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分销商之于营销系统及渠道的重要性,早已被上下游厂商所认同。但是自本世纪以来,我国IT分销业务陷入了竞争空前激烈的微利时代。在这种环境下,IT分销将走向何处?分销商在竞争中如何才能保持不败地位?近日,本报总编辑孙定与长虹佳华董事总裁祝剑秋进行了深入交流。
本土分销将走强
随着分销行业的成熟,以及上游厂商渠道扁平化政策的执行,弱小的分销商将被洗牌出局,向大分销商集中; 熟悉中国市场的本土企业将持续走强。
孙定: 从2000年开始,中国的IT分销业务就进入了竞争空前激烈的微利时代。在2001年～2010年这10年里,国内IT分销市场呈现出哪些新特点?上游厂商对分销的态度发生了哪些变化?
祝剑秋: 确实,中国IT分销市场正在进入微利时代,这也说明这个行业在走向成熟。国家对于产品的规范化管理在不断加强,税务系统对于经销商的管理日渐明晰,整个产业的大环境都在向规范化、正规化演变,前景依然明朗。
当然,随着微利时代的到来和市场的成熟,分销市场也随之改变。目前,IT市场的竞争日益激烈,厂商一方面要求提高市场收益和流通效率,另一方面又希望能更贴近客户和消费者,因此,他们在大力提倡管理扁平化和渠道扁平化,这时分销环节难免受到挤压。比如一个厂商,原来它的营销架构可能有全国总代、区域总代、区域代理、行业代理等四五个环节。现在由于行业成熟,营销层次就变少了,某些环节就合并、消失了。
但必须注意的是,大部分厂商的全国分销总代还是存在的。目前,除了一些日韩厂商的全国总代变成了区域总代外,欧美公司还是保留了在中国的全国总代。中国市场很大,各个区域的情况千差万别,需要分销商来完成对下游市场的对接,直销的鼻祖戴尔,现在也在做分销了,我们就是戴尔中国区的总代之一,分销戴尔的个人消费类笔记本电脑,今年大概有20亿元的规模。
本报总编辑孙定
孙定: 既然如此,分销行业的成熟、上游厂商的渠道扁平化政策,将对整个IT分销格局产生什么样的影响?
祝剑秋: 最直观的影响,是渠道利润被挤压,以及分销行业的集中度将进一步提高,弱小的分销商将在新一轮变革中被洗牌出局,向大分销商集中。
在这个过程中,还值得我们注意的一个变化是,分销行业中本土分销商的比重在日益增大。事实上,在分销这个体系,渠道从来都是本土化的。一些国际化的分销企业,在国外可能会获得成功,因为有成功的模式去复制,但在中国这个区域特征异常复杂的市场,通过复制这些海外模式获得成功太难了。现在,熟悉中国市场的本土企业的持续走强,将成为一个非常明显的趋势。
长虹佳华董事总裁祝剑秋
孙定: 出现这些变化,必然要求分销商进行相应调整。现在很多分销商纷纷开始了转型的动作,向服务和整体解决方案转移。长虹佳华在这方面有什么动作?
祝剑秋: 确实如您所说,在具体业务运营上,长虹佳华必须时刻践行着专业和创新的战略举措,才能保持行业领先地位。我们做了很多创新。比如在海量分销领域,长虹佳华推行“组合营销”模式,根据经销商面对的主要客户特点,将不同类型的产品进行组合,卖给同类型的客户,以更专业的服务增强海量分销领域代理商的力量。也正是这种更为专业的营销模式,使长虹佳华的海量分销业务成为与上下游厂商、代理商合作关系最稳定、最受他们认可的战略合作伙伴。
而在增值分销领域,长虹佳华围绕着“数据”的存储、使用、安全等搭建多样化的解决方案,把以产品为主的销售变成方案为主的销售,并建立了一个大型的联合实验室——长虹佳华数据方案实验中心。我们相信,这种更为专业、新型的方案销售将对集成商产生“聚合效应”,而这种“聚合效应”正是长虹佳华成为国内最大存储分销商的重要因素。
按品牌组织团队
分销商扮演着串联上下游资源的角色,必须具备强大的协调能力,以处理纷繁复杂的产业关系; 清晰的企业架构、完善的信息系统不可或缺。
孙定: 如您所说,本土企业在分销领域日益占据主导地位。但本土企业在与众多的上游客户、尤其是海外客户进行合作时,也会面临各种不同的企业风格和要求,您如何看待这样的问题?
祝剑秋: 确实是这样。在我们的30多个上游客户中,国际品牌占了80%以上,其中韩系、日系和欧美系的不同企业,风格差别相当大: 比如欧美公司,他们与中国文化差异较大,相互之间纯生意的往来较多; 日系、韩系公司因为文化比较接近,除了生意外,个人交流也会多一些。
不过这种差异性并不是坏处,反而有利于促进沟通。欧美企业虽然交往不深,但包容性更强一些。当然,在选择上游合作伙伴方面,长虹佳华没有对某种类型企业的特殊偏好,关键是看哪一种生意模式能走得更远。
孙定: 那么,长虹佳华挑选合作品牌的标准是什么?您最想合作的上游厂商有哪些?
祝剑秋: 一直以来,长虹佳华关注的并不是整体分销规模的大小,而是在某个品牌、某条产品线的排名。在某个品牌和产品线中,我们希望能成为排名靠前的分销商,并且成为一些小品牌、产品线的独家分销商。
长虹佳华是一个综合性分销商,因此我们既会专注发展更多的传统IT厂商,还将在IT领域外进行尝试,比如与一些工业控制、电气、安防系统厂商合作,拓宽领域,这样才可能为客户提供整体解决方案,更好地服务客户。
孙定: 把这么多的上游企业串联起来,满足他们的多样性需求,要下不小的工夫。长虹佳华是如何做到这一点的?
祝剑秋: 在这方面,分销企业的做法各不相同,有的是将同类的品牌合并起来组织团队,有的是按一个个的品牌组织团队,我们是按照品牌来组织团队的。可能将同类品牌合并起来营销效率会更高,但有的品牌厂商就会不太乐意。长虹佳华与品牌厂商的合作,是希望能走得更长远,给单一品牌配备专业团队,这样对厂商意图的理解就会更深,是一种可持续发展的模式。
专业团队建立起来以后,就要根据厂商的要求来开展业务。不同的厂商要求不一样,有的只要求我们提供资金流和物流,再加上一些市场管理; 有的会要求多一点,比如培训、售后服务或开拓新市场,因此不同部门的任务是完全不一样的,比如Think品牌有促销活动,我们会帮助设计抽奖使用的“刮刮卡”,苹果喜欢创新,我们会帮助设计创新的宣传材料; 有的品牌还需要认证工程师做技术支撑,长虹佳华就提供技术中心、数据方案实验中心,为各厂商的设备提供产品测试等增值服务; 有的品牌甚至希望有一些咨询服务,我们就对他们进行一些指导,包括店面的管理、人员的培训等。经常在同一段时间里,我们在全国有十几个项目在同时进行。
孙定: 在下游呢?长虹佳华目前有多少下游合作伙伴?下游合作伙伴关系更为复杂,如何对其进行选择、管理,也是一门学问。长虹佳华是如何做的?
祝剑秋: 长虹佳华的下游合作伙伴数量相当庞大。我们的下游合作伙伴中,核心就有3000多家,发生生意关系的则多达两万多家,覆盖了全国各地的市场。
在竞争激烈、利润变薄的环境下,如何保持与合作伙伴的粘性?长虹佳华的做法是,把渠道考核量化,进行统一的标准化建设,让合作伙伴明确自己的责任,这样就明确了彼此之间的权利与义务; 另外,长虹佳华还花大力气构建了B2B、ERP、OA等信息系统,以完善业务流程,提高效率。构建信息系统并不容易,ERP用了大概两年的时间,在2004年才运作得比较顺畅。
在1～6级市场,现在业内普遍把重点放在了底层市场,长虹佳华也是。在渠道拓展方面,我们将继续深入,将业务发展到更下一级的周边县市中,与渠道伙伴积极配合,大力扩展渠道、做深渠道; 我们在发展渠道合作伙伴的同时,对合作伙伴的选择也要有自己的标准,不会因追求业务的扩大而盲目选择。长虹佳华将聚焦在自己的业务领域,选择最适合自身特点的产品,把业务做精做深,寻找和甄选出符合自身业务规划的、有成长空间的合作伙伴,双方在发展方向上有一定的共识,形成能够促进长虹佳华业务发展的核心力量。
专注才能赚钱
社会越进步,分工越细,企业只有聚焦在自己的专业领域才能赚钱,不能同时什么都做,转型过度很容易失败; 长虹佳华将专注分销,暂不考虑国际化和自己开设门店。
孙定: 在分销领域,长虹佳华算是个“搅局者”,但这个“搅局者”近几年的发展却十分迅速,即使2009年的金融危机都没有阻碍长虹佳华的业绩增长。这其中的诀窍在哪里?
祝剑秋: 确实如此,在分销领域我们是后来者。2001年我们决定进入分销体系时,国内的分销老大曾说过,分销格局已经形成,新进的企业很难有机会,但现在我们已经站稳了脚跟,并且势头向好。这几年,长虹佳华的营业额年增速基本在20%～30%之间。2009年,长虹佳华销售同比增长46%,销售额达53亿元,销售规模实现突破性增长,这标志着长虹佳华业务步入了新的发展阶段。我们接下来的目标是,在2011年销售额达到 100亿元。
说到诀窍,关键在于长虹佳华对自身有明确的责任和目标,我们的口号是“做帮助成长、支持成功的好伙伴”。长虹佳华是一个市场化程度很高的公司,内部分工非常明确、简单,沟通顺畅,公司还提供了非常好的激励和奖励机制,让员工的价值得以体现。面对不同厂商,每个团队都有一块自己耕耘的地,这就是长虹佳华给员工提供创作的舞台。比如你能做到3个亿,我就让你担任业务部门负责人; 做到5个亿,就能带领一个独立事业部; 如果做到10个亿,就给你本部。
孙定: 做到100亿元的营业规模后,长虹佳华的后续发展规划是什么?现在有不少分销商在谈国际化,也有的和品牌商合作做门店,也试图将自己品牌化。长虹佳华是怎么看的?
祝剑秋: 100亿元是一个门槛,标志着长虹佳华在分销领域达到了一定规模,但我们不会以营业规模为单一目标。我觉得再往下做,更重要的有三点: 一是企业要对股东有很好的回报,对社会有很好的贡献; 二是服务客户的质和量的能力同步提高,更专注于对各个企业的服务能力,而不仅仅是整体规模。对各个品牌的营运能力、效益、商业模式的理解要进一步提高; 三是提高员工的凝聚力,要让员工在长虹佳华工作得高兴,让员工们觉得这是一个做事业、而不仅仅是赚钱的地方。
国际化方面,长虹佳华目前还没有考虑。中国的分销市场已经够大了,在中国把分销做好,已经很了不起了。更何况,做分销和做品牌不同,分销行业的区域化特色非常明显,国际化是不是一个很好的选择,目前看来还不好说。至少在5年时间里,长虹佳华仍会专注在中国市场。
我们也不会做门店。在IT产业链里,IBM、联想、戴尔这些上游厂商要成长,各个传统渠道、网店、3C卖场、集成商也需要赚到钱,需要成功,所以我们就定位“帮助成长、支持成功”,这也是分销商的职责。社会越进步,分工越细,企业只有聚焦在自己的专业领域才能赚钱,不能同时什么都做,转型过度很容易失败。
采访手记
做实业贵在坚持
600多名员工、17个分支机构,向上承担着30余个品牌产品的分销任务,向下对应着两万多个终端的协调管理,长虹佳华的效率,可见一斑。
在这背后起作用的,是长虹佳华对分销领域的长期专注。在采访中,祝剑秋反复强调“专业”、“聚焦”这样的字眼。这或许跟他的早期经历有关: 2001年祝剑秋加盟长虹佳华的前身朝华科技之际,朝华科技应股东要求曾走过了一段多元化发展的道路,既做IT产品分销,又发展专业解决方案、软件开发、数码产品、互联网应用服务等业务。但事实上,分销是所有业务中成长最快的。“因为我们没有聚焦,还是成长慢了一点。”祝剑秋略带遗憾地说,如果有重来一次的机会,他会选择只做分销。
做企业很复杂——按照祝剑秋的说法,一个企业,3年能体现出很好的发展势头,5年能小有所成,10年能大成; 做企业也很简单——祝剑秋说,如果找到了一个对的商业模式,只要始终如一地坚持,早晚能成功。
做企业,一定要吃苦。2001年创业初期,祝剑秋也曾有过蹲在地板上写职位说明书的经历; 2004年朝华科技分销业务起步之时,原股东资金链断裂,这时,实力雄厚的四川长虹向祝剑秋伸出了橄榄枝,一开始,长虹和朝华合资成立长虹朝华,后来长虹再度注资,长虹朝华正式更名为“长虹佳华”。
“把产业当工具,就一定会出问题。”中等个头、面相随和的祝剑秋,说起企业的意义和定位来,言语却是很坚定。
我想,这也是对当前迫切上市的各种IT企业的一种警示。做实业,贵在坚持。(文/黄智军)
总裁感悟
中层最重要
“分销产业是一个轻资产产业,是一个服务业。”
“分销某种程度上是品牌厂商的销售管理、营销管理的一部分外包。”
“分销没有个性,要以厂商个性为个性,以厂商策略为策略,起到协同作用。”
祝剑秋这样定义分销。
而在这样的行业里,对一个分销企业而言,最重要的资产自然是各个品牌、产品线的操盘手。“在长虹佳华里,主要的业务权力不在我。”祝剑秋坦言,分销企业的业务权力应集中在中层队伍,他们上接品牌厂商,下应渠道终端,对市场最为敏感,对业务最为熟练,对机遇反应最为迅速。
那么,企业的一把手应该做什么?祝剑秋表示,一把手的职责,就是挑选出合适的人,搭建良好的工作环境,让他们既有压力又有动力,知道自己只要做得好了,价值就会不断实现,在实践里进步,并敢于为员工成长中的失误埋单。
这也难怪,长虹佳华的中层非常稳定,有不少员工跟着公司走了近10年。祝剑秋乐见这种局面的出现,“我现在比较务虚,相比以前轻松了很多,因为我们的队伍已经很成熟了,日常运作的事情我不用操心。”(文/黄智军)
本土分销将走强
随着分销行业的成熟,以及上游厂商渠道扁平化政策的执行,弱小的分销商将被洗牌出局,向大分销商集中; 熟悉中国市场的本土企业将持续走强。
孙定: 从2000年开始,中国的IT分销业务就进入了竞争空前激烈的微利时代。在2001年～2010年这10年里,国内IT分销市场呈现出哪些新特点?上游厂商对分销的态度发生了哪些变化?
祝剑秋: 确实,中国IT分销市场正在进入微利时代,这也说明这个行业在走向成熟。国家对于产品的规范化管理在不断加强,税务系统对于经销商的管理日渐明晰,整个产业的大环境都在向规范化、正规化演变,前景依然明朗。
当然,随着微利时代的到来和市场的成熟,分销市场也随之改变。目前,IT市场的竞争日益激烈,厂商一方面要求提高市场收益和流通效率,另一方面又希望能更贴近客户和消费者,因此,他们在大力提倡管理扁平化和渠道扁平化,这时分销环节难免受到挤压。比如一个厂商,原来它的营销架构可能有全国总代、区域总代、区域代理、行业代理等四五个环节。现在由于行业成熟,营销层次就变少了,某些环节就合并、消失了。
但必须注意的是,大部分厂商的全国分销总代还是存在的。目前,除了一些日韩厂商的全国总代变成了区域总代外,欧美公司还是保留了在中国的全国总代。中国市场很大,各个区域的情况千差万别,需要分销商来完成对下游市场的对接,直销的鼻祖戴尔,现在也在做分销了,我们就是戴尔中国区的总代之一,分销戴尔的个人消费类笔记本电脑,今年大概有20亿元的规模。
本报总编辑孙定
孙定: 既然如此,分销行业的成熟、上游厂商的渠道扁平化政策,将对整个IT分销格局产生什么样的影响?
祝剑秋: 最直观的影响,是渠道利润被挤压,以及分销行业的集中度将进一步提高,弱小的分销商将在新一轮变革中被洗牌出局,向大分销商集中。
在这个过程中,还值得我们注意的一个变化是,分销行业中本土分销商的比重在日益增大。事实上,在分销这个体系,渠道从来都是本土化的。一些国际化的分销企业,在国外可能会获得成功,因为有成功的模式去复制,但在中国这个区域特征异常复杂的市场,通过复制这些海外模式获得成功太难了。现在,熟悉中国市场的本土企业的持续走强,将成为一个非常明显的趋势。
长虹佳华董事总裁祝剑秋
孙定: 出现这些变化,必然要求分销商进行相应调整。现在很多分销商纷纷开始了转型的动作,向服务和整体解决方案转移。长虹佳华在这方面有什么动作?
祝剑秋: 确实如您所说,在具体业务运营上,长虹佳华必须时刻践行着专业和创新的战略举措,才能保持行业领先地位。我们做了很多创新。比如在海量分销领域,长虹佳华推行“组合营销”模式,根据经销商面对的主要客户特点,将不同类型的产品进行组合,卖给同类型的客户,以更专业的服务增强海量分销领域代理商的力量。也正是这种更为专业的营销模式,使长虹佳华的海量分销业务成为与上下游厂商、代理商合作关系最稳定、最受他们认可的战略合作伙伴。
而在增值分销领域,长虹佳华围绕着“数据”的存储、使用、安全等搭建多样化的解决方案,把以产品为主的销售变成方案为主的销售,并建立了一个大型的联合实验室——长虹佳华数据方案实验中心。我们相信,这种更为专业、新型的方案销售将对集成商产生“聚合效应”,而这种“聚合效应”正是长虹佳华成为国内最大存储分销商的重要因素。
按品牌组织团队
分销商扮演着串联上下游资源的角色,必须具备强大的协调能力,以处理纷繁复杂的产业关系; 清晰的企业架构、完善的信息系统不可或缺。
孙定: 如您所说,本土企业在分销领域日益占据主导地位。但本土企业在与众多的上游客户、尤其是海外客户进行合作时,也会面临各种不同的企业风格和要求,您如何看待这样的问题?
祝剑秋: 确实是这样。在我们的30多个上游客户中,国际品牌占了80%以上,其中韩系、日系和欧美系的不同企业,风格差别相当大: 比如欧美公司,他们与中国文化差异较大,相互之间纯生意的往来较多; 日系、韩系公司因为文化比较接近,除了生意外,个人交流也会多一些。
不过这种差异性并不是坏处,反而有利于促进沟通。欧美企业虽然交往不深,但包容性更强一些。当然,在选择上游合作伙伴方面,长虹佳华没有对某种类型企业的特殊偏好,关键是看哪一种生意模式能走得更远。
孙定: 那么,长虹佳华挑选合作品牌的标准是什么?您最想合作的上游厂商有哪些?
祝剑秋: 一直以来,长虹佳华关注的并不是整体分销规模的大小,而是在某个品牌、某条产品线的排名。在某个品牌和产品线中,我们希望能成为排名靠前的分销商,并且成为一些小品牌、产品线的独家分销商。
长虹佳华是一个综合性分销商,因此我们既会专注发展更多的传统IT厂商,还将在IT领域外进行尝试,比如与一些工业控制、电气、安防系统厂商合作,拓宽领域,这样才可能为客户提供整体解决方案,更好地服务客户。
孙定: 把这么多的上游企业串联起来,满足他们的多样性需求,要下不小的工夫。长虹佳华是如何做到这一点的?
祝剑秋: 在这方面,分销企业的做法各不相同,有的是将同类的品牌合并起来组织团队,有的是按一个个的品牌组织团队,我们是按照品牌来组织团队的。可能将同类品牌合并起来营销效率会更高,但有的品牌厂商就会不太乐意。长虹佳华与品牌厂商的合作,是希望能走得更长远,给单一品牌配备专业团队,这样对厂商意图的理解就会更深,是一种可持续发展的模式。
专业团队建立起来以后,就要根据厂商的要求来开展业务。不同的厂商要求不一样,有的只要求我们提供资金流和物流,再加上一些市场管理; 有的会要求多一点,比如培训、售后服务或开拓新市场,因此不同部门的任务是完全不一样的,比如Think品牌有促销活动,我们会帮助设计抽奖使用的“刮刮卡”,苹果喜欢创新,我们会帮助设计创新的宣传材料; 有的品牌还需要认证工程师做技术支撑,长虹佳华就提供技术中心、数据方案实验中心,为各厂商的设备提供产品测试等增值服务; 有的品牌甚至希望有一些咨询服务,我们就对他们进行一些指导,包括店面的管理、人员的培训等。经常在同一段时间里,我们在全国有十几个项目在同时进行。
孙定: 在下游呢?长虹佳华目前有多少下游合作伙伴?下游合作伙伴关系更为复杂,如何对其进行选择、管理,也是一门学问。长虹佳华是如何做的?
祝剑秋: 长虹佳华的下游合作伙伴数量相当庞大。我们的下游合作伙伴中,核心就有3000多家,发生生意关系的则多达两万多家,覆盖了全国各地的市场。
在竞争激烈、利润变薄的环境下,如何保持与合作伙伴的粘性?长虹佳华的做法是,把渠道考核量化,进行统一的标准化建设,让合作伙伴明确自己的责任,这样就明确了彼此之间的权利与义务; 另外,长虹佳华还花大力气构建了B2B、ERP、OA等信息系统,以完善业务流程,提高效率。构建信息系统并不容易,ERP用了大概两年的时间,在2004年才运作得比较顺畅。
在1～6级市场,现在业内普遍把重点放在了底层市场,长虹佳华也是。在渠道拓展方面,我们将继续深入,将业务发展到更下一级的周边县市中,与渠道伙伴积极配合,大力扩展渠道、做深渠道; 我们在发展渠道合作伙伴的同时,对合作伙伴的选择也要有自己的标准,不会因追求业务的扩大而盲目选择。长虹佳华将聚焦在自己的业务领域,选择最适合自身特点的产品,把业务做精做深,寻找和甄选出符合自身业务规划的、有成长空间的合作伙伴,双方在发展方向上有一定的共识,形成能够促进长虹佳华业务发展的核心力量。
专注才能赚钱
社会越进步,分工越细,企业只有聚焦在自己的专业领域才能赚钱,不能同时什么都做,转型过度很容易失败; 长虹佳华将专注分销,暂不考虑国际化和自己开设门店。
孙定: 在分销领域,长虹佳华算是个“搅局者”,但这个“搅局者”近几年的发展却十分迅速,即使2009年的金融危机都没有阻碍长虹佳华的业绩增长。这其中的诀窍在哪里?
祝剑秋: 确实如此,在分销领域我们是后来者。2001年我们决定进入分销体系时,国内的分销老大曾说过,分销格局已经形成,新进的企业很难有机会,但现在我们已经站稳了脚跟,并且势头向好。这几年,长虹佳华的营业额年增速基本在20%～30%之间。2009年,长虹佳华销售同比增长46%,销售额达53亿元,销售规模实现突破性增长,这标志着长虹佳华业务步入了新的发展阶段。我们接下来的目标是,在2011年销售额达到 100亿元。
说到诀窍,关键在于长虹佳华对自身有明确的责任和目标,我们的口号是“做帮助成长、支持成功的好伙伴”。长虹佳华是一个市场化程度很高的公司,内部分工非常明确、简单,沟通顺畅,公司还提供了非常好的激励和奖励机制,让员工的价值得以体现。面对不同厂商,每个团队都有一块自己耕耘的地,这就是长虹佳华给员工提供创作的舞台。比如你能做到3个亿,我就让你担任业务部门负责人; 做到5个亿,就能带领一个独立事业部; 如果做到10个亿,就给你本部。
孙定: 做到100亿元的营业规模后,长虹佳华的后续发展规划是什么?现在有不少分销商在谈国际化,也有的和品牌商合作做门店,也试图将自己品牌化。长虹佳华是怎么看的?
祝剑秋: 100亿元是一个门槛,标志着长虹佳华在分销领域达到了一定规模,但我们不会以营业规模为单一目标。我觉得再往下做,更重要的有三点: 一是企业要对股东有很好的回报,对社会有很好的贡献; 二是服务客户的质和量的能力同步提高,更专注于对各个企业的服务能力,而不仅仅是整体规模。对各个品牌的营运能力、效益、商业模式的理解要进一步提高; 三是提高员工的凝聚力,要让员工在长虹佳华工作得高兴,让员工们觉得这是一个做事业、而不仅仅是赚钱的地方。
国际化方面,长虹佳华目前还没有考虑。中国的分销市场已经够大了,在中国把分销做好,已经很了不起了。更何况,做分销和做品牌不同,分销行业的区域化特色非常明显,国际化是不是一个很好的选择,目前看来还不好说。至少在5年时间里,长虹佳华仍会专注在中国市场。
我们也不会做门店。在IT产业链里,IBM、联想、戴尔这些上游厂商要成长,各个传统渠道、网店、3C卖场、集成商也需要赚到钱,需要成功,所以我们就定位“帮助成长、支持成功”,这也是分销商的职责。社会越进步,分工越细,企业只有聚焦在自己的专业领域才能赚钱,不能同时什么都做,转型过度很容易失败。
采访手记
做实业贵在坚持
600多名员工、17个分支机构,向上承担着30余个品牌产品的分销任务,向下对应着两万多个终端的协调管理,长虹佳华的效率,可见一斑。
在这背后起作用的,是长虹佳华对分销领域的长期专注。在采访中,祝剑秋反复强调“专业”、“聚焦”这样的字眼。这或许跟他的早期经历有关: 2001年祝剑秋加盟长虹佳华的前身朝华科技之际,朝华科技应股东要求曾走过了一段多元化发展的道路,既做IT产品分销,又发展专业解决方案、软件开发、数码产品、互联网应用服务等业务。但事实上,分销是所有业务中成长最快的。“因为我们没有聚焦,还是成长慢了一点。”祝剑秋略带遗憾地说,如果有重来一次的机会,他会选择只做分销。
做企业很复杂——按照祝剑秋的说法,一个企业,3年能体现出很好的发展势头,5年能小有所成,10年能大成; 做企业也很简单——祝剑秋说,如果找到了一个对的商业模式,只要始终如一地坚持,早晚能成功。
做企业,一定要吃苦。2001年创业初期,祝剑秋也曾有过蹲在地板上写职位说明书的经历; 2004年朝华科技分销业务起步之时,原股东资金链断裂,这时,实力雄厚的四川长虹向祝剑秋伸出了橄榄枝,一开始,长虹和朝华合资成立长虹朝华,后来长虹再度注资,长虹朝华正式更名为“长虹佳华”。
“把产业当工具,就一定会出问题。”中等个头、面相随和的祝剑秋,说起企业的意义和定位来,言语却是很坚定。
我想,这也是对当前迫切上市的各种IT企业的一种警示。做实业,贵在坚持。(文/黄智军)
总裁感悟
中层最重要
“分销产业是一个轻资产产业,是一个服务业。”
“分销某种程度上是品牌厂商的销售管理、营销管理的一部分外包。”
“分销没有个性,要以厂商个性为个性,以厂商策略为策略,起到协同作用。”
祝剑秋这样定义分销。
而在这样的行业里,对一个分销企业而言,最重要的资产自然是各个品牌、产品线的操盘手。“在长虹佳华里,主要的业务权力不在我。”祝剑秋坦言,分销企业的业务权力应集中在中层队伍,他们上接品牌厂商,下应渠道终端,对市场最为敏感,对业务最为熟练,对机遇反应最为迅速。
那么,企业的一把手应该做什么?祝剑秋表示,一把手的职责,就是挑选出合适的人,搭建良好的工作环境,让他们既有压力又有动力,知道自己只要做得好了,价值就会不断实现,在实践里进步,并敢于为员工成长中的失误埋单。
这也难怪,长虹佳华的中层非常稳定,有不少员工跟着公司走了近10年。祝剑秋乐见这种局面的出现,“我现在比较务虚,相比以前轻松了很多,因为我们的队伍已经很成熟了,日常运作的事情我不用操心。”(文/黄智军)