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摘 要：军工公司寿命结构中，不同的生命周期面临着不同的治理风险，本文以军工公司在创业期、成长期、稳定期、衰退期四个阶段所具有的特点与缺陷，提出在各个阶段的战略选择，以促进家族公司平稳过渡与发展。
关键词：军工企业 生命周期 绩效评价 内部治理
军工企业作为我国现代企业构成中的重要组成部分，对我国市场经济的发展有着重要的作用。根据《福布斯》中文版于2013年发布的“中国现代军工企业调查报告”显示A股市场中军工企业，约占据全部上市企业的30%以上。在我国军工企业蓬勃发展的同时，也有部分企业绩效考核方式不清晰，缺乏明确的绩效考核体系，从而导致企业发展战略不明晰，经营理念落后，内部运营机制陈旧导致企业走上下坡路甚至就此消声灭迹，往往这些问题都是随着军工企业在生命周期的演变过程中逐步暴露出来。
一、企业生命周期理论
英国学者Edith T Pentose于1959年在《企业成长理论》一书中提出了企业生命周期的基本思想，在此基础上美国学者盖尔希克在提出以所有权和控制权为着眼点，将企业的生命周期分为初创期、扩展期或正规化期、成熟期三个阶段。美国管理思想家伊查克·艾迪斯曾用20多年的时间着力研究企业发展、老化和衰亡的发展规律，在他著名的《企业生命周期》一书中生动形象地描绘了企业生命周期曲线，概括了企业生命周期不同阶段的特征，揭示了企业生命周期的本质。艾迪思认为，企业组织每个时期的特点都非常鲜明，在企业的演变中，将会出现可预测的行为模式，在企业由一个阶段向下一个阶段的转化过程中，都将面临阵痛，通过有针对性的决策可促进企业的转型。否则，将导致更多、更复杂的问题，影响组织的发展。艾迪思自始至終都强调可控性、灵活性这两大因素对企业的影响。成长中的企业充满了灵活性，但控制力却不强；企业老化时可控性增加了，但灵活性却也随之减少了。在艾德思的影响下，国内管理学界将企业的生命周期分为创业期、发展期、稳定期、衰退期四个阶段。
二、军工公司生命周期
军工公司的生命周期往往跟军工项目开发具有密切的关联性，因此军工公司的生命周期必然伴随着国家对企业控制权与经营权掌控程度的变化而变化。
1.创业期。它是指企业从创办开始到步入缓慢成长时期。军工公司在创业初期以军工为单位，企业员工都来自国企内部，以国家行政资金拨付为主要资本，由国企员工共同经营，这时军工公司中心是以完成国防军工项目为核心，上级行政领导牢牢把控着企业的控制权与经营权，同时凭借军工公司强大的同心力以及从业者在初创期的雄心壮志，上级部门指定的军事订单项目，企业的凝聚力与创造力快速增长，权力高度集中，代理成本低，契约关系简单，管理层次少，以完成军工项目为整体运作方向，近乎扁平化的管理方式，将整个企业文化形成以行政任务为纽带的价值观。这时的军工公司较一般创业企业具有高执行力，高凝聚力的优势，但同时行政化的管理，缺乏管理科学性与客观性，在管理中往往主观性成分较多。
2.发展期。这时的军工企业随着前期的积累，逐步迈上正轨，业绩得到提升，并且具备快速发展的潜力。往往随着企业具备一定规模后，原有的军工创业者面临着人员稀缺的问题，开始增加企业人手。但当企业成长到一定程度后，一方面在军工产品的科技含量提升，成本下降，上级订单快速增长，利润增加，同时也逐步出现危机面临着资金、技术、管理、人才的短缺。这个时期的主要问题是如何扩大规模、找寻企业的核心竞争力，实现资本的优化运作。此外在所有权与控制权问题上首先将面临来自军工中的企业内部成员对于利益与权利的需求，怎样实现有效分割，处理企业管理者与上级部门的关系，继续保持企业凝聚力将是军工公司的一大难点。其次在人才问题上，由于初创期企业的主要成员为行政调动，随着企业规模的扩大，企业管理运作的难度加大，对于人才的要求提高，开始逐步吸收来新兴成员进入企业管理层。而前期企业的组织管理机制不完善，导致这种困扰难以在短时期内解决，即难以吸纳足够充分的新兴人才加入军工企业治理。
3.稳定期。企业步入稳定期后，市场增长相对稳定，企业稳定期的管理重点是完善制度、流程、质量、文化等规范、规矩和标准。稳定期分为两个阶段，第一个阶段：企业从发展期的快速增长到增长放缓甚至滞胀时期。这时候企业规模稳定，产品在市场占有率上有较高份额，成本低，利润稳定，销售增长缓慢。如果在这个时期不能及时调整企业生产链，提高管理水平，找到新的利润增长点，那么企业将进入第二阶段，企业从滞胀到负增长，并逐步进入衰退期。企业在该阶段面临着众多竞争者，随时具有被市场淘汰，被消费者抛弃的危险，竞争优势削弱，利润降低，对于军工企业而言，进入稳定期意味着军工产品能满足上级军品研发的要求，而民品市场也在整体的产品市场上占据了一定的位置，进入增长缓慢阶段。军工公司内部组织结构更加复杂，治理结构日趋合理，通过建立现代的企业管理制度，企业治理权出现多元化，不在紧紧在行政上级的手中，特别是上市企业，企业所有权在一定程度上开始分散，军工系统外的部分人员掌管着部分所有权或者经营权。随着企业的发展倾向稳定，市场接近饱和，竞争趋向激烈，军工企业年龄的增大，往往会导致企业创新精神的衰退，这是决定企业走向的重要时期，如果能及时进行技术创新，实现技术更新换代，提高管理水平，找准新的利润增长点，就会使军工企业避开衰退陷阱，进入二次发展的新阶段。
4.衰退期。企业一旦进入衰退期，庞大的企业规模在这阶段反而成为负担，就会陷入利润负增长，资本负债率高，市场占有率增长近乎停滞甚至倒退，员工纷纷跳槽，士气低落，面对危机创业者往往高度集权，希望凭借过往经验操控企业，导致管理水平下降，组织结构僵化，企业最终只能以退出市场收场。根据企业生命周期理论，在每个发展阶段具有战略转折的临界点，如果军工企业能够及时发现所处阶段，并及时调整绩效评价体系，采取果断有效的战略转移措施，那么就能实现阶段的平稳过渡与突破，并寻找到新的业绩增长点，避开衰退陷阱，进入新的发展阶段。
关键词：军工企业 生命周期 绩效评价 内部治理
军工企业作为我国现代企业构成中的重要组成部分，对我国市场经济的发展有着重要的作用。根据《福布斯》中文版于2013年发布的“中国现代军工企业调查报告”显示A股市场中军工企业，约占据全部上市企业的30%以上。在我国军工企业蓬勃发展的同时，也有部分企业绩效考核方式不清晰，缺乏明确的绩效考核体系，从而导致企业发展战略不明晰，经营理念落后，内部运营机制陈旧导致企业走上下坡路甚至就此消声灭迹，往往这些问题都是随着军工企业在生命周期的演变过程中逐步暴露出来。
一、企业生命周期理论
英国学者Edith T Pentose于1959年在《企业成长理论》一书中提出了企业生命周期的基本思想，在此基础上美国学者盖尔希克在提出以所有权和控制权为着眼点，将企业的生命周期分为初创期、扩展期或正规化期、成熟期三个阶段。美国管理思想家伊查克·艾迪斯曾用20多年的时间着力研究企业发展、老化和衰亡的发展规律，在他著名的《企业生命周期》一书中生动形象地描绘了企业生命周期曲线，概括了企业生命周期不同阶段的特征，揭示了企业生命周期的本质。艾迪思认为，企业组织每个时期的特点都非常鲜明，在企业的演变中，将会出现可预测的行为模式，在企业由一个阶段向下一个阶段的转化过程中，都将面临阵痛，通过有针对性的决策可促进企业的转型。否则，将导致更多、更复杂的问题，影响组织的发展。艾迪思自始至終都强调可控性、灵活性这两大因素对企业的影响。成长中的企业充满了灵活性，但控制力却不强；企业老化时可控性增加了，但灵活性却也随之减少了。在艾德思的影响下，国内管理学界将企业的生命周期分为创业期、发展期、稳定期、衰退期四个阶段。
二、军工公司生命周期
军工公司的生命周期往往跟军工项目开发具有密切的关联性，因此军工公司的生命周期必然伴随着国家对企业控制权与经营权掌控程度的变化而变化。
1.创业期。它是指企业从创办开始到步入缓慢成长时期。军工公司在创业初期以军工为单位，企业员工都来自国企内部，以国家行政资金拨付为主要资本，由国企员工共同经营，这时军工公司中心是以完成国防军工项目为核心，上级行政领导牢牢把控着企业的控制权与经营权，同时凭借军工公司强大的同心力以及从业者在初创期的雄心壮志，上级部门指定的军事订单项目，企业的凝聚力与创造力快速增长，权力高度集中，代理成本低，契约关系简单，管理层次少，以完成军工项目为整体运作方向，近乎扁平化的管理方式，将整个企业文化形成以行政任务为纽带的价值观。这时的军工公司较一般创业企业具有高执行力，高凝聚力的优势，但同时行政化的管理，缺乏管理科学性与客观性，在管理中往往主观性成分较多。
2.发展期。这时的军工企业随着前期的积累，逐步迈上正轨，业绩得到提升，并且具备快速发展的潜力。往往随着企业具备一定规模后，原有的军工创业者面临着人员稀缺的问题，开始增加企业人手。但当企业成长到一定程度后，一方面在军工产品的科技含量提升，成本下降，上级订单快速增长，利润增加，同时也逐步出现危机面临着资金、技术、管理、人才的短缺。这个时期的主要问题是如何扩大规模、找寻企业的核心竞争力，实现资本的优化运作。此外在所有权与控制权问题上首先将面临来自军工中的企业内部成员对于利益与权利的需求，怎样实现有效分割，处理企业管理者与上级部门的关系，继续保持企业凝聚力将是军工公司的一大难点。其次在人才问题上，由于初创期企业的主要成员为行政调动，随着企业规模的扩大，企业管理运作的难度加大，对于人才的要求提高，开始逐步吸收来新兴成员进入企业管理层。而前期企业的组织管理机制不完善，导致这种困扰难以在短时期内解决，即难以吸纳足够充分的新兴人才加入军工企业治理。
3.稳定期。企业步入稳定期后，市场增长相对稳定，企业稳定期的管理重点是完善制度、流程、质量、文化等规范、规矩和标准。稳定期分为两个阶段，第一个阶段：企业从发展期的快速增长到增长放缓甚至滞胀时期。这时候企业规模稳定，产品在市场占有率上有较高份额，成本低，利润稳定，销售增长缓慢。如果在这个时期不能及时调整企业生产链，提高管理水平，找到新的利润增长点，那么企业将进入第二阶段，企业从滞胀到负增长，并逐步进入衰退期。企业在该阶段面临着众多竞争者，随时具有被市场淘汰，被消费者抛弃的危险，竞争优势削弱，利润降低，对于军工企业而言，进入稳定期意味着军工产品能满足上级军品研发的要求，而民品市场也在整体的产品市场上占据了一定的位置，进入增长缓慢阶段。军工公司内部组织结构更加复杂，治理结构日趋合理，通过建立现代的企业管理制度，企业治理权出现多元化，不在紧紧在行政上级的手中，特别是上市企业，企业所有权在一定程度上开始分散，军工系统外的部分人员掌管着部分所有权或者经营权。随着企业的发展倾向稳定，市场接近饱和，竞争趋向激烈，军工企业年龄的增大，往往会导致企业创新精神的衰退，这是决定企业走向的重要时期，如果能及时进行技术创新，实现技术更新换代，提高管理水平，找准新的利润增长点，就会使军工企业避开衰退陷阱，进入二次发展的新阶段。
4.衰退期。企业一旦进入衰退期，庞大的企业规模在这阶段反而成为负担，就会陷入利润负增长，资本负债率高，市场占有率增长近乎停滞甚至倒退，员工纷纷跳槽，士气低落，面对危机创业者往往高度集权，希望凭借过往经验操控企业，导致管理水平下降，组织结构僵化，企业最终只能以退出市场收场。根据企业生命周期理论，在每个发展阶段具有战略转折的临界点，如果军工企业能够及时发现所处阶段，并及时调整绩效评价体系，采取果断有效的战略转移措施，那么就能实现阶段的平稳过渡与突破，并寻找到新的业绩增长点，避开衰退陷阱，进入新的发展阶段。