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案例1：堆头没按合同走
周彦廷是某大品牌的KA经理，最近刚刚谈好了一家大型连锁卖场的促销协议，对方采购提供了促销堆头的详细标准，说一切按合同办。这个国际大卖场做事一向有板有眼，正正规规，周彦廷便回去等着喝酒庆功了。
没过两天，一线人员就反馈：在该卖场的一些店里，我方堆头被改了样，旁边还出现了对手的堆头。
怎么回事?合同规定好的，门店怎么就走了样?
分析：
在零售商的正规架构里，采购部负责对外，代表公司签署协议，余下的事属于零售企业内部的执行问题。门店不按合同来，供应商大都会以为是其内部执行环节不畅，“底下人乱来”。
事实上，零售企业有两大核心，一个是采购，一个是运营。它们之间不是简单的上下级关系，而是相互配合的平级部门。
如果供应商没有为那个堆头付费，那么门店调整就是正常的，最起码不违反流程；堆头是厂家花钱购买并定好位置的，也不意味着不会发生变化——比如缺货时，你的位置完全有可能被对手占据。
不要以为上头定了，下面就一定会执行。要知道，每家门店都有自己的销售目标与促销目的。目前的门店竞争如此激烈，销售压力很大，各家店铺完全可以在总部营销指令的基础上，调整甚至重新设计促销方案。而且，越是名牌产品，因调整而受到的干扰就越多。
案例2：替人干活却遭人怨
王海庆自认是个勤奋、能干的销售经理，对处理和各类零售客户之间的关系一向很有信心。虽然没有接受过系统的KA管理培训，但他知道“勤能补拙”，给自己订立了很多拜访计划。尤其对辖区内的外资大卖场S，更是制订了最高频率的拜访计划。
这一天，王海庆来到S卖场，一进门就直奔自己品牌所在的货架——这是他的习惯，他觉得这能让自己了解更多的情况。刚接近货架，他就发现了问题：可能是刚过购物高峰吧，货架上产品的陈列有些零乱，商品标签也没有都亮出来，保质期批次的摆放次序也不对。王海庆赶紧动手做了调整。
调整时，王海庆看到S卖场的主管就在附近，手脚就更麻利了——“我得让卖场的人看看我的专业能力。”
整理好货架，王海庆心满意足。但是，当他去和主管自己产品的课长沟通时，却出了问题——本来在电话联系时还好好的课长突然冷淡起来，对自己的产品挑三拣四，尽说问题
“出了什么问题?”王海庆一头雾水。
分析：
问题就出在该干的没有干，不该干的干了一大堆。其实这不是王海庆的错，都是《KAIE作指导》惹的祸——上面写的拜访程序与内容就是这些啊!
我们来看看：
S卖场好像不是零售商，而是王海庆自家的地方，来了不打招呼直接上，反正不管你什么规矩，按照上级给我的终端陈列指示做就好了。遇到与《KAIE作指导》要求不同的，比如保质期次序错了，就改一下；如果商场反对，没关系，再改回来。不怕吃苦流汗，反正在陈列上绝对不能输给竞品……
这些本来都是商场主管分内要安排的工作，但他手里有上千个品种、上百个品牌，肯定没时间关注得那么细，所以我干脆自己上好了，既给卖场节约了劳动力，又维护了排面的整洁……
可做来做去，并没有讨好卖场的人。有时候甚至做得越多，卖场的态度就越差。从冷淡到敌意，为何做了苦力人家还不满意?
外资卖场有其自身的考核标准与工作流程，卖场的人力就是按照工作量来配置的。排面与价格是卖场非常重要的日常工作，人手再紧张，也不可能到没空整理陈列的份上。再说，最终影响生意的不是这几分钟的陈列表现，何况营业高峰过后这样的情况是正常现象。其他的紧迫问题、核心问题不解决，忙于几分钟的陈列美观有多大意义?而且，王海庆能时时刻记得待在卖场里吗?不在的时候怎么办?仓库没货给你补怎么办?
任何一个外资大卖场都有自己的流程和标准，有它的考核和规则，有它的自尊与效率，你总要尊重这种游戏规则，尊重他们的工作人员吧?
关注一些真正影响你生意的关键环节吧!高库存怎么处理?怎么促销更好?促销员如何更有效率?怎样应付对手的策略?想过卖场主管最关心、最烦恼的问题是什么吗?采购没打电话就万事OK了?
核心问题解决了，陈列表现自然就持续出色了。
案例3：不只是KA拜访频率低的问题
范宁是一个大型消费品集团的KA总监。他最近一直在为KA体系中的一些管理问题而头疼。
原来，范宁的KA部门主要负责谈判进场，剩下的日常KA管理工作还是交给各地的区域分公司来做。但分公司还担负着其他渠道的销售任务，在拜访频率上无法保证KA的需求。日子久了，门店管理人员见不到供应商，就会慢慢地忽视他们。
范宁正在和各分公司谈这个事情，但他心里也没底：对重点零售客户拜访频率保持一个月多少次才恰当?每次拜访应该做些什么?
分析：
很多企业都意识到了与大卖场合作的复杂性，也明白采购和营运部门之间的关系，还专门设立KA部门来应对。但是，这个KA部门对门店的渗透有多深呢?
零售商知道供应商有了KA部，在初期接触中，也能感觉到这个部门的专业性。但是接触之后呢?KA部谈完合同，拍拍屁股走了，门店里几个月看不到供应商的身影，那还怎么合作?你有采购合同，但合同不是合作，更不代表关系。
就商品销售而言，供应商有时专业度更高——毕竟是你自己的孩子。你不和门店多沟通，还怎么抢占市场份额?
说白了，只设KA总部，不设区域KA部门，就是不想在KA上有更多投入、给更多支持。再深一步，就是企业还没有意识到：从长远来看，设立专业、完善的KA管理体系，对自己有多么的重要!
范总监未来更大的烦恼可能不是一个月要拜访KA多少次的问题，而是日后究竟还有多少KA能接受供应商的拜访问题。今日家电领域的国美、苏宁，一定是快速消费品终端的未来。欧美用20年左右的时间完成的零售品牌垄断，中国恐怕也难以例外。
据说2002年，在一次美的集团的高级会议上，大家在一起检讨当年没有足够重视家电大卖场渠道的飞速扩张。终端是否还是简单的商品出口?是否给一些利益就可以换取更多的位置?是否除了位置、条码、陈列、海报、促销小姐与礼品，就没有其他了吗?是否因为我是名牌商品，我有我的游戏规则和策略，就可以指责终端“你怎么能不执行，怎么能执行不到位呢?”
多年来应付夫妻小店的经典程序和手段，是否可以面对今日的零售超级终端?问题的思考恐怕已经远不只拜访次数与内容。是否要研究10年来中国本土零售市场的风云变幻到底对上游供应链产生了哪些影响?是否可以沿用“制造为大”的思维解决终端问题?格力在建设2000多家店铺后重回国美，是否意味着零售对未来的营销与生产方式有着某种意义的变革
战略层面上的思索，恐怕不仅仅限于快速消费品行业，对移动通信、IT、建材领域，都有未雨绸缪的价值。毕竟，在网上销售远未到来的时代，终端是厂家与消费者之间无法割断的脐带。
周彦廷是某大品牌的KA经理，最近刚刚谈好了一家大型连锁卖场的促销协议，对方采购提供了促销堆头的详细标准，说一切按合同办。这个国际大卖场做事一向有板有眼，正正规规，周彦廷便回去等着喝酒庆功了。
没过两天，一线人员就反馈：在该卖场的一些店里，我方堆头被改了样，旁边还出现了对手的堆头。
怎么回事?合同规定好的，门店怎么就走了样?
分析：
在零售商的正规架构里，采购部负责对外，代表公司签署协议，余下的事属于零售企业内部的执行问题。门店不按合同来，供应商大都会以为是其内部执行环节不畅，“底下人乱来”。
事实上，零售企业有两大核心，一个是采购，一个是运营。它们之间不是简单的上下级关系，而是相互配合的平级部门。
如果供应商没有为那个堆头付费，那么门店调整就是正常的，最起码不违反流程；堆头是厂家花钱购买并定好位置的，也不意味着不会发生变化——比如缺货时，你的位置完全有可能被对手占据。
不要以为上头定了，下面就一定会执行。要知道，每家门店都有自己的销售目标与促销目的。目前的门店竞争如此激烈，销售压力很大，各家店铺完全可以在总部营销指令的基础上，调整甚至重新设计促销方案。而且，越是名牌产品，因调整而受到的干扰就越多。
案例2：替人干活却遭人怨
王海庆自认是个勤奋、能干的销售经理，对处理和各类零售客户之间的关系一向很有信心。虽然没有接受过系统的KA管理培训，但他知道“勤能补拙”，给自己订立了很多拜访计划。尤其对辖区内的外资大卖场S，更是制订了最高频率的拜访计划。
这一天，王海庆来到S卖场，一进门就直奔自己品牌所在的货架——这是他的习惯，他觉得这能让自己了解更多的情况。刚接近货架，他就发现了问题：可能是刚过购物高峰吧，货架上产品的陈列有些零乱，商品标签也没有都亮出来，保质期批次的摆放次序也不对。王海庆赶紧动手做了调整。
调整时，王海庆看到S卖场的主管就在附近，手脚就更麻利了——“我得让卖场的人看看我的专业能力。”
整理好货架，王海庆心满意足。但是，当他去和主管自己产品的课长沟通时，却出了问题——本来在电话联系时还好好的课长突然冷淡起来，对自己的产品挑三拣四，尽说问题
“出了什么问题?”王海庆一头雾水。
分析：
问题就出在该干的没有干，不该干的干了一大堆。其实这不是王海庆的错，都是《KAIE作指导》惹的祸——上面写的拜访程序与内容就是这些啊!
我们来看看：
S卖场好像不是零售商，而是王海庆自家的地方，来了不打招呼直接上，反正不管你什么规矩，按照上级给我的终端陈列指示做就好了。遇到与《KAIE作指导》要求不同的，比如保质期次序错了，就改一下；如果商场反对，没关系，再改回来。不怕吃苦流汗，反正在陈列上绝对不能输给竞品……
这些本来都是商场主管分内要安排的工作，但他手里有上千个品种、上百个品牌，肯定没时间关注得那么细，所以我干脆自己上好了，既给卖场节约了劳动力，又维护了排面的整洁……
可做来做去，并没有讨好卖场的人。有时候甚至做得越多，卖场的态度就越差。从冷淡到敌意，为何做了苦力人家还不满意?
外资卖场有其自身的考核标准与工作流程，卖场的人力就是按照工作量来配置的。排面与价格是卖场非常重要的日常工作，人手再紧张，也不可能到没空整理陈列的份上。再说，最终影响生意的不是这几分钟的陈列表现，何况营业高峰过后这样的情况是正常现象。其他的紧迫问题、核心问题不解决，忙于几分钟的陈列美观有多大意义?而且，王海庆能时时刻记得待在卖场里吗?不在的时候怎么办?仓库没货给你补怎么办?
任何一个外资大卖场都有自己的流程和标准，有它的考核和规则，有它的自尊与效率，你总要尊重这种游戏规则，尊重他们的工作人员吧?
关注一些真正影响你生意的关键环节吧!高库存怎么处理?怎么促销更好?促销员如何更有效率?怎样应付对手的策略?想过卖场主管最关心、最烦恼的问题是什么吗?采购没打电话就万事OK了?
核心问题解决了，陈列表现自然就持续出色了。
案例3：不只是KA拜访频率低的问题
范宁是一个大型消费品集团的KA总监。他最近一直在为KA体系中的一些管理问题而头疼。
原来，范宁的KA部门主要负责谈判进场，剩下的日常KA管理工作还是交给各地的区域分公司来做。但分公司还担负着其他渠道的销售任务，在拜访频率上无法保证KA的需求。日子久了，门店管理人员见不到供应商，就会慢慢地忽视他们。
范宁正在和各分公司谈这个事情，但他心里也没底：对重点零售客户拜访频率保持一个月多少次才恰当?每次拜访应该做些什么?
分析：
很多企业都意识到了与大卖场合作的复杂性，也明白采购和营运部门之间的关系，还专门设立KA部门来应对。但是，这个KA部门对门店的渗透有多深呢?
零售商知道供应商有了KA部，在初期接触中，也能感觉到这个部门的专业性。但是接触之后呢?KA部谈完合同，拍拍屁股走了，门店里几个月看不到供应商的身影，那还怎么合作?你有采购合同，但合同不是合作，更不代表关系。
就商品销售而言，供应商有时专业度更高——毕竟是你自己的孩子。你不和门店多沟通，还怎么抢占市场份额?
说白了，只设KA总部，不设区域KA部门，就是不想在KA上有更多投入、给更多支持。再深一步，就是企业还没有意识到：从长远来看，设立专业、完善的KA管理体系，对自己有多么的重要!
范总监未来更大的烦恼可能不是一个月要拜访KA多少次的问题，而是日后究竟还有多少KA能接受供应商的拜访问题。今日家电领域的国美、苏宁，一定是快速消费品终端的未来。欧美用20年左右的时间完成的零售品牌垄断，中国恐怕也难以例外。
据说2002年，在一次美的集团的高级会议上，大家在一起检讨当年没有足够重视家电大卖场渠道的飞速扩张。终端是否还是简单的商品出口?是否给一些利益就可以换取更多的位置?是否除了位置、条码、陈列、海报、促销小姐与礼品，就没有其他了吗?是否因为我是名牌商品，我有我的游戏规则和策略，就可以指责终端“你怎么能不执行，怎么能执行不到位呢?”
多年来应付夫妻小店的经典程序和手段，是否可以面对今日的零售超级终端?问题的思考恐怕已经远不只拜访次数与内容。是否要研究10年来中国本土零售市场的风云变幻到底对上游供应链产生了哪些影响?是否可以沿用“制造为大”的思维解决终端问题?格力在建设2000多家店铺后重回国美，是否意味着零售对未来的营销与生产方式有着某种意义的变革
战略层面上的思索，恐怕不仅仅限于快速消费品行业，对移动通信、IT、建材领域，都有未雨绸缪的价值。毕竟，在网上销售远未到来的时代，终端是厂家与消费者之间无法割断的脐带。