论文部分内容阅读
[摘 要]尽管具有资源互补、降低交易成本、提高综合竞争力等众多优势和战略价值，国际工程联营体模式也面临组织管理较为复杂的问题，联营体项目管理难度也远高于一般国际工程项目。合理地组建联营体进行联合投标，并妥当处理联营体运作中各种管理问题，对于联营体合作成功有着非常重要的作用。
[关键词]联营体模式；国际工程；承包；应用
中图分类号：TU854 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2017）31-0263-01
1、国际工程承包联营体的定义
国际工程承包联营体，是由国外或当地的多家承包商通过整合资源、相互协商，以一个投标人的身份联合承包一个工程项目的行为。《美国承包商协会合营指南》将联营体定义为：两个或两个以上经营体（如公司）为完成和实现一个基于盈亏的特殊目标而进行的资产和能力的合伙经营。
2、国际工程承包联营体的特点
①在国际商业竞争中，联营体是战略联盟的一种特殊形式，而工程承包联营体是建筑行业相关企业间战略合作方式。这种模式一般适用于大型或复杂的国际基础设施建设与土木工程项目。
②国际工程承包联营体是由两家及两家以上的国际承包商，以特定的工程项目为对象而成立的，因此联营体具有临时性与一次性的特点。
③建立和维持联营体关系，主要分股权参与或契约联结两种方式。但无论是否构成法人组织，参与项目投标时都须以联营体共同名义进行投标及签订合同。
④工程承包联营体存在一个主导公司，即牵头方，负责协调管理联营体成员的活动，并与业主进行沟通协调。
3、我国承包商在境外项目应用联营体模式的应用
3.1 选择合适的联营组织形式
应用联营体模式承揽工程项目的过程中，联营体各成员企业所在行业背景不同、工程项目及市场环境各有特点。在不同的驱动因素下，联营体协议、项目联营体的组织与管理也会具有不同的方式和特征。但归根结底，组成联营体的各方都希望按时合格地履行合同义务并取得预期的效益，要实现这一目的，就必须先确立合适的联营形式。
（1）做好联营形式决策的准备工作
我国企业通过组建工程承包联营体获取竞争优势，降低复杂市场环境下的商业与项目风险，首要的工作之一就是寻求合适的合作伙伴，同时确定合适的联营形式。在选择合适的联营形式之前，我国企业应做好如下工作：
①企业根据自身的实力情况与海外发展战略，明确自身的核也竞争为、联营需求以及风险管理能力等，制定好寻求联营体伙伴的基本原则；
②通过多渠道的考察与沟通，考察合作伙伴的法定地位、经营情况及公司资质，分析潜在联营体伙伴与自身战略的协同性，合作方的合作意图及企业文化，以及潜在联营体伙伴对联合投标或者在项目管理方面可提供的互补优势；
③筛选潜在合作伙伴，针对某一国市场环境及该项目本身的特征，进行充分的项目投标竞争性分析以及投资风险的分析。
（2） 把握各种联营形式的运作规律
①不同联营形式存在不同的决策程序和决策机制
以香港西北铁路项目联营体（融合性联营体）为例。按联营体协议约定，董事会决议必须是全体一致通过的，任意一方不通過则延期表决，协商后无效则提交业主执行委员会或移交仲裁。这种情况下，项目主管有权利根据表决多数原则采取临时措施，来保证项目继续实施，尽可能的避免损失；彼此分歧较大时，无法产生多数意见时，由联营体牵头方暂时进行决策，并由项目主管执行，直至争议的解决方案生效。
以安伊高铁二期项目联营体（合伙性联营体）为例。依据联营体协议，4名代表各具有一票投票权。只要投票率达到3/4即可作为管理委员会的有效决议，并由各位代表签字生效。需要注意的是，当任何直接关系到某方利益的决议，只有该方也投票赞成时，该决议才具有效力。类似地，无法达成决议时，会议将延期再次召开，期间各方进行协调；若仍无法达成多数意见，则采取仲裁措施。
②大股东及牵头方的相对优势
联营体决策机制体现出，为了满足项目整体的效益和目标，合作方同意采取临时决策办法，使局部利益服从整体利益。但是，在联营体成员方的行业背景比较多元，对于项目实施过程中的主要管理手段、关键控制点的重视程度有所不同的情况下，联营体的决策时相对容易出现分歧。当出现分歧时，联营体持股比例较大的股东及牵头方具有相对的优势。
（3） 综合各类因素采取合适的联营体组织形式
为了使联营体实施效果达到最优，我国承包商应根据该种联营形式的运作特征，全面考虑风险因素、资源因素、联营伙伴属性，明确我国对联营项目的管理控制策略，通过综合分析比较，决定最优的联营体形式，并采取充分的措施规避风险，实现己方目标。
3.2 重视联营体的合同管理
3.2.1 建立统一的合同管理机构
项目合同执行阶段，联营体将牵涉到多类合同及协议，对内有联营体协议，对第三方有工程承包合同、分包合同、材料采购合同、及设备租赁合同、技术合同等，而且不同联营体形式的合同关系也有差别。
面对联营体项目复杂的合同关系，承包商应设置联营体合同管理机构，将联营体协议与项目主合同、分包合同等主要合同进行统一管理。该机构组成成员可以是各合作方的企业总部合同管理部口人员，联营体执行委员成员或项目经理层、商务与法律合约部口人员，对对各方的履约情况进行实时跟踪。
3.2.2 分析合同内容并追踪各方履约情况
在合同管理机构组织下，辨识联营体协议和主合同条件的条款内容。对于主合同与联营体协议的冲突或界定模糊、责任主体不清的条款，及时提交董事会或管理委员会，使联营体内部尽早协商处理办法和划分相应责任，清除合同死角。
同时，对联营体协议与合同具体内容的执行和谈判进行分析和追踪，例如：各方按约定方式、按时向业主或其他合作方提交各类保证、保函；联营体内部工程款的及时支付；各方对项目管理机构的应有义务是否及时履行；合作成员导致工程延误的责任界定和相应赔偿的跟踪等；同时，在合同谈判和项目实施过程中，合作各方一致同意的重大决策、各方做出的承诺，均要签字认可、备案并写入联营体协议附加条款。
3.2.3 重视联营体的分包合同管理
通过分包可以合理的转移联营体实施项目的风险，对于联营体成员同时作为分包商的情况，应当特别加以注意，采购程序是否正当。对所有关联公司的分包采购，必须同意参加投标。融合性联合体进行分包决策时，与投标人相关的母公司及联营体成员应予以回避。
同时应当注重合同与责任关系是否明确。例如，在不同的联营形式中，在融合性联营体中分包商应注明是作为联营体的分包，而在合伙性联营体中，分包商只与部分成员具备合同关系，从而明确分包的责权关系，分包商违约造成的损失由谁承担。
3.2.4 联营体索赔管理
联营体项目的索赔管理，除了包括对业主的索赔及反索赔，还包括联营体内部的索赔。只有建立清晰的合同管理体系，加强项目执行过程中的索赔追踪，我国企业才能在联营体内部索赔中做到有理有据，减少责任推读，防止合作伙伴的机会主义行为，维护自身的正当利益。
4、结语
作为国际工程建设的重要商业运作模式，联营体模式已成为我国建筑企业进入海外市场、推进全球化与本地化发展战略以及迈向国际工程承包高端市场的有效途径。本文研究了联营体模式在国际工程承包中的应用，以供参考。
参考文献
[1] 邱钺，刘玉明，郝桂林.联营体模式在海外铁路建设项目中的应用研究[J].工程经济，2016，（05）：19-23.
[2] 李桥，常佐佳.三方联营体模式之我见[J].国际工程与劳务，2014，（08）：22-23.
[3] 董磊，刘淑华，常斌.国际工程承包联营体的文化建设[J].河南建材，2010，（05）：160-161.
[关键词]联营体模式；国际工程；承包；应用
中图分类号：TU854 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2017）31-0263-01
1、国际工程承包联营体的定义
国际工程承包联营体，是由国外或当地的多家承包商通过整合资源、相互协商，以一个投标人的身份联合承包一个工程项目的行为。《美国承包商协会合营指南》将联营体定义为：两个或两个以上经营体（如公司）为完成和实现一个基于盈亏的特殊目标而进行的资产和能力的合伙经营。
2、国际工程承包联营体的特点
①在国际商业竞争中，联营体是战略联盟的一种特殊形式，而工程承包联营体是建筑行业相关企业间战略合作方式。这种模式一般适用于大型或复杂的国际基础设施建设与土木工程项目。
②国际工程承包联营体是由两家及两家以上的国际承包商，以特定的工程项目为对象而成立的，因此联营体具有临时性与一次性的特点。
③建立和维持联营体关系，主要分股权参与或契约联结两种方式。但无论是否构成法人组织，参与项目投标时都须以联营体共同名义进行投标及签订合同。
④工程承包联营体存在一个主导公司，即牵头方，负责协调管理联营体成员的活动，并与业主进行沟通协调。
3、我国承包商在境外项目应用联营体模式的应用
3.1 选择合适的联营组织形式
应用联营体模式承揽工程项目的过程中，联营体各成员企业所在行业背景不同、工程项目及市场环境各有特点。在不同的驱动因素下，联营体协议、项目联营体的组织与管理也会具有不同的方式和特征。但归根结底，组成联营体的各方都希望按时合格地履行合同义务并取得预期的效益，要实现这一目的，就必须先确立合适的联营形式。
（1）做好联营形式决策的准备工作
我国企业通过组建工程承包联营体获取竞争优势，降低复杂市场环境下的商业与项目风险，首要的工作之一就是寻求合适的合作伙伴，同时确定合适的联营形式。在选择合适的联营形式之前，我国企业应做好如下工作：
①企业根据自身的实力情况与海外发展战略，明确自身的核也竞争为、联营需求以及风险管理能力等，制定好寻求联营体伙伴的基本原则；
②通过多渠道的考察与沟通，考察合作伙伴的法定地位、经营情况及公司资质，分析潜在联营体伙伴与自身战略的协同性，合作方的合作意图及企业文化，以及潜在联营体伙伴对联合投标或者在项目管理方面可提供的互补优势；
③筛选潜在合作伙伴，针对某一国市场环境及该项目本身的特征，进行充分的项目投标竞争性分析以及投资风险的分析。
（2） 把握各种联营形式的运作规律
①不同联营形式存在不同的决策程序和决策机制
以香港西北铁路项目联营体（融合性联营体）为例。按联营体协议约定，董事会决议必须是全体一致通过的，任意一方不通過则延期表决，协商后无效则提交业主执行委员会或移交仲裁。这种情况下，项目主管有权利根据表决多数原则采取临时措施，来保证项目继续实施，尽可能的避免损失；彼此分歧较大时，无法产生多数意见时，由联营体牵头方暂时进行决策，并由项目主管执行，直至争议的解决方案生效。
以安伊高铁二期项目联营体（合伙性联营体）为例。依据联营体协议，4名代表各具有一票投票权。只要投票率达到3/4即可作为管理委员会的有效决议，并由各位代表签字生效。需要注意的是，当任何直接关系到某方利益的决议，只有该方也投票赞成时，该决议才具有效力。类似地，无法达成决议时，会议将延期再次召开，期间各方进行协调；若仍无法达成多数意见，则采取仲裁措施。
②大股东及牵头方的相对优势
联营体决策机制体现出，为了满足项目整体的效益和目标，合作方同意采取临时决策办法，使局部利益服从整体利益。但是，在联营体成员方的行业背景比较多元，对于项目实施过程中的主要管理手段、关键控制点的重视程度有所不同的情况下，联营体的决策时相对容易出现分歧。当出现分歧时，联营体持股比例较大的股东及牵头方具有相对的优势。
（3） 综合各类因素采取合适的联营体组织形式
为了使联营体实施效果达到最优，我国承包商应根据该种联营形式的运作特征，全面考虑风险因素、资源因素、联营伙伴属性，明确我国对联营项目的管理控制策略，通过综合分析比较，决定最优的联营体形式，并采取充分的措施规避风险，实现己方目标。
3.2 重视联营体的合同管理
3.2.1 建立统一的合同管理机构
项目合同执行阶段，联营体将牵涉到多类合同及协议，对内有联营体协议，对第三方有工程承包合同、分包合同、材料采购合同、及设备租赁合同、技术合同等，而且不同联营体形式的合同关系也有差别。
面对联营体项目复杂的合同关系，承包商应设置联营体合同管理机构，将联营体协议与项目主合同、分包合同等主要合同进行统一管理。该机构组成成员可以是各合作方的企业总部合同管理部口人员，联营体执行委员成员或项目经理层、商务与法律合约部口人员，对对各方的履约情况进行实时跟踪。
3.2.2 分析合同内容并追踪各方履约情况
在合同管理机构组织下，辨识联营体协议和主合同条件的条款内容。对于主合同与联营体协议的冲突或界定模糊、责任主体不清的条款，及时提交董事会或管理委员会，使联营体内部尽早协商处理办法和划分相应责任，清除合同死角。
同时，对联营体协议与合同具体内容的执行和谈判进行分析和追踪，例如：各方按约定方式、按时向业主或其他合作方提交各类保证、保函；联营体内部工程款的及时支付；各方对项目管理机构的应有义务是否及时履行；合作成员导致工程延误的责任界定和相应赔偿的跟踪等；同时，在合同谈判和项目实施过程中，合作各方一致同意的重大决策、各方做出的承诺，均要签字认可、备案并写入联营体协议附加条款。
3.2.3 重视联营体的分包合同管理
通过分包可以合理的转移联营体实施项目的风险，对于联营体成员同时作为分包商的情况，应当特别加以注意，采购程序是否正当。对所有关联公司的分包采购，必须同意参加投标。融合性联合体进行分包决策时，与投标人相关的母公司及联营体成员应予以回避。
同时应当注重合同与责任关系是否明确。例如，在不同的联营形式中，在融合性联营体中分包商应注明是作为联营体的分包，而在合伙性联营体中，分包商只与部分成员具备合同关系，从而明确分包的责权关系，分包商违约造成的损失由谁承担。
3.2.4 联营体索赔管理
联营体项目的索赔管理，除了包括对业主的索赔及反索赔，还包括联营体内部的索赔。只有建立清晰的合同管理体系，加强项目执行过程中的索赔追踪，我国企业才能在联营体内部索赔中做到有理有据，减少责任推读，防止合作伙伴的机会主义行为，维护自身的正当利益。
4、结语
作为国际工程建设的重要商业运作模式，联营体模式已成为我国建筑企业进入海外市场、推进全球化与本地化发展战略以及迈向国际工程承包高端市场的有效途径。本文研究了联营体模式在国际工程承包中的应用，以供参考。
参考文献
[1] 邱钺，刘玉明，郝桂林.联营体模式在海外铁路建设项目中的应用研究[J].工程经济，2016，（05）：19-23.
[2] 李桥，常佐佳.三方联营体模式之我见[J].国际工程与劳务，2014，（08）：22-23.
[3] 董磊，刘淑华，常斌.国际工程承包联营体的文化建设[J].河南建材，2010，（05）：160-161.