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由于并购双方的发展历史、文化背景、管理模式等诸多不同，完成并购后必然在文化上产生冲突。但正如马云所言：“差异不是问题”，关键是能够以积极的心态来面对这些冲突，以有效的措施使企业由冲突走向融合。
2005年可以称得上是物流界的又一个并购年：
5月，UPS出价12．5亿美元收购Overnite公司。
7月，UPS出资9650万美元收购英国独立包裹运输公司。
8月，马士基对外正式宣布，以23亿欧元成功收购铁行渣华。
9月，德国邮政宣布66亿美元收购英运物流。
对于这些物流业的巨头而言，并购从来都不是一件陌生的事情，4大巨头无一不是靠并购迅速成长起来的。
而在中国市场，9月传出，TNT将收购国内最大零担货物运输企业——华宇物流。故事的主角——TNT也是一家诞生于20世纪80年代欧洲物流并购大潮，靠并购在世界各地迅速扩张的公司。
同时。为了确保公司能够在未来的竞争中占领先机，TNT也非常关注如何发展非核心的新兴市场，如何在这些国家通过并购扩充自己的版图。中国和印度就属于TNT的新兴市场。可以断定，只要中国经济能够保持持续的发展，对于TNT来讲，购并华宇只可能是开始，而不会是结束。
王子还是蟾蜍
但是，并购本身不是一件靠想象就能成功的事情。股神巴菲特有关并购的一个箴言令人印象深刻：大部分的并购者都相信自己的管理之吻，能够像公主亲吻青蛙王子那样，为收购的公司创造奇迹，我们看到过很多次这样的亲吻，但奇迹很少出现。即使公司的后院，被亲吻后毫无反应的蟾蜍已经堆积如山，管理者们还坚持自己的亲吻能在未来发挥威力。
马克·斯诺瓦调查了1994—1997年的100家美国公司的并购交易，发现并购一年后其平均股价落后同期标准普尔指数的升幅达8．6个百分点。荷兰堤堡大学经济学家谢恩克指出，就生产力。获利能力、新增專利和市场占有率而言，1960年以来，经过合并的公司的平均表现落后独立公司17％。
美国《商业周刊》(1999年)的调查指出；过去35年，参加并购活动公司的股票价格平均下降了4个百分点。美国《财富》杂志(2002年)的调查也发现，有3／4的并购活动所产生的并购收益不足以弥补其并购成本。
TNT也没有可能预测未来的水晶球。就在前不久，该公司在阿姆斯特丹宣布，将出售旗下法国物流营运企业NorbertDentressangle，以减轻财政压力。TNT在一份声明中表示，预期该法国附属公司今年亏损将达到破纪录的1．4亿欧元，这是由于法国物流业市场环境不理想令销售额下降，再加上经营成本持续高企所致。
1+1是否大于2
那是什么影响着并购成功与失败，TNT并购华宇后应该做些什么呢?
并购失败的原因有很多，美国企业兼并专家菲利浦·米尔韦斯在《兼并的管理》一书中指出，企业兼并失败的原因除了兼并交易价格、兼并目的、兼并对象和兼并时机等方面的原因之外，一个重要的因素就是对兼并过程的管理和控制失当。在兼并前，收购方只把注意力集中在财务上而很少制订可靠的战略，没有适当的兼并计划，忽视了公司间组织和文化的协调，忽视了兼并后对双方管理和文化的整合。这可谓是一语中的。而相对于管理的整合，文化更加令人难以捉摸。
1998年11月27日，德国的戴姆勒一奔驰与美国的克莱斯勒两家著名的公司宣布并购时曾经被认为是“郎才女貌”，市场前景被普遍看好。两家公司，一家是老牌的欧洲豪华汽车制造厂；另一家是美国第三大汽车制造商，生产走俏的越野车和小面包车。这样的并购不管是在生产上，还是在经营领域上，都是理想的匹配。好景不长，到2000年11月下旬，公司的股价已经下跌了50％以上，并且还将继续走低。
戴姆勒一克莱斯勒公司在短期内出现了如此严重的问题，其原因是多方面的，如市场形势的变化、管理者的决策失误等。还有一个重要的原因是，企业并购总会面临两种不同企业文化的冲突，这在戴姆勒一克莱斯勒公司表现得更为典型。公司的总部设在德国，由德国人掌握大权，可是公司规定的通用语言是英语，这常在公司高层管理者之间造成沟通的困难。德国人和美国人的企业文化有很大的差异。美国人喜欢尽快推出廉价而实用的新产品，有时宁可牺牲一点产品质量。德国人却对质量极为重视，即使耽误新产品问世也在所不惜。双方经常在如何赚钱的理念上争论不休。要把德国日尔曼人精雕细琢的工作方式，与美国人大刀阔斧的工作作风融为一体不是一件容易的事。有人这样评价戴姆勒一克莱斯勒公司：“一个公司，两个总部”。两个公司的并购没有发挥“1+1>2”的效果。
从戴姆勒一克莱斯勒公司的情况可以看出，两个不同企业文化的企业并购，如果没有很好地整合文化，企业并购的协同效应就不会产生，并购是不成熟的，也是不理想的。
那么，如何才能解决好并购后的文化融合问题呢?这个首先取决于并购整合的模式本身。
整合模式的选择取决于并购双方的相互依赖程度。根据并购企业与目标企业在战略依赖性与组织独立性需求程度的不同，可以采取不同的整合类型。这里的战略依赖性(战略相关性)，是目标企业在产业方向、市场或技术能力方面．增进或补充并购方企业战略的程度：组织独立性(组织关联性)是指目标企业与并购方企业在文化、人员和管理上的关联程度或匹配程度。综合考虑战略依赖性与组织独立性需求，并购整合模型有四种形式如下图所示。
TNT并购华宇后的文化整合
通过与中外运近20年的合作，对超马赫公司的整合以及与上海汽车工业销售总公司合资成立安吉天地汽车物流有限公司，TNT已经建立了以快递、物流和直邮服务为主体的业务构架。TNT总部已经将中国市场作为最重要的新兴市场，不仅仅在上海设立了TNT中国总部，直接向TPG集团(TNTPostGroup)负责，而且在未来的几年计划增加2亿欧元的投资。而华宇物流集团是一家以公路货物运输为主业，集仓储。理货、包装和配送于一体，具有跨区域、网络化、信息化运营能力的大型民营物流集团，其零担运输业务居全国同行之首。运营网络已经覆盖到全国30个省、市。自治区的300个大中城市，并设立了500多家全资子公司，并在全国30个中心城市设立了一级中转枢纽站．开辟货运专线156条，支线100多条。华宇无论从业务类型还是从基础网络上都是TNT的有效补充，华宇也更加了解中国市场。而TNT则具有华宇梦寐以求的技术、管理和资本实力。所以两者的结合将会走出一条战略高度依赖，组织高度融合的吸收式并购整合道路。
这意味着可以把两家企业长期形成的营运、组织与文化进行一次全部整合。在这种模式下，经营资源需要共享以消除重复活动，业务活动、管理技巧和文化理念也需要重整、交流和融合。这时整合的重点不在于是否需要整合，而在于什么时间、以什么速度和方式进行整合。整合的方式不是用并购方的文化替代目标 公司的文化，也不是让两种文化并存，而是要吸收两者的优点，共同努力创造一种能够适应中国市场的，能够与TNT整个组织架构融合的企业文化。
因此，在文化整合的过程中需要遵照以下原则：
1．建立共同的愿景和发展目标
愿景是指导员工努力向前的最终源动力，是双方能够有效合作的基础。必须深刻地分析企业并购后的内外部环境，形成一个鲜明的“统一愿景”。拥有一个统一的愿景会给双方不同层次的经理提供一个清晰的指导，用来解决冲突。而这个清晰的。令人鼓舞的愿景，应该不只是一个提供并购后新企业怎样运作和参与竞争的一般性原则，还应该包括确定既积极进取又立足现实的财务目标和运营目标，并且将这些目标真正同企业战略使命融为一体。
就像TNT集团首席执行官彼得·贝克在TNT中国新总部的落成典礼上的致辞所说的：“我想我可以说，TNT已经把中国当成了自己的家园，我们跟这个国家和她的人民一样，有着远大的理想。”
因为没有形成统一愿景和目标而合作失败的例子比比皆是，广州标致汽车公司合资失败就是一个最典型的例子。
2．保持充分的沟通
企业并购后，在文化整合中，并购方与被并购方必须进行充分、全面而有效的沟通。有效沟通的两个基本条件：沟通不是单向的，而是一个双向的互动过程。当然，并购方要在沟通中发挥主动的导向性的作用；沟通是深层的，而不是浅层的。并购方发起的沟通要尽可能地触及个人的思想层面，引导沟通向价值观和深层情感交流的方向发展。通过与被并购企业的各相关利益群体(包括员工。社区、供应商、股东等)的沟通，了解他们对企业的期望，同时将企业并购后的战略定位、预期目标等重要信息传递给员工，以获得员工在思想上和行动上的支持和理解。美国著名未来学家约翰·奈斯比特曾说：“未来的竞争将是管理的竞争，竞争的焦点在于每个社会组织内部成员之间及其与外部组织的有效沟通上”。
科尔尼在调查的115个并购案例中，发现86％的企业承认他们在并购后整合阶段没有充分地与新的联盟伙伴进行沟通，还有37％的回答者认为缺少承诺是并购整合的主要障碍，缺少对员工的承诺也可以放到“沟通不充分的后果”这个标题下。
就像今年阿里巴巴并购雅虎中国一样，双方的文化存在很大差异，但是差异不是问题，关键则在于“沟通”。马云表示，“以后会有固定时间去北京工作，雅虎的中层半年内都会来一次杭州，以后这样的交流工作会很多，还要实行轮岗和换岗。类似的文化整合活动考虑将来每个季度进行一次。”
3．公司高层领导积极参与
企业高层领导在企业文化的形成与改变过程中往往起到关键性的作用。因此，高层领导在企业并购文化整合过程中有不可推卸的责任，要有意识地推进文化整合。高层领导一方面应积极组织力量在并购中实施文化整合；另一方面处事要客观民主、关心下属、以身作则，倡导良好的企业文化。
在欢迎雅虎中国到杭州省亲的那个晚上，在杭州最大的酒吧，马云的领舞把狂欢之夜推向高潮。这可能也是并购完成后从雅虎离职的员工只有4％的原因之一。
4．先期派专人负责文化整合
企业并购中的文化整合是一项极其复杂的系统工程，它要在尽可能短的时间内统一并购后企业“大家族”成员的价值观，使大多数员工能够理解和认同公司的基本价值观、信念、目标和办事方式，从而使管理的结构。制度、方式和员工之间达成长期而有效的协同。要做到这一点，就要在企业并购的初始阶段明确专人负责文化整合，从系统的角度进行分工协作。比如，美国通用电器资本公司在并购之初就任命“整合经理”专门负责有关文化整合的工作，这是该公司经过长期并购实践得到的一条最重要的经验之一。
思科公司有一个专门处理新并购公司整合问题的小组——融合小组。该小组由20多名经验丰富的员工组成。在并购宣布的当天，融合小组便入驻被并购公司，一直到整合工作结束．他们才会撤离。融合小组的工作效率是惊人的。蒙雷特公司是1999年8月被思科公司并购的，该公司人力资源部经理络里·史密斯说：“星期三晚上11点我们完成交易。当我星期四早晨上班时，我们的公司门上已经换上了思科公司的标志，建筑物前面也挂上了思科公司的旗帜。他们还在门厅里悬挂了一个思科公司的巨大艺术品。我看见有人把瓶装水放入冰箱以替换我们的冷饮。”
5．與管理整合保持同步
企业文化的整合应该与企业管理整合同步进行。文化解决的是员工精神层面的问题，能够有效地稳定目标企业的员工。管理解决的是企业内部机制的问题，能够对企业长期的运行加以约束和规定。两者是相辅相成的关系，必须同步实施与运作，二者不可偏废，不可轻此重彼，不可“一手软，一手硬”。
2005年可以称得上是物流界的又一个并购年：
5月，UPS出价12．5亿美元收购Overnite公司。
7月，UPS出资9650万美元收购英国独立包裹运输公司。
8月，马士基对外正式宣布，以23亿欧元成功收购铁行渣华。
9月，德国邮政宣布66亿美元收购英运物流。
对于这些物流业的巨头而言，并购从来都不是一件陌生的事情，4大巨头无一不是靠并购迅速成长起来的。
而在中国市场，9月传出，TNT将收购国内最大零担货物运输企业——华宇物流。故事的主角——TNT也是一家诞生于20世纪80年代欧洲物流并购大潮，靠并购在世界各地迅速扩张的公司。
同时。为了确保公司能够在未来的竞争中占领先机，TNT也非常关注如何发展非核心的新兴市场，如何在这些国家通过并购扩充自己的版图。中国和印度就属于TNT的新兴市场。可以断定，只要中国经济能够保持持续的发展，对于TNT来讲，购并华宇只可能是开始，而不会是结束。
王子还是蟾蜍
但是，并购本身不是一件靠想象就能成功的事情。股神巴菲特有关并购的一个箴言令人印象深刻：大部分的并购者都相信自己的管理之吻，能够像公主亲吻青蛙王子那样，为收购的公司创造奇迹，我们看到过很多次这样的亲吻，但奇迹很少出现。即使公司的后院，被亲吻后毫无反应的蟾蜍已经堆积如山，管理者们还坚持自己的亲吻能在未来发挥威力。
马克·斯诺瓦调查了1994—1997年的100家美国公司的并购交易，发现并购一年后其平均股价落后同期标准普尔指数的升幅达8．6个百分点。荷兰堤堡大学经济学家谢恩克指出，就生产力。获利能力、新增專利和市场占有率而言，1960年以来，经过合并的公司的平均表现落后独立公司17％。
美国《商业周刊》(1999年)的调查指出；过去35年，参加并购活动公司的股票价格平均下降了4个百分点。美国《财富》杂志(2002年)的调查也发现，有3／4的并购活动所产生的并购收益不足以弥补其并购成本。
TNT也没有可能预测未来的水晶球。就在前不久，该公司在阿姆斯特丹宣布，将出售旗下法国物流营运企业NorbertDentressangle，以减轻财政压力。TNT在一份声明中表示，预期该法国附属公司今年亏损将达到破纪录的1．4亿欧元，这是由于法国物流业市场环境不理想令销售额下降，再加上经营成本持续高企所致。
1+1是否大于2
那是什么影响着并购成功与失败，TNT并购华宇后应该做些什么呢?
并购失败的原因有很多，美国企业兼并专家菲利浦·米尔韦斯在《兼并的管理》一书中指出，企业兼并失败的原因除了兼并交易价格、兼并目的、兼并对象和兼并时机等方面的原因之外，一个重要的因素就是对兼并过程的管理和控制失当。在兼并前，收购方只把注意力集中在财务上而很少制订可靠的战略，没有适当的兼并计划，忽视了公司间组织和文化的协调，忽视了兼并后对双方管理和文化的整合。这可谓是一语中的。而相对于管理的整合，文化更加令人难以捉摸。
1998年11月27日，德国的戴姆勒一奔驰与美国的克莱斯勒两家著名的公司宣布并购时曾经被认为是“郎才女貌”，市场前景被普遍看好。两家公司，一家是老牌的欧洲豪华汽车制造厂；另一家是美国第三大汽车制造商，生产走俏的越野车和小面包车。这样的并购不管是在生产上，还是在经营领域上，都是理想的匹配。好景不长，到2000年11月下旬，公司的股价已经下跌了50％以上，并且还将继续走低。
戴姆勒一克莱斯勒公司在短期内出现了如此严重的问题，其原因是多方面的，如市场形势的变化、管理者的决策失误等。还有一个重要的原因是，企业并购总会面临两种不同企业文化的冲突，这在戴姆勒一克莱斯勒公司表现得更为典型。公司的总部设在德国，由德国人掌握大权，可是公司规定的通用语言是英语，这常在公司高层管理者之间造成沟通的困难。德国人和美国人的企业文化有很大的差异。美国人喜欢尽快推出廉价而实用的新产品，有时宁可牺牲一点产品质量。德国人却对质量极为重视，即使耽误新产品问世也在所不惜。双方经常在如何赚钱的理念上争论不休。要把德国日尔曼人精雕细琢的工作方式，与美国人大刀阔斧的工作作风融为一体不是一件容易的事。有人这样评价戴姆勒一克莱斯勒公司：“一个公司，两个总部”。两个公司的并购没有发挥“1+1>2”的效果。
从戴姆勒一克莱斯勒公司的情况可以看出，两个不同企业文化的企业并购，如果没有很好地整合文化，企业并购的协同效应就不会产生，并购是不成熟的，也是不理想的。
那么，如何才能解决好并购后的文化融合问题呢?这个首先取决于并购整合的模式本身。
整合模式的选择取决于并购双方的相互依赖程度。根据并购企业与目标企业在战略依赖性与组织独立性需求程度的不同，可以采取不同的整合类型。这里的战略依赖性(战略相关性)，是目标企业在产业方向、市场或技术能力方面．增进或补充并购方企业战略的程度：组织独立性(组织关联性)是指目标企业与并购方企业在文化、人员和管理上的关联程度或匹配程度。综合考虑战略依赖性与组织独立性需求，并购整合模型有四种形式如下图所示。
TNT并购华宇后的文化整合
通过与中外运近20年的合作，对超马赫公司的整合以及与上海汽车工业销售总公司合资成立安吉天地汽车物流有限公司，TNT已经建立了以快递、物流和直邮服务为主体的业务构架。TNT总部已经将中国市场作为最重要的新兴市场，不仅仅在上海设立了TNT中国总部，直接向TPG集团(TNTPostGroup)负责，而且在未来的几年计划增加2亿欧元的投资。而华宇物流集团是一家以公路货物运输为主业，集仓储。理货、包装和配送于一体，具有跨区域、网络化、信息化运营能力的大型民营物流集团，其零担运输业务居全国同行之首。运营网络已经覆盖到全国30个省、市。自治区的300个大中城市，并设立了500多家全资子公司，并在全国30个中心城市设立了一级中转枢纽站．开辟货运专线156条，支线100多条。华宇无论从业务类型还是从基础网络上都是TNT的有效补充，华宇也更加了解中国市场。而TNT则具有华宇梦寐以求的技术、管理和资本实力。所以两者的结合将会走出一条战略高度依赖，组织高度融合的吸收式并购整合道路。
这意味着可以把两家企业长期形成的营运、组织与文化进行一次全部整合。在这种模式下，经营资源需要共享以消除重复活动，业务活动、管理技巧和文化理念也需要重整、交流和融合。这时整合的重点不在于是否需要整合，而在于什么时间、以什么速度和方式进行整合。整合的方式不是用并购方的文化替代目标 公司的文化，也不是让两种文化并存，而是要吸收两者的优点，共同努力创造一种能够适应中国市场的，能够与TNT整个组织架构融合的企业文化。
因此，在文化整合的过程中需要遵照以下原则：
1．建立共同的愿景和发展目标
愿景是指导员工努力向前的最终源动力，是双方能够有效合作的基础。必须深刻地分析企业并购后的内外部环境，形成一个鲜明的“统一愿景”。拥有一个统一的愿景会给双方不同层次的经理提供一个清晰的指导，用来解决冲突。而这个清晰的。令人鼓舞的愿景，应该不只是一个提供并购后新企业怎样运作和参与竞争的一般性原则，还应该包括确定既积极进取又立足现实的财务目标和运营目标，并且将这些目标真正同企业战略使命融为一体。
就像TNT集团首席执行官彼得·贝克在TNT中国新总部的落成典礼上的致辞所说的：“我想我可以说，TNT已经把中国当成了自己的家园，我们跟这个国家和她的人民一样，有着远大的理想。”
因为没有形成统一愿景和目标而合作失败的例子比比皆是，广州标致汽车公司合资失败就是一个最典型的例子。
2．保持充分的沟通
企业并购后，在文化整合中，并购方与被并购方必须进行充分、全面而有效的沟通。有效沟通的两个基本条件：沟通不是单向的，而是一个双向的互动过程。当然，并购方要在沟通中发挥主动的导向性的作用；沟通是深层的，而不是浅层的。并购方发起的沟通要尽可能地触及个人的思想层面，引导沟通向价值观和深层情感交流的方向发展。通过与被并购企业的各相关利益群体(包括员工。社区、供应商、股东等)的沟通，了解他们对企业的期望，同时将企业并购后的战略定位、预期目标等重要信息传递给员工，以获得员工在思想上和行动上的支持和理解。美国著名未来学家约翰·奈斯比特曾说：“未来的竞争将是管理的竞争，竞争的焦点在于每个社会组织内部成员之间及其与外部组织的有效沟通上”。
科尔尼在调查的115个并购案例中，发现86％的企业承认他们在并购后整合阶段没有充分地与新的联盟伙伴进行沟通，还有37％的回答者认为缺少承诺是并购整合的主要障碍，缺少对员工的承诺也可以放到“沟通不充分的后果”这个标题下。
就像今年阿里巴巴并购雅虎中国一样，双方的文化存在很大差异，但是差异不是问题，关键则在于“沟通”。马云表示，“以后会有固定时间去北京工作，雅虎的中层半年内都会来一次杭州，以后这样的交流工作会很多，还要实行轮岗和换岗。类似的文化整合活动考虑将来每个季度进行一次。”
3．公司高层领导积极参与
企业高层领导在企业文化的形成与改变过程中往往起到关键性的作用。因此，高层领导在企业并购文化整合过程中有不可推卸的责任，要有意识地推进文化整合。高层领导一方面应积极组织力量在并购中实施文化整合；另一方面处事要客观民主、关心下属、以身作则，倡导良好的企业文化。
在欢迎雅虎中国到杭州省亲的那个晚上，在杭州最大的酒吧，马云的领舞把狂欢之夜推向高潮。这可能也是并购完成后从雅虎离职的员工只有4％的原因之一。
4．先期派专人负责文化整合
企业并购中的文化整合是一项极其复杂的系统工程，它要在尽可能短的时间内统一并购后企业“大家族”成员的价值观，使大多数员工能够理解和认同公司的基本价值观、信念、目标和办事方式，从而使管理的结构。制度、方式和员工之间达成长期而有效的协同。要做到这一点，就要在企业并购的初始阶段明确专人负责文化整合，从系统的角度进行分工协作。比如，美国通用电器资本公司在并购之初就任命“整合经理”专门负责有关文化整合的工作，这是该公司经过长期并购实践得到的一条最重要的经验之一。
思科公司有一个专门处理新并购公司整合问题的小组——融合小组。该小组由20多名经验丰富的员工组成。在并购宣布的当天，融合小组便入驻被并购公司，一直到整合工作结束．他们才会撤离。融合小组的工作效率是惊人的。蒙雷特公司是1999年8月被思科公司并购的，该公司人力资源部经理络里·史密斯说：“星期三晚上11点我们完成交易。当我星期四早晨上班时，我们的公司门上已经换上了思科公司的标志，建筑物前面也挂上了思科公司的旗帜。他们还在门厅里悬挂了一个思科公司的巨大艺术品。我看见有人把瓶装水放入冰箱以替换我们的冷饮。”
5．與管理整合保持同步
企业文化的整合应该与企业管理整合同步进行。文化解决的是员工精神层面的问题，能够有效地稳定目标企业的员工。管理解决的是企业内部机制的问题，能够对企业长期的运行加以约束和规定。两者是相辅相成的关系，必须同步实施与运作，二者不可偏废，不可轻此重彼，不可“一手软，一手硬”。