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这是8个月内，擅长中央厨房管理系统的小南国第三次涉足西餐业务。
11月27日，小南国餐饮控股有限公司（以下简称“小南国”）斥资1.95亿港元（约合1.55亿元人民币）收购百佳（香港）有限公司（Pokka HK）65%的股权。
继今年上半年与美国知名餐饮公司Schussler Creative达成合作，合资开设The Boat House（船屋）主题餐厅之后，8月31日，小南国又宣布将与日本高人气餐饮连锁集团“俺の株式会社”（Oreno Corporation）在大中华地区共同拓展“俺の”系列餐厅，紧接着，拥有Oreno在中国独家代理权的它，率先引进了Oreno旗下高级日料餐厅与“法式·意式”餐厅，并且计划于2015年第一季度在上海或香港开设第一家门店。
按照小南国董事长王慧敏的说法，收购Pooka HK对于小南国来说，是“战略性的一步”。这是小南国自2012年7月上市以来完成的首次有规模的并购。
Pokka HK建立于1989年，在港澳地区拥有超过20年的餐饮经营经验，过去由百佳（新加坡）有限公司所拥有。截至2014年6月，Pokka HK在香港和澳门拥有12个品牌共34个餐厅，以销售精品咖啡与休闲美食见长，包括Pokka Café、Tonkichi日式吉列专门店、百泷意粉薄饼餐厅、及味吉拉面馆等，其中Pokka Café是香港首间提供自家烘焙精品咖啡的连锁餐厅。
完成收购后，Pokka HK会获得一份由明年1月起、为期25年，可在中国的内地、香港及澳门独家使用“Pokka Café”标志的特许经营权。小南国也将与Pokka HK管理团队共同在中国的内地、香港及澳门发展咖啡及大众化西式休闲餐饮业务。Pokka Café和Tonkichi猪排餐厅则是小南国首先考虑引入中国市场的两个品牌。
根据中国烹饪协会发布的数据，今年上半年，全国餐饮业营业总收入近1.3亿元，同比增长超过10%，但高端餐饮依然低迷。各品牌门店关、停、转案例频现。比如小南国的竞争者、本土高端餐饮集团“湘鄂情”就在2013年经历了史上最严重的亏损后，迫于压力转型走向了完全不相干的互联网大数据领域。
而小南国也未能够独善其身。去年它就开始出现严重的利润下跌问题。2013年年度财报显示，小南国2013年的全年营收为13.86亿元，同比增长4%，但净利润仅有67.1万元，同比下滑高达99.4%。这一年，处境艰难的小南国也关闭了8家门店。
今年上半年，小南国的利润压力仍未得到缓解，5家门店陆续关停。根据其2014年年中财报，虽然今年上半年小南国的营收增长幅度获得了一些提升，但净利润的同比下滑幅度仍达到了98.2%，纯利润率更是仅为0.1%—这意味着，1000元的营业收入中，小南国只能赚得1元纯利润。
王慧敏曾在2012年的一次采访中向媒体透露，自己是一个追求完美的人，在没有做好准备的时候，是不会愿意走出去的。但窘迫的现实要求她是时候改变了。
在2012年以前，小南国的发展策略还是让主品牌“上海小南国”通过标准化复制到全国。从2013年6月开始，小南国正式对外提出并多番强调“多品牌发展策略”成为公司的首要战略。
尽管战略的变化并没有很快反映到利润的提升上，但可以看到效果。得益于南小馆和小小南国两个“降级”之后的中端餐饮品牌不错的市场反馈，在频繁关闭主品牌店面的同时，小南国也开出了19家新店，其中7家是南小馆。
主营生煎、锅贴、烧麦等经典上海点心的南小馆餐厅门口往往会排着长队，客单价80元的餐厅定位创造出了每天5至6次的翻台率，与客单价仅40元左右的外婆家和绿茶餐厅相仿。
这或许也坚定了小南国坚持“多品牌”战略的信心。目前，它旗下的投资业务已经涉及中餐、烧烤、Spa、甜品、饮品、酒店等，其目标是成为覆盖各餐饮业态的标准化、规模化和连锁化的餐饮休闲集团。
而下注西餐也是这一战略的延伸。
对以中央厨房和中央仓库统一管理体系见长的小南国来说，相比中餐，西餐是更易于实现标准化经营的餐饮业态—仅小南国主品牌就有226道中式菜品，涉及22种烹调方式和1000种食材及调料，但通过其统一的管理体系，它能确保其70余家餐厅的菜肴口味基本保持一致。
“我们接下来会想办法在单店上，让它的模型更简单，投资更小，”小南国总裁康捷对《第一财经周刊》说，“可复制、规模化的大众化产品，才是我们的出路。”虽然Pokka Café在香港地区销售的产品品类十分丰富，但小南国似乎打算尽可能简化内地门店的菜单。
另一方面，西餐已在内地越来越有市场。在中高端餐饮全面低迷的市场环境下，以80后和90后为主的大众消费者拥有庞大的消费力。小南国希望抓住这部分消费者，迎合他们的喜好。但在内地市场的大部分咖啡馆里，西式简餐往往都是速冻食品，而不是真正的西式简餐。康捷认为，只要下一点“苦功夫”就能赢得市场：在环境、人工和租金方面提高效益的同时，把提供的优质产品下沉。”
其实，Pokka本身也觊觎内地市场许久，但苦于内地咖啡简餐市场长期被星巴克、Costa及太平洋咖啡等连锁企业所垄断，Pokka HK一直没有遇到恰当的进入机会。而借助小南国在内地“最大的中餐连锁集团之一”的身份，“组成策略联盟后，Pokka便能够利用Pokka Café等品牌的优势和小南国的市场经验，在内地迅速发展的咖啡及大众化西式休闲餐饮业态市场争得一片天地。”Pokka HK董事经理黄水晶说。
Pokka Café预计明年在内地开设3至5家门店—对比星巴克上千家的门店数量，很长一段时间内，Pokka品牌可能都无法实现它及小南国所希望的“规模化”。事实上，规模化也从来都不是小南国的强项。截至2014年6月30日，小南国共拥有88家门店，其中上海小南国73家、南小馆10家、慧公馆4家、小小南国1家。
相对小的规模及较为强大的统一管理系统，是小南国得以实施多品牌战略的基础，但随着品牌的增多和日益细碎、分散化，这也会对它整体的品牌管理和物流实力提出更高的挑战。
另外，到底需要发展多少个子品牌才能挽回利润？小南国可能需要更多时间去想清楚这一点。
11月27日，小南国餐饮控股有限公司（以下简称“小南国”）斥资1.95亿港元（约合1.55亿元人民币）收购百佳（香港）有限公司（Pokka HK）65%的股权。
继今年上半年与美国知名餐饮公司Schussler Creative达成合作，合资开设The Boat House（船屋）主题餐厅之后，8月31日，小南国又宣布将与日本高人气餐饮连锁集团“俺の株式会社”（Oreno Corporation）在大中华地区共同拓展“俺の”系列餐厅，紧接着，拥有Oreno在中国独家代理权的它，率先引进了Oreno旗下高级日料餐厅与“法式·意式”餐厅，并且计划于2015年第一季度在上海或香港开设第一家门店。
按照小南国董事长王慧敏的说法，收购Pooka HK对于小南国来说，是“战略性的一步”。这是小南国自2012年7月上市以来完成的首次有规模的并购。
Pokka HK建立于1989年，在港澳地区拥有超过20年的餐饮经营经验，过去由百佳（新加坡）有限公司所拥有。截至2014年6月，Pokka HK在香港和澳门拥有12个品牌共34个餐厅，以销售精品咖啡与休闲美食见长，包括Pokka Café、Tonkichi日式吉列专门店、百泷意粉薄饼餐厅、及味吉拉面馆等，其中Pokka Café是香港首间提供自家烘焙精品咖啡的连锁餐厅。
完成收购后，Pokka HK会获得一份由明年1月起、为期25年，可在中国的内地、香港及澳门独家使用“Pokka Café”标志的特许经营权。小南国也将与Pokka HK管理团队共同在中国的内地、香港及澳门发展咖啡及大众化西式休闲餐饮业务。Pokka Café和Tonkichi猪排餐厅则是小南国首先考虑引入中国市场的两个品牌。
根据中国烹饪协会发布的数据，今年上半年，全国餐饮业营业总收入近1.3亿元，同比增长超过10%，但高端餐饮依然低迷。各品牌门店关、停、转案例频现。比如小南国的竞争者、本土高端餐饮集团“湘鄂情”就在2013年经历了史上最严重的亏损后，迫于压力转型走向了完全不相干的互联网大数据领域。
而小南国也未能够独善其身。去年它就开始出现严重的利润下跌问题。2013年年度财报显示，小南国2013年的全年营收为13.86亿元，同比增长4%，但净利润仅有67.1万元，同比下滑高达99.4%。这一年，处境艰难的小南国也关闭了8家门店。
今年上半年，小南国的利润压力仍未得到缓解，5家门店陆续关停。根据其2014年年中财报，虽然今年上半年小南国的营收增长幅度获得了一些提升，但净利润的同比下滑幅度仍达到了98.2%，纯利润率更是仅为0.1%—这意味着，1000元的营业收入中，小南国只能赚得1元纯利润。
王慧敏曾在2012年的一次采访中向媒体透露，自己是一个追求完美的人，在没有做好准备的时候，是不会愿意走出去的。但窘迫的现实要求她是时候改变了。
在2012年以前，小南国的发展策略还是让主品牌“上海小南国”通过标准化复制到全国。从2013年6月开始，小南国正式对外提出并多番强调“多品牌发展策略”成为公司的首要战略。
尽管战略的变化并没有很快反映到利润的提升上，但可以看到效果。得益于南小馆和小小南国两个“降级”之后的中端餐饮品牌不错的市场反馈，在频繁关闭主品牌店面的同时，小南国也开出了19家新店，其中7家是南小馆。
主营生煎、锅贴、烧麦等经典上海点心的南小馆餐厅门口往往会排着长队，客单价80元的餐厅定位创造出了每天5至6次的翻台率，与客单价仅40元左右的外婆家和绿茶餐厅相仿。
这或许也坚定了小南国坚持“多品牌”战略的信心。目前，它旗下的投资业务已经涉及中餐、烧烤、Spa、甜品、饮品、酒店等，其目标是成为覆盖各餐饮业态的标准化、规模化和连锁化的餐饮休闲集团。
而下注西餐也是这一战略的延伸。
对以中央厨房和中央仓库统一管理体系见长的小南国来说，相比中餐，西餐是更易于实现标准化经营的餐饮业态—仅小南国主品牌就有226道中式菜品，涉及22种烹调方式和1000种食材及调料，但通过其统一的管理体系，它能确保其70余家餐厅的菜肴口味基本保持一致。
“我们接下来会想办法在单店上，让它的模型更简单，投资更小，”小南国总裁康捷对《第一财经周刊》说，“可复制、规模化的大众化产品，才是我们的出路。”虽然Pokka Café在香港地区销售的产品品类十分丰富，但小南国似乎打算尽可能简化内地门店的菜单。
另一方面，西餐已在内地越来越有市场。在中高端餐饮全面低迷的市场环境下，以80后和90后为主的大众消费者拥有庞大的消费力。小南国希望抓住这部分消费者，迎合他们的喜好。但在内地市场的大部分咖啡馆里，西式简餐往往都是速冻食品，而不是真正的西式简餐。康捷认为，只要下一点“苦功夫”就能赢得市场：在环境、人工和租金方面提高效益的同时，把提供的优质产品下沉。”
其实，Pokka本身也觊觎内地市场许久，但苦于内地咖啡简餐市场长期被星巴克、Costa及太平洋咖啡等连锁企业所垄断，Pokka HK一直没有遇到恰当的进入机会。而借助小南国在内地“最大的中餐连锁集团之一”的身份，“组成策略联盟后，Pokka便能够利用Pokka Café等品牌的优势和小南国的市场经验，在内地迅速发展的咖啡及大众化西式休闲餐饮业态市场争得一片天地。”Pokka HK董事经理黄水晶说。
Pokka Café预计明年在内地开设3至5家门店—对比星巴克上千家的门店数量，很长一段时间内，Pokka品牌可能都无法实现它及小南国所希望的“规模化”。事实上，规模化也从来都不是小南国的强项。截至2014年6月30日，小南国共拥有88家门店，其中上海小南国73家、南小馆10家、慧公馆4家、小小南国1家。
相对小的规模及较为强大的统一管理系统，是小南国得以实施多品牌战略的基础，但随着品牌的增多和日益细碎、分散化，这也会对它整体的品牌管理和物流实力提出更高的挑战。
另外，到底需要发展多少个子品牌才能挽回利润？小南国可能需要更多时间去想清楚这一点。