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“存续企业”是在国有大型企业重组上市的过程中出现的新名词。对“存续”的一般解释尚不一致，一般可认为是集团公司中未上市的部分资产，即上市剥离后剩下的资产。国有存续企业的问题近几年来已经普遍引起了人们的关注，石化行业作为中国重要的支柱产业最早提出了存续企业的改革和发展问题。由于存续企业自诞生之日起就“先天不足”，而且它们中的大部分一开始就处于亏损状态，存续企业现存的矛盾和未来发展问题越来越严重，它们不得不寻求新的利润增长点。现代物流作为21世纪的黄金产业日益得到了中国社会各界的重视，对于石化存续企业来说根据现有的资源和条件开展企业内外部的物流服务无疑是重筑企业核心竞争能力的一个机遇。本文以兰炼及其现代物流发展规划为例，研究了国有石化存续企业尤其是下游的炼化企业如何通过发展现代物流走出改革和发展的困境，建立新的核心竞争力。
石化存续企业的由来
从改革的范围、内容和力度看。中国的石化企业改革大体可以从1998年为限划分为两个阶段。
第一阶段，1998年以前，改革的内容包括承包制的实行和专业公司的第一次重组。中国石油天然气总公司、中国石油化工总公司和中国海洋石油总公司都是在这一阶段成立的，但他们仍然行使着政府管理的职能。因此，这一阶段的改革是石化企业从计划经济向市场经济过渡的探索阶段。
第二阶段，1998年以后．改革的内容主要是建立现代企业制度，其中包括陆上两大石油总公司的第二次重组，和紧接着的3大石油集团公司内部改组与改制(主业与辅业分离、优良资产与不良资产分离、企业职能与社会职能分离)。2000年和2001年。三大石油企业集团一一中国石油天然气集团公司、中国石油化工集团公司和中国海洋石油总公司，分别对资产进行了重组，把核心业务打包上市。这样，3大石油企业集团形成了“集团公司二控股上市公司+存续企业”的模式。这一阶段是石化企业现代企业制度的建立与完善阶段。
总体上讲，存续企业包含的是集团中规模较小的二线企业、服务性部门和履行社会职能的部门。与上市部分的主业相比，存续企业资产狀况差与人员负担重的问题非常突出．它们的生存和发展直接影响到国民经济的发展，因此存续企业的问题已经受到越来越多的社会关注。
2000年10月，在3大石油集团重组和改制的背景下，中石油兰州炼油化工总厂和兰州化学工业公司将核心的炼化主营业务部分重组为中石油兰州石化公司。3家企业都是中国石油与天然气集团公司在兰州地区的下属企业，简称为“三兰”除兰州石化之外的另外两家均属于非核心的存续企业。
石化存续企业的现状和问题
随着国企改革的深入，国有企业在体制、机制。人员、债务、结构和办社会职能等方面，多年积累的深层次矛盾问题正在集中的暴露出来。从整体上看，存续企业资产质量较差，非经营性资产多，债务负担沉重，亏损比较严重，它的主要问题表现在以下几个方面：
第一，账面资产庞大，但经营性资产比重较小，资产盈利能力差．亏损严重。重组改制、主辅分离后的兰炼总厂资产总值仅为17．76亿元，仅占原兰炼资产总值的23．1％，2000年主营业务收入4亿多元，亏损5 800万元。从2003年开始．兰炼开始减亏，到2004年．兰炼的总资产达到45．79亿元，共实现主营业务收入8 566万元，比上年增长1．4倍，增加利润154万元。与其他石化存续企业相比，兰炼已经完成了重组之后扭亏脱困的艰苦历程，但是要想进一步发展：隆大就必须建立新的核心竞争力。
第二，存续企业冗员多，社会负担沉重。存续企业的员工数远大于上市公司，集团公司再把资产剥离上市时，将不符合上市标准的员工都转移到了存续企业。兰炼共有职工20 000令人，而总资产达123．5亿元的兰州石化公司现有员工13 000人。另外，由于历史的原因，大型的石化企业办社会的情况相当普遍．兰炼和兰化共有15所小学，两间医院以及多家社区服务机构。
第三，关联交易业务，在存续企业的营业收入中占了绝大多数的比重。关联交易服务的内容包括工程技术服务、加工制造类业务服务以及生产服务。石化企业优质核心资产上市后，其产业链上下游的大量关联性业务仍然留滞于存续企业，必须由存续企业提供产品与服务，而存续企业的主要业务收入也来源于此。以兰炼为例，其下属的物流中心(前兰炼物资供应改组更名而来)主要承担兰州石化公司东区、兰炼总厂生产所需物资的仓储、质量检验、配送工作，从事部分物资经营工作。仅2004年1年与兰石化和兰炼发生的关联交易收入就为8 800万元。
可见，中国石化存续企业要想获得新的利润增长点和发展机遇，就必须克服自身先天不足的劣势，整合各方面的资源，发挥存续企业的优势作用，通过服务主业逐步拓展和延伸自身的服务内容。
构建石化存续企业的核心竞争力
核心能力是企业竞争优势的源泉。进入21世纪，企业核心竞争力理念对中国石化企业尤其是存续企业的管理产生了重大影响。具体表现在：企业从注重对环境的适应性，转变为注重自身素质的提高；从注重规模经济效益，转变为注重持续性竞争优势的增强；从注重分散企业风险，转变为注重提高企业实力。加入WTO之后，中国的石化主业将面临越来越激烈的竞争，在这种情况下，石化存续企业应该通过整合自身的资源优势，抓住机遇把物流业纳入产业化发展的轨道。这样，不仅能够更好的发挥服务石化主业的作用，而且还能逐步拓展物流服务的领域，为企业的生存和发展注入新的活力。
从2001年起，兰炼总厂就明确提出“我们的产品就是服务，我们的主营业务就是服务石化。”2004年，兰炼成功实现了扭亏为盈之后，又不失时机地抓住了发展现代物流的机会，提出了“将兰炼物资供应企业向社会物流企业过渡的改革思路”来建立企业新的核心竞争力和利润增长点。兰炼物流中心的发展规划
兰炼物流中心是在兰炼体制改革的过程中由物资供应部门改制而来的，2004年完成兰州石化公司、兰炼总厂物资出入库达18亿元，主要供应的物资包括化工材料、钢材、水泥、通用设备、炼化专用设备等。物流中心实际上是企业内部的一个物资供应部门．在“兰炼一一兰石化”的框架下．为本企业以及相关企业提供物资供应服务。由于采购权的剥离，物资供应业务变得简单化。物流中心的物资供应服务尚处在非市场化阶段，成本概念并不清晰。在物流的主要业务仓储和运输方面，兰炼物流中心提供的仅仅是局限于”社区”意义上的仓库管理和货物运送服务，仓储和运输基本层面的服务并不具备。另外，兰炼物流中心还存在着车辆老化。仓库利用面积低下、人员文化素质普遍偏低、组织结构划分不清晰。兰炼的信息化虽然开展的较早，但是还存在着技术老化、信息系统集成性差。综合性人才缺乏等问题。
在采购物流方面，兰炼生产所需的大多数原材料和零部 件都是供应商送货上门，在供应链上端的采购供应物流几乎没有。在生产物流方面，物流中心可以提供厂区内的仓储和运送，但是仍然停留在简单的作业层面上。在分销销售物流方面，由于长期形成的格局，作为物资供应公司从未涉及销售业务，因此销售物流业务都演变成为社会化物流。可见，兰炼的物流、商流、资金流和信息流并没有形成相互协调的统一体，内部的矛盾导致了物流服务效率和水平的低下。
在综合考虑兰炼所处的内外部环境，以及其发展现代物流的优势、劣势、机会和挑战之后，制订出的兰炼物流中心现代物流发展总体战略的主要内容如下：
1．兰炼物流发展战略的目标
兰炼物流发展的战略目标包括企业物流战略目标、物流企业战略目标、物流产业战略目标以及物流信息化战略目标。这些战略目标从不同的层次和角度，由小到大，由近及远规划了兰炼未来5年的发展蓝图。
2．分阶段目标
第一阶段；完善物流组织结构，完成优化业务流程和业务重组，建立独立核算的兰炼物流有限公司和物流园区有限公司。
第二阶段：物流园区基本建成，以服务石化生产为立足点，逐步面向社会需求的工业超市开始运营。
第三阶段：物流园区运营步入轨道，走上产业化的发展路程。
经营策略：市场化、产业化、多元化、信息化、标准化和国际化。
战略措施：业务战略、行业战略、区域战略、市场开发战略。设备设施战略、技术战略、人力资源战略、品牌战略等。
兰炼物流体系框架：企业内部物流、企业外部物流和物流园区。
兰炼物流的市场定位：以分销(商流)带动物流，物流促进分销，形成彼此互动。分销物流既包括自身产品的销售物流．工业超市的销售物流，以及其他石化产品的销售物流。
兰炼物流系统包括商流、物流、信息流和资金流等4个子系统。商流系统：采购和销售；物流系统：仓储。配送和运输(道路运输。铁路运输。危险品运输、航空运输、远洋运输和内河运输)；信息系统；企业资源计划、供应链管理、客户关系管理、电子商务和门户网站等；资金流系统．财务管理．外汇管理、风险管理、物流银行、投资融资管理。
兰炼物流中心的主要客户是兰炼总厂和兰州石化。兰炼总厂和蘭州石化各自的物资采购部门，根据生产的月度需求计划进行物资采购，然后将所购物资存放在物流中心的仓库。再由物流中心根据两大客户的需求情况进行物资的输送。可见，目前物流中心所提供的服务仅仅是物资的存储以及厂内输送服务，并不能称之为真正意义上的物流服务。这种业务模式，直接导致了物流的多头管理以及生产和服务的高成本。
因此，对兰炼的物流业务进行重组是非常必要的。首先，整合物流中心现有的仓储、运输(包括危险品运输)等基础设施，成立独立成本核算的兰炼物流有限公司，提供兰炼内部的仓储、物资配送、危险品物流运输以及其他物流增值等服务。然后，抓住发展物流园区的历史性机遇，组建物流园区公司(工业超市)。物流园区及其工业超市应该在立足石化，发挥物资仓储、配送、质检管理等优势的基础上开拓社会市场．逐步建立起以物流配送、工业超市和社团采购为主体的物流及相关产业群体。最后，成立兰炼物流集团公司，加快物流产业化发展的进程。并将其作为兰炼新的核心竞争能力不断发展和；仕大。
根据兰炼的物流发展总体规划以及目前的信息化现状，兰炼的信息平台总体目标的定位如下：
以兰炼物流规划的目标要求为指导，建立以物流中心为主体的管理信息系统，全面提升物流操作、经营管理、市场营销、客户服务的信息支持能力。构筑连接兰炼、兰石化、物流企业。供应商以及客户的公共信息平台，实现数据分层次共享、共用信息管理与服务功能。满足各参与方和客户对信息的综合需求，为物流中心的发展提供宏观决策支持能力．提升物流中心的整体竞争力。建设成适合中石油体系上面实用的、成长型的、具有推广价值的分销物流交易平台。
双赢关系
中国石化行业类似兰炼的存续企业还有很多，其中中国石油天然气集团公司所属的炼化存续企业有15家，中国石油化工集团公司所属的炼化存续企业也有将近20家。这些企业无论是在历史沿革、生产经营还是人员设施等方面都存在着很大的共同点。因此，兰炼的现代物流发展规划，对中国整个石化存续企业，尤其是炼化企业的物流发展，有一定的适用性和借鉴意义。此外，对国有大型煤炭生产企业也在一定程度上存在着借鉴作用。
在如今中国加入WTO的严峻竞争形势下，存续企业能否生存下去并发展壮大起来，不但对主业的发展有着重要的意义，而且对社会的稳定、集团的发展。国有企业的深化改革都有重要的意义。可见，发展现代物流不仅给石化存续企业的未来发展注入了新的活力，还有助于中国的石化产业应对复杂的国际竞争局势。
石化存续企业的由来
从改革的范围、内容和力度看。中国的石化企业改革大体可以从1998年为限划分为两个阶段。
第一阶段，1998年以前，改革的内容包括承包制的实行和专业公司的第一次重组。中国石油天然气总公司、中国石油化工总公司和中国海洋石油总公司都是在这一阶段成立的，但他们仍然行使着政府管理的职能。因此，这一阶段的改革是石化企业从计划经济向市场经济过渡的探索阶段。
第二阶段，1998年以后．改革的内容主要是建立现代企业制度，其中包括陆上两大石油总公司的第二次重组，和紧接着的3大石油集团公司内部改组与改制(主业与辅业分离、优良资产与不良资产分离、企业职能与社会职能分离)。2000年和2001年。三大石油企业集团一一中国石油天然气集团公司、中国石油化工集团公司和中国海洋石油总公司，分别对资产进行了重组，把核心业务打包上市。这样，3大石油企业集团形成了“集团公司二控股上市公司+存续企业”的模式。这一阶段是石化企业现代企业制度的建立与完善阶段。
总体上讲，存续企业包含的是集团中规模较小的二线企业、服务性部门和履行社会职能的部门。与上市部分的主业相比，存续企业资产狀况差与人员负担重的问题非常突出．它们的生存和发展直接影响到国民经济的发展，因此存续企业的问题已经受到越来越多的社会关注。
2000年10月，在3大石油集团重组和改制的背景下，中石油兰州炼油化工总厂和兰州化学工业公司将核心的炼化主营业务部分重组为中石油兰州石化公司。3家企业都是中国石油与天然气集团公司在兰州地区的下属企业，简称为“三兰”除兰州石化之外的另外两家均属于非核心的存续企业。
石化存续企业的现状和问题
随着国企改革的深入，国有企业在体制、机制。人员、债务、结构和办社会职能等方面，多年积累的深层次矛盾问题正在集中的暴露出来。从整体上看，存续企业资产质量较差，非经营性资产多，债务负担沉重，亏损比较严重，它的主要问题表现在以下几个方面：
第一，账面资产庞大，但经营性资产比重较小，资产盈利能力差．亏损严重。重组改制、主辅分离后的兰炼总厂资产总值仅为17．76亿元，仅占原兰炼资产总值的23．1％，2000年主营业务收入4亿多元，亏损5 800万元。从2003年开始．兰炼开始减亏，到2004年．兰炼的总资产达到45．79亿元，共实现主营业务收入8 566万元，比上年增长1．4倍，增加利润154万元。与其他石化存续企业相比，兰炼已经完成了重组之后扭亏脱困的艰苦历程，但是要想进一步发展：隆大就必须建立新的核心竞争力。
第二，存续企业冗员多，社会负担沉重。存续企业的员工数远大于上市公司，集团公司再把资产剥离上市时，将不符合上市标准的员工都转移到了存续企业。兰炼共有职工20 000令人，而总资产达123．5亿元的兰州石化公司现有员工13 000人。另外，由于历史的原因，大型的石化企业办社会的情况相当普遍．兰炼和兰化共有15所小学，两间医院以及多家社区服务机构。
第三，关联交易业务，在存续企业的营业收入中占了绝大多数的比重。关联交易服务的内容包括工程技术服务、加工制造类业务服务以及生产服务。石化企业优质核心资产上市后，其产业链上下游的大量关联性业务仍然留滞于存续企业，必须由存续企业提供产品与服务，而存续企业的主要业务收入也来源于此。以兰炼为例，其下属的物流中心(前兰炼物资供应改组更名而来)主要承担兰州石化公司东区、兰炼总厂生产所需物资的仓储、质量检验、配送工作，从事部分物资经营工作。仅2004年1年与兰石化和兰炼发生的关联交易收入就为8 800万元。
可见，中国石化存续企业要想获得新的利润增长点和发展机遇，就必须克服自身先天不足的劣势，整合各方面的资源，发挥存续企业的优势作用，通过服务主业逐步拓展和延伸自身的服务内容。
构建石化存续企业的核心竞争力
核心能力是企业竞争优势的源泉。进入21世纪，企业核心竞争力理念对中国石化企业尤其是存续企业的管理产生了重大影响。具体表现在：企业从注重对环境的适应性，转变为注重自身素质的提高；从注重规模经济效益，转变为注重持续性竞争优势的增强；从注重分散企业风险，转变为注重提高企业实力。加入WTO之后，中国的石化主业将面临越来越激烈的竞争，在这种情况下，石化存续企业应该通过整合自身的资源优势，抓住机遇把物流业纳入产业化发展的轨道。这样，不仅能够更好的发挥服务石化主业的作用，而且还能逐步拓展物流服务的领域，为企业的生存和发展注入新的活力。
从2001年起，兰炼总厂就明确提出“我们的产品就是服务，我们的主营业务就是服务石化。”2004年，兰炼成功实现了扭亏为盈之后，又不失时机地抓住了发展现代物流的机会，提出了“将兰炼物资供应企业向社会物流企业过渡的改革思路”来建立企业新的核心竞争力和利润增长点。兰炼物流中心的发展规划
兰炼物流中心是在兰炼体制改革的过程中由物资供应部门改制而来的，2004年完成兰州石化公司、兰炼总厂物资出入库达18亿元，主要供应的物资包括化工材料、钢材、水泥、通用设备、炼化专用设备等。物流中心实际上是企业内部的一个物资供应部门．在“兰炼一一兰石化”的框架下．为本企业以及相关企业提供物资供应服务。由于采购权的剥离，物资供应业务变得简单化。物流中心的物资供应服务尚处在非市场化阶段，成本概念并不清晰。在物流的主要业务仓储和运输方面，兰炼物流中心提供的仅仅是局限于”社区”意义上的仓库管理和货物运送服务，仓储和运输基本层面的服务并不具备。另外，兰炼物流中心还存在着车辆老化。仓库利用面积低下、人员文化素质普遍偏低、组织结构划分不清晰。兰炼的信息化虽然开展的较早，但是还存在着技术老化、信息系统集成性差。综合性人才缺乏等问题。
在采购物流方面，兰炼生产所需的大多数原材料和零部 件都是供应商送货上门，在供应链上端的采购供应物流几乎没有。在生产物流方面，物流中心可以提供厂区内的仓储和运送，但是仍然停留在简单的作业层面上。在分销销售物流方面，由于长期形成的格局，作为物资供应公司从未涉及销售业务，因此销售物流业务都演变成为社会化物流。可见，兰炼的物流、商流、资金流和信息流并没有形成相互协调的统一体，内部的矛盾导致了物流服务效率和水平的低下。
在综合考虑兰炼所处的内外部环境，以及其发展现代物流的优势、劣势、机会和挑战之后，制订出的兰炼物流中心现代物流发展总体战略的主要内容如下：
1．兰炼物流发展战略的目标
兰炼物流发展的战略目标包括企业物流战略目标、物流企业战略目标、物流产业战略目标以及物流信息化战略目标。这些战略目标从不同的层次和角度，由小到大，由近及远规划了兰炼未来5年的发展蓝图。
2．分阶段目标
第一阶段；完善物流组织结构，完成优化业务流程和业务重组，建立独立核算的兰炼物流有限公司和物流园区有限公司。
第二阶段：物流园区基本建成，以服务石化生产为立足点，逐步面向社会需求的工业超市开始运营。
第三阶段：物流园区运营步入轨道，走上产业化的发展路程。
经营策略：市场化、产业化、多元化、信息化、标准化和国际化。
战略措施：业务战略、行业战略、区域战略、市场开发战略。设备设施战略、技术战略、人力资源战略、品牌战略等。
兰炼物流体系框架：企业内部物流、企业外部物流和物流园区。
兰炼物流的市场定位：以分销(商流)带动物流，物流促进分销，形成彼此互动。分销物流既包括自身产品的销售物流．工业超市的销售物流，以及其他石化产品的销售物流。
兰炼物流系统包括商流、物流、信息流和资金流等4个子系统。商流系统：采购和销售；物流系统：仓储。配送和运输(道路运输。铁路运输。危险品运输、航空运输、远洋运输和内河运输)；信息系统；企业资源计划、供应链管理、客户关系管理、电子商务和门户网站等；资金流系统．财务管理．外汇管理、风险管理、物流银行、投资融资管理。
兰炼物流中心的主要客户是兰炼总厂和兰州石化。兰炼总厂和蘭州石化各自的物资采购部门，根据生产的月度需求计划进行物资采购，然后将所购物资存放在物流中心的仓库。再由物流中心根据两大客户的需求情况进行物资的输送。可见，目前物流中心所提供的服务仅仅是物资的存储以及厂内输送服务，并不能称之为真正意义上的物流服务。这种业务模式，直接导致了物流的多头管理以及生产和服务的高成本。
因此，对兰炼的物流业务进行重组是非常必要的。首先，整合物流中心现有的仓储、运输(包括危险品运输)等基础设施，成立独立成本核算的兰炼物流有限公司，提供兰炼内部的仓储、物资配送、危险品物流运输以及其他物流增值等服务。然后，抓住发展物流园区的历史性机遇，组建物流园区公司(工业超市)。物流园区及其工业超市应该在立足石化，发挥物资仓储、配送、质检管理等优势的基础上开拓社会市场．逐步建立起以物流配送、工业超市和社团采购为主体的物流及相关产业群体。最后，成立兰炼物流集团公司，加快物流产业化发展的进程。并将其作为兰炼新的核心竞争能力不断发展和；仕大。
根据兰炼的物流发展总体规划以及目前的信息化现状，兰炼的信息平台总体目标的定位如下：
以兰炼物流规划的目标要求为指导，建立以物流中心为主体的管理信息系统，全面提升物流操作、经营管理、市场营销、客户服务的信息支持能力。构筑连接兰炼、兰石化、物流企业。供应商以及客户的公共信息平台，实现数据分层次共享、共用信息管理与服务功能。满足各参与方和客户对信息的综合需求，为物流中心的发展提供宏观决策支持能力．提升物流中心的整体竞争力。建设成适合中石油体系上面实用的、成长型的、具有推广价值的分销物流交易平台。
双赢关系
中国石化行业类似兰炼的存续企业还有很多，其中中国石油天然气集团公司所属的炼化存续企业有15家，中国石油化工集团公司所属的炼化存续企业也有将近20家。这些企业无论是在历史沿革、生产经营还是人员设施等方面都存在着很大的共同点。因此，兰炼的现代物流发展规划，对中国整个石化存续企业，尤其是炼化企业的物流发展，有一定的适用性和借鉴意义。此外，对国有大型煤炭生产企业也在一定程度上存在着借鉴作用。
在如今中国加入WTO的严峻竞争形势下，存续企业能否生存下去并发展壮大起来，不但对主业的发展有着重要的意义，而且对社会的稳定、集团的发展。国有企业的深化改革都有重要的意义。可见，发展现代物流不仅给石化存续企业的未来发展注入了新的活力，还有助于中国的石化产业应对复杂的国际竞争局势。