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2009年8月19日,100万套全钢子午胎项目启动剪彩仪式在湖北省十堰市双星东风轮胎公司举行。这标志着,经过四年的融合,(青岛)双星集团与东风轮胎的重组结出了丰硕的成果。
2005年,双星重组东风曾轰动一时,其时,这两大国企的兼并融合并不被业界看好。时至2009年,走过四年的风雨兼程,双星东风轮胎已经脱胎换骨,凭着自上至下众志成城的决心和毅力,正一步步实现着新的跨越。
文化融合是突破口
走进双星东风轮胎公司的大门,一句“双星东风人要自己解放自己,自己改变自己,自己救自己才是最根本出路”的红色标语立刻进入记者的视线。而在公司办公楼内、员工文化墙上、生产车间内也处处可以看到各种各样振奋人心的标语口号。“这就是我们的特色,时刻不松懈思想上的学习。”双星轮胎公司总经理刘宗良介绍说。四年来,双星将企业文化的注入作为变革的核心和突破口,利用多种形式、多种渠道,使得双星企业文化的种子在每一名职工内心生根发芽。
“1985年进厂那会,怎么干干多少都是自己说了算,根本没人管。双星来了之后最大的变化,就是我们思想的转变,现在每天的工作量多少能拿多少工资我们心里清清楚楚,弄明白了是为谁干、该怎么干。”半钢胎压输车间的承包人胡遵岭说,作为老东风人,如今的他已经完全融入了双星东风这个新家。“以前老东风时,领导们都是在办公室里下命令,现在的干部都是在一线和我们工人在一起,有什么问题都能及时沟通解决。”胡遵岭告诉记者。
从原来的被动干、要我干转变为主动干,我要干的“自我管理,自觉执行”的工作作风,从原来“对企业没有感情,对岗位没有热情,对上班没有心情”转变到“干在名牌光荣,身在名牌自豪”,一批批新一代双星东风人逐渐成长起来,成为企业变革的主力军。
体制改革是关键
重组后的双星东风不断摒弃、变革计划经济的旧体制,逐步建立起适应市场经济要求的新机制与体制。
机构臃肿,部门林立,办事程序复杂,办事效率低下这些国有企业的弊病在重组前的东风表现得淋漓尽致。一个近5000 人的工厂,脱离生产一线的员工就达2000 余人,原本该是厂房林立的厂区内最多见的却是办公楼,几乎一个部门一座。
体制与机制的变革是企业改革正常运转的保证。双星兼并东风后,首先是突破计划经济传统的行政任命,改革了人事管理制度,管理人员全部实行竞聘答辩上岗。围绕市场,实行“大体制、小机关”的新模式,管理人员主动服务一线,一人兼多职,一人干多活,机关管理人员从原来270多人精兵简政到了现在的40余人,形成了“人人有压力,人人有干劲,人人有奔头”的良好氛围。
双星东风按照“细分细化、内部承包、环环相扣、强化控制、人人有责、岗岗考核”的标准,开始了内部全员市场化的股份制承包。从承包炼胶厂的“六定一条龙”,到子午胎厂的“上靠下挂左捆右绑”,再到各生产厂的“利润大包”、各部门的“职能职责”细分细化,这种全方位的承包机制将员工推向了市场,有效地激活了每个岗位、每个机台、每个员工,将人与生产、市场有效地融为一体。
雷锋林2007年承包了公司半钢子午胎成型机台,在他的带领下,组里四名操作人员密切配合、精心操作,质量、效率名列班组前茅,达到了人均每月3000 元以上的工资收入。“这是在老东风想都不敢想的事,所以现在我们每天都干劲十足。”雷锋林感慨道。
而面对2009 年复杂多变的市场形势,双星东风为实现“改体制、换机制、战危机、增活力”的目标,深入推行股份制运作新模式,工厂与公司签订承包合同,职工自愿入股,积极参与企业的管理,大家主动算账、主动节约、主动减人、主动降费用,公司利益与个人利益,公司的利润与个人的收入紧密地联系在一起。
产业升级稳步推进
针对品牌无明显优势,花纹、规格单一的薄弱被动局面,为了不断适应变化的国内、国际市场需求,双星东风依靠研发中心,加快产品的更新换代,集中优势力量研发新产品,确立了“研发中、高档产品,做高档产品,抢高端市场”的发展方向。以发展半钢轿车胎为重点,做大做强双星轮胎,并致力于积极研发全钢轮胎、半钢轮胎、斜交轻卡轮胎等各种规格的高、中档新产品。
2009年以来,双星东风已研发出以SUV 专用半钢子午线轮胎系列为主的10 余种规格,该项目的完成不仅增加了半钢胎的品种,同時使公司的 SUV 专业子午线轮胎提升到了一个新水平。研发出15 英寸以上半钢丝子午胎规格50多个,60 以下系列的半钢丝子午胎规格 25 个。多个40、45、50、55系列的高性能、大轮辋的中、高档轮胎的研发工作已取得实质性进展。产品顺利通过美国DOT、欧洲ECE、3C 等国内外产品认证,已通过ISO9001、ISO16949等多种质量体系认证和 ISO14001环境体系认证。
“这次 100 万套全钢轮胎项目投产,说明这几年双星的布局调整已经越来越科学合理,已经形成了青岛、中南、西南三角支撑的稳定局面。”双星集团总裁汪海接受采访时强调说。
(作者单位:青岛·双星集团)
2005年,双星重组东风曾轰动一时,其时,这两大国企的兼并融合并不被业界看好。时至2009年,走过四年的风雨兼程,双星东风轮胎已经脱胎换骨,凭着自上至下众志成城的决心和毅力,正一步步实现着新的跨越。
文化融合是突破口
走进双星东风轮胎公司的大门,一句“双星东风人要自己解放自己,自己改变自己,自己救自己才是最根本出路”的红色标语立刻进入记者的视线。而在公司办公楼内、员工文化墙上、生产车间内也处处可以看到各种各样振奋人心的标语口号。“这就是我们的特色,时刻不松懈思想上的学习。”双星轮胎公司总经理刘宗良介绍说。四年来,双星将企业文化的注入作为变革的核心和突破口,利用多种形式、多种渠道,使得双星企业文化的种子在每一名职工内心生根发芽。
“1985年进厂那会,怎么干干多少都是自己说了算,根本没人管。双星来了之后最大的变化,就是我们思想的转变,现在每天的工作量多少能拿多少工资我们心里清清楚楚,弄明白了是为谁干、该怎么干。”半钢胎压输车间的承包人胡遵岭说,作为老东风人,如今的他已经完全融入了双星东风这个新家。“以前老东风时,领导们都是在办公室里下命令,现在的干部都是在一线和我们工人在一起,有什么问题都能及时沟通解决。”胡遵岭告诉记者。
从原来的被动干、要我干转变为主动干,我要干的“自我管理,自觉执行”的工作作风,从原来“对企业没有感情,对岗位没有热情,对上班没有心情”转变到“干在名牌光荣,身在名牌自豪”,一批批新一代双星东风人逐渐成长起来,成为企业变革的主力军。
体制改革是关键
重组后的双星东风不断摒弃、变革计划经济的旧体制,逐步建立起适应市场经济要求的新机制与体制。
机构臃肿,部门林立,办事程序复杂,办事效率低下这些国有企业的弊病在重组前的东风表现得淋漓尽致。一个近5000 人的工厂,脱离生产一线的员工就达2000 余人,原本该是厂房林立的厂区内最多见的却是办公楼,几乎一个部门一座。
体制与机制的变革是企业改革正常运转的保证。双星兼并东风后,首先是突破计划经济传统的行政任命,改革了人事管理制度,管理人员全部实行竞聘答辩上岗。围绕市场,实行“大体制、小机关”的新模式,管理人员主动服务一线,一人兼多职,一人干多活,机关管理人员从原来270多人精兵简政到了现在的40余人,形成了“人人有压力,人人有干劲,人人有奔头”的良好氛围。
双星东风按照“细分细化、内部承包、环环相扣、强化控制、人人有责、岗岗考核”的标准,开始了内部全员市场化的股份制承包。从承包炼胶厂的“六定一条龙”,到子午胎厂的“上靠下挂左捆右绑”,再到各生产厂的“利润大包”、各部门的“职能职责”细分细化,这种全方位的承包机制将员工推向了市场,有效地激活了每个岗位、每个机台、每个员工,将人与生产、市场有效地融为一体。
雷锋林2007年承包了公司半钢子午胎成型机台,在他的带领下,组里四名操作人员密切配合、精心操作,质量、效率名列班组前茅,达到了人均每月3000 元以上的工资收入。“这是在老东风想都不敢想的事,所以现在我们每天都干劲十足。”雷锋林感慨道。
而面对2009 年复杂多变的市场形势,双星东风为实现“改体制、换机制、战危机、增活力”的目标,深入推行股份制运作新模式,工厂与公司签订承包合同,职工自愿入股,积极参与企业的管理,大家主动算账、主动节约、主动减人、主动降费用,公司利益与个人利益,公司的利润与个人的收入紧密地联系在一起。
产业升级稳步推进
针对品牌无明显优势,花纹、规格单一的薄弱被动局面,为了不断适应变化的国内、国际市场需求,双星东风依靠研发中心,加快产品的更新换代,集中优势力量研发新产品,确立了“研发中、高档产品,做高档产品,抢高端市场”的发展方向。以发展半钢轿车胎为重点,做大做强双星轮胎,并致力于积极研发全钢轮胎、半钢轮胎、斜交轻卡轮胎等各种规格的高、中档新产品。
2009年以来,双星东风已研发出以SUV 专用半钢子午线轮胎系列为主的10 余种规格,该项目的完成不仅增加了半钢胎的品种,同時使公司的 SUV 专业子午线轮胎提升到了一个新水平。研发出15 英寸以上半钢丝子午胎规格50多个,60 以下系列的半钢丝子午胎规格 25 个。多个40、45、50、55系列的高性能、大轮辋的中、高档轮胎的研发工作已取得实质性进展。产品顺利通过美国DOT、欧洲ECE、3C 等国内外产品认证,已通过ISO9001、ISO16949等多种质量体系认证和 ISO14001环境体系认证。
“这次 100 万套全钢轮胎项目投产,说明这几年双星的布局调整已经越来越科学合理,已经形成了青岛、中南、西南三角支撑的稳定局面。”双星集团总裁汪海接受采访时强调说。
(作者单位:青岛·双星集团)