党的“十六大”指出，“要按照现代企业制度的要求，国有大中型企业继续实行规范的公司制改革，完善公司治理结构”。作为一个追求基业常青的企业而言，建立和完善公司治理结构是企业管理方式和经营机制的根本性转变，从某种意义上讲，是企业制度创新和管理的革命，关系到企业改革的成败。中国兵器北方重工集团，是一个有着50多年历史的老军工企业，传统计划经济的烙印很深，面对公司治理结构这个全新的体制，总经理在公司治理中到底如何履行职责，没有现成的经验可搬，只能在实践中不断认识和探索。
　　
　　明确职能定位：履行职责的前提
　　
　　2004年6月，北方重工集团被中国兵器集团确定为规范公司治理的第二家试点单位，组建了新一届董事会、监事会、经理层、党委会，实现了“董事会决策，监事会监督，经理层经营，党委会发挥政治核心作用”，初步形成了“各负其责、协调运转，有效制衡”的公司治理机制。同年9月，由于债转股，公司由中国兵器集团下属的独资公司变为三方投资组建的国有股份制公司，并随之成立了“一个领导团队，四个工作体系，发挥四种职能”的新型领导体制和运行机制，从而实现了从“一把手”负总责到董事会决策、监事会监督、经理层经营、党委会发挥政治核心作用的转变。
　　多年的经营管理实践使我深刻体会到，在规范法人治理结构下，总经理在公司治理中起着承上启下的作用。要统领好经营层团队，首先要对出资人、股东会负责，确保股东的利益，确保国有资产的保值增值。同时，作为董事会任命的总经理，要不折不扣地对董事会负责，千方百计完成董事会下达的经营目标，甚至超额完成董事会下达的经营目标。因此，总经理不仅要有掌控经营全局的能力、整合资源的能力、理顺协调各方关系的能力，而且要有战略眼光和远见、过人胆略和魄力、坚韧意志力、敏锐判断力，特别要有抢抓机遇，通过实干把优势转化为胜势的能力。
　　在规范法人治理结构下，总经理不仅是一个执行者，同时也是公司执行力的总开关。一位合格的总经理，要做到总揽全局，经纬大业，理事自如。从完成董事会制定的决策目标，到生产、经营、管理全过程，都需要有深刻的战略驾驭力和强有力的策略执行力作保障。总经理是构建企业执行力的牵头抓总，首先必须做好七件事：了解企业，了解员工；面对现实，实事求是；设定目标及优先顺序；跟踪目标，解决问题；论功行赏，奖优罚劣；让员工成长；了解自我。其次要构建执行力文化。第三要知人善任——用能执行的人。这三个方面构成了执行力的基本要素，总经理必须抓实抓好，构建起高层、中层、基层三个层面的执行力，形成“只为成功找方法，不为失败找理由，执行没有任何借口”的执行力文化。
　　如果把规范法人治理结构下领导班子职能定位比作跑接力赛，那么，党委书记、董事长是教练，监事会主席是裁判，经营层是参赛团队，总经理就是场上队长。只有教练、裁判、队长、队员之间心相通、情相融、力相合、智相益，有效沟通、默契配合、通力合作、取长补短，参赛团队才能赢得接力赛的胜利。同时，经理层与董事会处理好“短线指挥”和“长线谋划”的关系，相互间不越位，不缺位，不错位，特殊情况补位后尽快归位，才能有利于班子成员的团结协作、有利于岗位责任的落实和推动公司的发展。作为总经理，必须坚决执行董事会的决议，根据市场的变化，创造性地把经营管理做好。作为执行董事，又要把自己的想法与董事长充分交流，把执行董事参与战略决策的意见与董事长及时深入沟通，在比较中求共识，做到和而不同。北重集团这几年之所以取得长足发展，实现了企兴人旺的良好局面，不仅凝聚了经营层全体同仁的心血和汗水，而且与以党委书记、董事长徐明和为首的董事会的正确领导、与监事会主席孙德元为首的监事会的有效监督分不开，是我们这个团队共同奋斗的结果。
　　
　　规范法人治理：跨越转型的阵痛
　　
　　新旧体制交替总会有一个阵痛过程。北方重工集团作为国有特大型企业，公司治理从改制挂牌到规范运作，历时7年之久。2004年6月10日我就任总经理后，公司需要完成从规范治理结构到完善治理结构的制度变轨。概括为三个方面：
　　
　　规范治理机制：变“工厂制”为“公司制”。治理结构是体制，治理机制是程序和过程。体制没有好与坏之分，只有适应与不适应之别。适应并能促进生产力发展的体制就是好的体制，能够有效配置公司各种资源的机制就是有效的机制。为此，公司构建了董事会、监事会、党委会、经理层即“三会一层”的管理体制。董事会设立了发展战略与投资、提名与团队建设、预算与运营监控、薪酬与考核四个专业委员会；监事会设立了审计监督委员会；各委员会建立了专门工作机构。完善了“目标责任、考核评价、监管执行、服务保证”四大管理体系，逐步规范了公司决策、执行和监督体系，加快了公司治理工作的推进步伐。治理机制的完善，使北方重工集团实现了由“工厂制”向“公司制”的根本性转变：一是企业领导体制的重大变化。形成了所有权与经营权分离，决策权、执行权、监督权相互分离、相互制衡的新的领导体制。二是企业决策机制的重大变化。董事会作为公司的决策机构，决策方法实行票决制；决策程序更加注重专家决策、民主决策、科学决策。
　　转变经营理念：变“生产型”为“经营型’。为此，在经营方式上，要努力做到把生产经营的注意力由关注内部的“生产型”，向关注外部市场、关注顾客的“经营型”转变；由偏重于纵向比较的“满足型”，向注重与标杆企业比较的“进取型”转变；由以自我为中心的“被动经营型”，向以顾客和市场为中心的“主动经营型转变”。在经营视野上，要从局限于企业的“小天地”转向敢于登上国内外市场的“大舞台”，立足自身求发展，参与竞争谋发展，推进合作促发展。由纯粹讲生产到既讲生产又讲经营，从制定产值目标到制定销售收入，从单纯考核经济总量到主要考核利润指标等经营理念的转变，标志着北方重工彻底告别传统，走向市场。
　　理顺治理关系：变“大母体”为“小核心”。2005年开始，公司开始探索并逐步建立“小核心型”体制下的公司治理结构和运行机制。一是适当分离资产管理与生产经营。把公司母体瘦身为“小核心”型混合控股经营体制，转变母公司既管战略、又抓经营的以操作管控为主的职能。母公司主要发挥决策中心的功能，负责战略统筹和投资决策，重点是管好投资方向、资金运作、子公司经营团队建设。二是变子公司为利润中心。按照“小核心”型体制下子公司的运作方式，根据产品、工艺相近、包容原则，整合组建事业部式的分、子公司，独立自主地完成子公司的产品研发、市场开发、生产组织、售后服务，以及质量安全等与产品经营相关的业务，真正成为公司的利润中心。三是实现扁平化管理模式。形成“成本控制中心”，按照经营层的目标，在分、子公司内部具体执行落实降本增效、挖潜创新。通过转制整合、规范运作，逐步使决策层精干高效，管控全局；经营层功能齐全，充满活力；操作层职责细化、适应生产组织需要，整个治理结构形体为两头小中间大的扁平化管理模式。“大母体”向“小核心”的转型，使公司治理实现了质的飞跃。一是从管理体制上缩小了管理幅度，公司高层可以从繁琐事务圈里解脱出来，集中精力充分研究重大决策，避免了顾此失彼。二是经营决策和经营管理适当分离，使董事会高瞻远瞩，掌握方向；监事会实施监督，避免重大失误；经营层精心筹划，争取更大的经济效益。三是根据不同产品在企业中的地位和作用，将分、子公司产品用户相近、工艺技术相容的产品进行整合，盘活存量资产，使专业化改造上水平。三个层级的公司治理，各在其位，各谋其政，责任清楚，目标明确，有效地理顺了公司治理关系。
　　
　　
　　完善公司治理：感受成长的力量
　　
　　在担任总经理近3年的时间里，北方重工的发展变化可以用三组数据来概括：一是经济总量快速扩张。公司经济总量每年以30％的速度快速扩张，近3年是2004年前11年的总和。二是发展速度明显加快。经济增长速度由过去每年1亿元、几亿元，增长到近3年的每年10亿元，2007年公司将实现年增长20亿元。三是员工收入大幅提升。在岗员工人均收入每年以10％以上速度递增，近3年员工的总收入是2004年前8年的总和。
　　北方重工的跨越式发展，关键在两个方面——明战略、抓整合。
　　明战略我们根据企业自身资源和产品的特点，总结提炼出了指导公司发展的“一、二、四、四、五”发展思路和模式。一，就是锁定百亿集团目标不放松；二，就是抓住科技创新和体制机制创新两条线主线；三，就是建立目标责任、考核评价、监管执行、服务保证四大管理体系；四，就是全面落实集团化管理、市场化运作、专业化经营、规模化发展四大管理方略；五，就是要集中力量抓好五大板块民品的发展，做大做强核心业务，全力打造“北方重工”品牌，不断提升公司的核心竞争力，使北方重工真正成为中国兵器工业集团建设有国际竞争力大公司和高科技现代化兵器工业的主力军。
　　抓整合一是抓产品结构整合。为保证“军品发展上水平，民品发展上规模”，我们对传统军品领域在做精的基础上不断创新；把传统领域曾经丢掉的军品重新捡回来；对没有涉足的军品领域大胆地进入；对新概念领域武器的研发有所突破。在民品方面，果断实施整合，逐渐理清并规划出重点发展矿用车及工程机械、特种钢及延伸产品、铁路配件产品、煤矿综采设备、改装车五大民品板块发展主导思路。
　　二是抓组织结构整合。我们首先在“小核心”型混合控股公司的框架下进行组织机构的整合，建立以产权管理为中心、生产经营与资产经营并重的混合控股管理新模式。其次对那些经济效益差、可有可无、业务相近的，甚至是制约发展的机构进行整合，以此形成合力、增加能力、减少流程，建立起与快速发展相适应的组织结构体系。
　　三是抓人员结构整合。在经营实践中，为了调动积极性，增强全员的危机感和责任感，我们推出了三条“死亡线”的管理思路。第一条是在正常经营的情况下，企业中、低素质员工的淘汰率不能低于2％。人员流动若不符合市场经济规律，企业就会被市场整体淘汰。第二条是在分配中“活”的部分不能低于80％。在分配上，要加强可以调控薪酬的比例，减少固定收入的部分，否则就不能充分发挥薪酬杠杆的激励作用，不能调动广大员工的积极性。第三条是企业内部高素质研发人员总数如果低于员工总数的10％，也威胁企业生存。几年来，我们通过构建“定岗、定编、定责”、“按预算增人，按预算减人”的动态人力资源配置管理体系，逐步建立起适应产品发展需求的人力结构。通过合理调整层级比例，使基本生产人员、辅助生产人员、专业技术人员、经营管理人员比例基本达到4∶2∶3∶1。合理调整从事主业人员的文化结构，逐步使技校、中专以上学历人员达到70％-80％，其中，大学学历达到20％，研究生学历力争达到5％，通过员工队伍结构整合优化，实现员工分布更趋合理和人才素质全面提升。
　　
　　提高治理绩效：经营如弈步步精
　　
　　经营管理企业如同弈棋，自始至终一招一式都需慎重、精当。因为从系统的观点看问题，招招式式都将影响博弈结果，稍有疏忽大意，或应对失当，就会一招不慎，满盘皆输。如何才能招招寸进，式式做功，提高公司治理的绩效呢？我把它归纳为以下四个方面。
　　降本增效：增强造血功能
　　我们把企业整个价值链画成图表，找出创造附加值的链条——强化，增加效益；找出不创造价值的链条——砍掉，降低成本。2004年10月，公司转变财务职能，改组了集团总部财务机构，推行全面预算管理，成立了成本控制中心，建立了三级全面预算组织体系，把财务工作的重心转移到全面预算管理上来，出台“建设资源节约型企业”、“理顺厂内结算关系”、“建立各项基础管理的会计核算体系”、“加强物资集中采购体系建设”、“加强自我积累能力建设”等一系列管理新举措。通过推行全面预算管理，公司逐步理清了财务管理的变革之道——从企业财务管核算、管筹资等传统“小财务”思想，转变到企业管理以财务管理为中心、财务管理以预算管理为基础的现代“大财务”理念。同时，建立“以投入促降耗，以发展促控制”的新型成本管理机制，定向选择了73个关键环节，从工艺技术改进到节能降耗的开展，全方位全过程推进降本增效工作。对分、子公司，充分利用自身资产优势，增强“造血功能”；对辅助单位，充分利用优惠政策，逐步减少“输血量”；对总部机关和费用单位，加强管理、净化岗位、千方百计控制住“出血点”。通过增强“造血功能”，减少“输血量”，控制“出血点”，2004年就降低成本5 700多万元，2005年再次降低成本8 163.06万元，2006年再砍成本8 200多万元，极大地提升了基础管理水平，提高了经济运行质量。
　　动态管理：建设高绩效团队
　　从2005年开始，公司全面启动以岗位薪点工资制为主要内容的新型分配模式，建立按效分配、岗变薪变、能增能减的动态分配制度，健全激励机制和科学的绩效考核评价体系，彻底打破了传统分配制度的“大锅饭”和平均主义，使“多劳多得”、“奖优罚劣”真正与工资收入挂钩，极大地调动了干部员工工作的积极性和主动性。公司坚持和完善员工收入与单位发展和个人贡献“双挂钩”的分配激励机制，对经营管理人员，实行“岗位工资+绩效工资”制度；对科技人员，实行“基本工资+项目奖励”的分配制度；对技能人员，实行“基本工资+任务完成提成”基本分配制度；对市场开拓人员，实行“基本工资+销售货款回笼提成”，构成了“按岗位考评、凭绩效取酬”的分配激励体系。同时，公司把竞争激励机制引入人事管理，实行公开聘用、竞争上岗、能上能下、末位淘汰的干部管理制度，实现了“收入高低看贡献”、“差别化管理、个性化考核”，充分发挥了薪酬杠杆的激励作用。
　　人才市场化：优化用人模式
　　3年的总经理实践，我深深体会到：从长远看，企业经营的是人。企业中的管理工作有许多内容，但归结起来是四句话：摸透员工队伍，健全规章制度，用好经营骨干，提高全员素质。几年来，我们是这样认识也是这样实践的。从2004年底开始，公司拓宽选人用人的视野，大力推进“3+X”选人机制。对稀缺人才和特殊人才，积极探索兼职、定期服务、借脑发展等柔性流动制度，全面推行市场“猎取”、公开招聘、职场选聘等市场化人才配置方式，从而有效地解决了骨干人才短缺的问题。同时，积极启动“A+Y”(“A”指的是国有合同工，“Y”是劳务合同工)新型用人模式，严格控制“进口”关，以合同订单的多少来决定用工情况，做到拿到合同多招人，拿不到合同少招人，有效解决了总人数多与人力资源不足的矛盾、一般劳动力富余与高素质人员短缺的矛盾。“3+X”、“A+Y”用人模式，提高了复合型人才比例，人力资源结构趋于合理，经营管理、专业技术、专门技能3支人才队伍结构分别达到10％、30％、60％。通过3年的努力，公司实现了“四个转变”：由留住用好人才向建设创新团队转变；由基础保障型向能力先导型转变；由员工规模调整为主向提升素质和优化配比结构为主转变；由传统人劳管理工作向市场化、现代化、国际化人力资源开发转变。
　　自主创新：突破发展瓶颈
　　在2005年的一届二次职代会上，我们提出建设“创新型北方重工”，加强工艺技术创新体系建设，促进工艺技术与产品技术协调发展。通过转变经济增长方式，使企业的发展实现由高增长、高消耗向高增长、低消耗转变。为此，公司利用火炮身管材料和加工技术的独特优势，通过走产学研相结合的路子，开发了煤矿综采设备、铁路配件、改装车、旋挖钻机等产品，构建了具有高附加值、高技术含量的民品发展平台，提升了技术创新能力。与此同时，加大技术改造力度，按照“锁定骨干产品搞技改，握紧拳头办大事”的原则，对制约五大板块民品发展的“瓶颈”，进行了短、平、快式的滚动改造，实现了生产能力的组合放大。特种钢、铁路配件、煤机生产线等改造项目的投入使用，较好地发挥了增量带存量的作用，推动了公司的工艺创新与技术进步。同时，我们还以新项目、高端产品推动公司持续发展，2006年同时启动的大口径厚壁无缝钢管、矿用井下防暴运输车和风力发电设备三大项目已经成为新的经济增长点。
　　就像任何一次深刻的制度变革一样，公司治理也不可能一蹴而就，不可能一次到位，都有一个逐步完善、逐步规范的过程。我的任期是3年。第一年求好，第二年求快，第三年求长久。如果用以“和”为基石的接力文化中的“接力赛”定律来对应，就是：接好棒——做好；跑好棒——做快；交好棒——做长久。企业不可能永远生存，但企业可以做到长寿。我的目标就是：与班子成员一道，精心打造百亿集团，努力构建和谐、发展、创新、富裕的新北重。
　　（责任编辑：罗志荣）