境，从而设计出各种不同的对策来应付这些变化。在这一时期，管理不确定性变成了企业的核心力量。
80年代，哈藤和库伯通过对美国酿酒业的研究来探索战略与经营业绩的关系，并认为业绩是战略与环境的函数。波特把产业组织理论引入战略研究，将重点放在行业特征分析上，强调市场力量对获利能力的影响。后来，交易成本理论、信息经济学、博弈论等纷纷被引入战略理论。
80年代后期，人们越来越认识到，竞争无常规，没有通用战略，人们无法仅仅通过通用战略与企业特征来解释企业的优异表现，继而转向寻找企业竞争优势的源泉。；一部分学者认为资源与能力是竞争优势的主要来源，企业的战略依赖于企业最优秀的方面而非外部环境，战略家的工作是寻找企业的有别于其他竞争者的资源与能力。
20世纪末，战略创新的理念被人们广泛接受并应用。由于经济全球化技术信息化与知识经济时代的到来，企业界出现了一系列的战略创新。这些创新包括大规模定制、虚拟组织、归核化、竞合等。
三、企业战略的基本含义
关于企业战略的定义至今没有统一的认识。有的认为企业战略应包括企业目的与目标，即广义的企业战略。有的认为企业战略不应该包括这一部分内容，即狭义的战略。
美国费雷德•R•戴维著《战略管理》(2001年第八版)一书的战略管理(Srtategic Management，SM)定义为制定、实施和评价使组织能够达到其目的的、跨功能决策的艺术与科学。美国汤姆森和斯迪克兰德合著的《战略管理》 (1998年第十版)一书的战略管理定义为战略管理是一个总揽全局，制定、实施和执行战略的过程。综上所述，战略管理是组织(企业)有目标地制定战略、实施战略与评估战略的全部活动的科学和艺术。
本文中，企业战略可定义为：企业面对激烈变化严峻挑战的环境，为求得生存和发展而做出的带有长远性、全局性的谋划或方案。它是企业经营思想的体现，是一系列战略性决策的结果，又是制定中长期计划的依据。
四、企业战略的基本内容
一个完整的战略至少包含三方面的内容：
首先，它是一种规划，即应规划出企业发展的未来之路。战略为企业的经营方向描绘了一幅蓝图，因而必须具有前瞻性，必须用于指导企业的业务经营，而不是业务经营的附属品。
其次，战略作为一种规划具有很强的策略性，它的目的在于赢得相对于竞争对手的持续竞争优势。而且，战略还应成为一种将企业各事业部、各职能部门、不同管理人员、不同员工的决策和行动统一为一种覆盖全企业协调一致的决策和行动的策略方法。在战略框架下，企业内跨部门分散的行动将形成一个以统一的目标和策略为中心的整体，个人的努力也将被汇聚成方向一致的团队力量。
最后，对于成功的企业而言，仅仅拥有完美的策略规划是远远不够的，根据战略合理配置企业资源，并确保在战略的指引下自始自终采取协调一致的行动同样至关重要。
五、企业经营战略与营销战略应用的案例分析
中国企业正面临着许多伴随着竞争而涌现出来的问题。比方说，对出口市场而言，国内市场加剧的竞争拉低了出口商品价格，从而导致了商家的利润日益缩小。利润的缩小造成了商家们的焦虑心情，他们的应对措施往往就是：争先恐后地跳进新的市场，比如不动产、能源、媒体等领域，依靠多角化经营来增加自己的收入。然而好景不长，企业在一段时间之后突然发现，似乎失去了自己在核心生意领域的信心，反而在多样化经营的领域之内都无甚收获。一时之间，它不知道自己究竟该做哪门生意，对公司的定位产生了疑惑。
这种情况就是企业没有区分企业经营战略和营销战略的各自作用造成的。我们必须明了，如前面所分析的，经营战略和市场战略是有重要区别的，对企业来说，这两个方面的战略实施和变更意味着完全不同的经历与结果。
一般来说，如果一门已经运转了一段时间的生意陷入困境，市场战略的变革应该身处防卫第一线。如果新的市场战略及其执行并不凑效，那可能就到了重构经营战略的时候了。但在我国，管理者们总习惯于“把马车放在马前方”。也就是说，他们总是假定最糟糕的情况已经出现，企业的整体经营已经走入绝境，因此往往马上就求助于经营战略的变更。其实，企业面临困境要 “翻车”的时候，商家们首先应该检查的是他们的市场这匹“马”是否正在自己的正确轨道上运行，如果“马”的轨迹确定无误，再去检视“马车”本身的问题，这才是本末相宜的应对措施。然而，由于中国企业很少有组织完善的市场部门或是能够得到良好执行的市场战略．所以大多数商家的反应总是本末倒置。
在这个过程中，公司不定非得改变核心生意，它只需变变市场模式变得更加以顾客为中心即可。
让我们看看这方面的经典案例：
耐克和星巴克就从来没有改变过经营战略。耐克从来没有自己造过只鞋，但是，它一直持续不断地开展各种对消费者的调查研究工作，调查内容无所不包，包括新产品的设计、销售渠道的畅通，销售模式和产品价格的合理性。乃至耐克公司内部令人难以置信的晋升机制等等，都是他们希望了解的对象。星巴克以咖啡业发家，至今已经在世界各地发展起漫长的咖啡产业链，在公司一致的营销战略、新品咖啡的成功推出战术、区域性的成功实践以及高昂价位的联合作用下，星巴克获得了令人称羡的利润。
另一方面，Westinghouse，它度是个规模巨大的电力公司，却将自己重构为一个娱乐公司，这是一次失败的经历。到今天，Westinghouse唯保留的发家之初的一点痕迹就是：它的用电是通过自己保留下来的核技术发电生意供应的，这对它来说何尝不是种讽刺?在转向国防工业以前，Bell&Howe1l一度也是一个伟大的照相机公司，然而这也是一次费力不讨好的经验。这两个过气的产业巨人共同的致命缺陷在于：他们有太多的经营战略，但却没有足够明智和敏锐的市场判断力。
再看看日新月异的现在，索尼公司在战略上转向娱乐业似乎也是引火自焚，因为它失去了在电子领域勿庸置疑的技术优势。IBM也因为其全球服务业务的停滞而面临强大挑战：IBM在经营上做了战略性调整，从设备类转向商业服务类，但服务部门正处于停滞阶段，因此它计划在欧洲裁员15000。现在，Sun公司和惠普公司正在以同样优良的技术和更优惠的价格来挑战IBH在设备领域历史性的领导地位，但IBM已经自发地退出了这场竞争，开始在新的行业领域奔跑．它应该如何应对这种形势呢?
当然，这些事实并不意味着永远执着于你的核心生意、不搞多样化经营总是明智的决策。毕竟，坚持生产复印机和照相机的Xerox和Polaroid都已成昨日辉煌，一直钟情于轿车和卡车不愿自拔的通用汽车似乎也是行将末路。但是，这些公司之所以将会成为历史的陈迹，并不能仅仅归咎于他们那种令人难以理解的固执，而是因为他们从来也没有在他们的顾客身上花费很多的精力，而丰田和本田汽车则是因为在这方面比他们更为积极主动而成为行业巨人。令人唏嘘的是，多少年了，通用汽车市场巨人的地位已经不复存在，而它并非没有过被拯救的机会，只要它采用了更适宜的市场战略。
当然这并不是说，在任何情况下，营销战略的变革定比经营战略的改变更为有效。但是，当企业生病时，如果市场战略这一剂药就能治病，就没有必要去动经营战略的大手术。简言之，杀鸡焉用宰牛刀?
我们的结论是：
首先，没有尝试在市场战略方面做出努力之前，不要立刻求助于经营战略。
其次，新的经营战略看上去是充满希望的，但没有出色的市场营销它也会失败。
最后，如果你没有办法最大程度地获利于你的核心生意，那你就没有必要吊死在一棵树上。
参考文献：
1. 谭开明，魏世红：《企业战略管理》，东北财经大学出版社，2006年版。
2. 赫连志巍，张敬伟，王立国：《企业战略管理》，机械工业出版社，2005年版。
3. 刘兴根：《现代企业市场营销战略》，经济管理出版社，1997年版。
4. 杨建：《论市场营销战略与企业战略之间的关系》，《广西轻工业》，2007(5)。
5. 黄敏：《格兰仕的自我革命》，《产经方略》，2007(5)。
关键词：企业；战略管理；经营战略
一、企业战略管理概论
1．战略概念源于军事
“战略”一词源于战争和军事活动，它是战争实践、军事活动的理论概括，是指战争的谋略，也就是克敌制胜的良策。在中国，早在春秋时代，齐人孙武在总结过去战争经验的基础上写成了《孙子兵法》，虽未用“战略”命名，但其内容蕴含着丰富的战略思想，并流传至今，被世界各国运用，颇有影响。
毛泽东对战略的含义阐述非常深刻，他在1936年末所著的《中国革命战争的战略问题》一文中指出：“一切带原则性的军事规律，或军事理论，都是前人或今人做的关于过去战争经验的总结”、“只要有战争，就有战争的全局。研究带全局性的战争指导规律，是战略学的任务。在人类社会的不断发展中，人们逐步把战略应用于广泛的领域：政治活动，如政党和政府的某一时期为实现总体目标所作的力量部署、对策措施等战略规划；经济活动，如指导国民经济或某些重要产业发展的战略等。
2．战略概念引入企业经营管理领域
“战略”一词与企业管理联系在一起，最初出现在巴纳德的经营学名著《经理的职能》一书中，但当时并未得到广泛的传播与应用。企业战略得到广泛应用是自1965年美国战略学家安索夫(Ansoff)发表．的《企业战略论》一书之后。《企业战略》的问世，代表了战略开始在企业经营管理领域中广泛使用。安索夫把“经营决策结构”和“战略决策模式”摆在首位，以确定企业目标作为决策的出发点，建立了自己的企业战略规划理论。继而，安索夫又在1979年突出另一部力作《战略经营》，进一步发展了企业战略模式的理论。20世纪80年代，波特把产业组织理论引入战略研究，将重点放在行业特征分析上，强调市场力量对获利能力的影响。后来，交易成本理论、信息经济学、博弈论等纷纷被引入战略理论。90年代，人们逐渐认识到竞争优势是促成企业比竞争者更成功的因素，继而转向寻找企业竞争优势的源泉。
二、战略管理理论的演进
60年代初，安德鲁斯•克里斯滕森和安索夫奠定了战略规划的基础，他们重点阐述了如何把商业机会与公司资源有效匹配，并论述了战略规划的作用。从60年代到70年代初，规划思想占据着战略的核心地位。
70年代是环境适应学派的时代。战略家越来越把环境的不确定性作为战略研究的重要内容，激烈的国际竞争与不确定性使人们更多的关注企业如何适应环境，即假设各种不同的市场环境，从而设计出各种不同的对策来应付这些变化。在这一时期，管理不确定性变成了企业的核心力量。
80年代，哈藤和库伯通过对美国酿酒业的研究来探索战略与经营业绩的关系，并认为业绩是战略与环境的函数。波特把产业组织理论引入战略研究，将重点放在行业特征分析上，强调市场力量对获利能力的影响。后来，交易成本理论、信息经济学、博弈论等纷纷被引入战略理论。
80年代后期，人们越来越认识到，竞争无常规，没有通用战略，人们无法仅仅通过通用战略与企业特征来解释企业的优异表现，继而转向寻找企业竞争优势的源泉。；一部分学者认为资源与能力是竞争优势的主要来源，企业的战略依赖于企业最优秀的方面而非外部环境，战略家的工作是寻找企业的有别于其他竞争者的资源与能力。
20世纪末，战略创新的理念被人们广泛接受并应用。由于经济全球化技术信息化与知识经济时代的到来，企业界出现了一系列的战略创新。这些创新包括大规模定制、虚拟组织、归核化、竞合等。
三、企业战略的基本含义
关于企业战略的定义至今没有统一的认识。有的认为企业战略应包括企业目的与目标，即广义的企业战略。有的认为企业战略不应该包括这一部分内容，即狭义的战略。
美国费雷德•R•戴维著《战略管理》(2001年第八版)一书的战略管理(Srtategic Management，SM)定义为制定、实施和评价使组织能够达到其目的的、跨功能决策的艺术与科学。美国汤姆森和斯迪克兰德合著的《战略管理》 (1998年第十版)一书的战略管理定义为战略管理是一个总揽全局，制定、实施和执行战略的过程。综上所述，战略管理是组织(企业)有目标地制定战略、实施战略与评估战略的全部活动的科学和艺术。
本文中，企业战略可定义为：企业面对激烈变化严峻挑战的环境，为求得生存和发展而做出的带有长远性、全局性的谋划或方案。它是企业经营思想的体现，是一系列战略性决策的结果，又是制定中长期计划的依据。
四、企业战略的基本内容
一个完整的战略至少包含三方面的内容：
首先，它是一种规划，即应规划出企业发展的未来之路。战略为企业的经营方向描绘了一幅蓝图，因而必须具有前瞻性，必须用于指导企业的业务经营，而不是业务经营的附属品。
其次，战略作为一种规划具有很强的策略性，它的目的在于赢得相对于竞争对手的持续竞争优势。而且，战略还应成为一种将企业各事业部、各职能部门、不同管理人员、不同员工的决策和行动统一为一种覆盖全企业协调一致的决策和行动的策略方法。在战略框架下，企业内跨部门分散的行动将形成一个以统一的目标和策略为中心的整体，个人的努力也将被汇聚成方向一致的团队力量。
最后，对于成功的企业而言，仅仅拥有完美的策略规划是远远不够的，根据战略合理配置企业资源，并确保在战略的指引下自始自终采取协调一致的行动同样至关重要。
五、企业经营战略与营销战略应用的案例分析
中国企业正面临着许多伴随着竞争而涌现出来的问题。比方说，对出口市场而言，国内市场加剧的竞争拉低了出口商品价格，从而导致了商家的利润日益缩小。利润的缩小造成了商家们的焦虑心情，他们的应对措施往往就是：争先恐后地跳进新的市场，比如不动产、能源、媒体等领域，依靠多角化经营来增加自己的收入。然而好景不长，企业在一段时间之后突然发现，似乎失去了自己在核心生意领域的信心，反而在多样化经营的领域之内都无甚收获。一时之间，它不知道自己究竟该做哪门生意，对公司的定位产生了疑惑。
这种情况就是企业没有区分企业经营战略和营销战略的各自作用造成的。我们必须明了，如前面所分析的，经营战略和市场战略是有重要区别的，对企业来说，这两个方面的战略实施和变更意味着完全不同的经历与结果。
一般来说，如果一门已经运转了一段时间的生意陷入困境，市场战略的变革应该身处防卫第一线。如果新的市场战略及其执行并不凑效，那可能就到了重构经营战略的时候了。但在我国，管理者们总习惯于“把马车放在马前方”。也就是说，他们总是假定最糟糕的情况已经出现，企业的整体经营已经走入绝境，因此往往马上就求助于经营战略的变更。其实，企业面临困境要 “翻车”的时候，商家们首先应该检查的是他们的市场这匹“马”是否正在自己的正确轨道上运行，如果“马”的轨迹确定无误，再去检视“马车”本身的问题，这才是本末相宜的应对措施。然而，由于中国企业很少有组织完善的市场部门或是能够得到良好执行的市场战略．所以大多数商家的反应总是本末倒置。
在这个过程中，公司不定非得改变核心生意，它只需变变市场模式变得更加以顾客为中心即可。
让我们看看这方面的经典案例：
耐克和星巴克就从来没有改变过经营战略。耐克从来没有自己造过只鞋，但是，它一直持续不断地开展各种对消费者的调查研究工作，调查内容无所不包，包括新产品的设计、销售渠道的畅通，销售模式和产品价格的合理性。乃至耐克公司内部令人难以置信的晋升机制等等，都是他们希望了解的对象。星巴克以咖啡业发家，至今已经在世界各地发展起漫长的咖啡产业链，在公司一致的营销战略、新品咖啡的成功推出战术、区域性的成功实践以及高昂价位的联合作用下，星巴克获得了令人称羡的利润。
另一方面，Westinghouse，它度是个规模巨大的电力公司，却将自己重构为一个娱乐公司，这是一次失败的经历。到今天，Westinghouse唯保留的发家之初的一点痕迹就是：它的用电是通过自己保留下来的核技术发电生意供应的，这对它来说何尝不是种讽刺?在转向国防工业以前，Bell&Howe1l一度也是一个伟大的照相机公司，然而这也是一次费力不讨好的经验。这两个过气的产业巨人共同的致命缺陷在于：他们有太多的经营战略，但却没有足够明智和敏锐的市场判断力。
再看看日新月异的现在，索尼公司在战略上转向娱乐业似乎也是引火自焚，因为它失去了在电子领域勿庸置疑的技术优势。IBM也因为其全球服务业务的停滞而面临强大挑战：IBM在经营上做了战略性调整，从设备类转向商业服务类，但服务部门正处于停滞阶段，因此它计划在欧洲裁员15000。现在，Sun公司和惠普公司正在以同样优良的技术和更优惠的价格来挑战IBH在设备领域历史性的领导地位，但IBM已经自发地退出了这场竞争，开始在新的行业领域奔跑．它应该如何应对这种形势呢?
当然，这些事实并不意味着永远执着于你的核心生意、不搞多样化经营总是明智的决策。毕竟，坚持生产复印机和照相机的Xerox和Polaroid都已成昨日辉煌，一直钟情于轿车和卡车不愿自拔的通用汽车似乎也是行将末路。但是，这些公司之所以将会成为历史的陈迹，并不能仅仅归咎于他们那种令人难以理解的固执，而是因为他们从来也没有在他们的顾客身上花费很多的精力，而丰田和本田汽车则是因为在这方面比他们更为积极主动而成为行业巨人。令人唏嘘的是，多少年了，通用汽车市场巨人的地位已经不复存在，而它并非没有过被拯救的机会，只要它采用了更适宜的市场战略。
当然这并不是说，在任何情况下，营销战略的变革定比经营战略的改变更为有效。但是，当企业生病时，如果市场战略这一剂药就能治病，就没有必要去动经营战略的大手术。简言之，杀鸡焉用宰牛刀?
我们的结论是：
首先，没有尝试在市场战略方面做出努力之前，不要立刻求助于经营战略。
其次，新的经营战略看上去是充满希望的，但没有出色的市场营销它也会失败。
最后，如果你没有办法最大程度地获利于你的核心生意，那你就没有必要吊死在一棵树上。
参考文献：
1. 谭开明，魏世红：《企业战略管理》，东北财经大学出版社，2006年版。
2. 赫连志巍，张敬伟，王立国：《企业战略管理》，机械工业出版社，2005年版。
3. 刘兴根：《现代企业市场营销战略》，经济管理出版社，1997年版。
4. 杨建：《论市场营销战略与企业战略之间的关系》，《广西轻工业》，2007(5)。
5. 黄敏：《格兰仕的自我革命》，《产经方略》，2007(5)。