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事实证明，有追求，有理想，有自己的核心价值体系的企业的收益远远高于没有“灵魂”的企业。
众所周知，企业是因为追逐利润而存在，利润就好比人的食物一样，是生存的基础。但就像食物对于人一样，人要活着需要食物，但人不是因为食物而活着，而企业也可以这么说，企业要生存必须需要利润，但发展到一定阶段后，企业将不仅仅因为为了追逐利润才存在。
有个古老的传言——灵魂离开躯体，人就会结束生命。企业也有生命，那企业的灵魂又是什么?
如果将资金、人、产品、市场等等你认为对企业无比重要的因素比作灵魂，必然都会遭到反驳。在百年企业的漫长历程中，这些因素几乎都受到过挑战：企业可以贷款渡过困境，企业可以更换领导而不衰，企业可以更换产品仍保持活力，企业可以在不同的市场寻求发展……还有许许多多的因素对企业至关重要，但要说哪个因素与企业同生同止，那惟有企业价值观。“理念优先于制度，制度先于技术”，所以企业的价值观是一切理念、制度、技术的基础，企业的品牌与形象是建立在企业信念、道德规范和行为准则之上的，是企业价值观的外在表现，它的意义对于一个企业的发展是重大的。
先看看默克的案例
美国默克制药曾经面临一个两难的抉择，公司经过数年研发，投入大量资金研制出来的“河盲症”(在非洲、拉丁美洲及其它一些地区，黑蝇的叮咬使人们感染盘尾丝虫产生瘙痒、皮肤脱落、突出的关节及失明，这种疾病称为河盲症。)特效药却面临着大量的非洲患者无力支付药费而无法进入正常的市场运作的尴尬。是保证公司的利润坚持走市场开发，逐渐回收资金投入成本的道路还是为了某种道义的存在而无偿提供贫穷的非洲患者使用。默克公司选择了后者，因为默克公司总裁瓦格罗斯的看法是：公司一贯的宗旨是“健康重于财富”，公司章程中“默克公司的使命是为社会提供高质量的产品和服务”还有“为投资人提供高的投资回报率”，但后者只有在前一条得以实现的基础上才能实现；“我们渴望实现利润”，但利润必须“来自于顾客对我们工作的满意和我们对人类的贡献”。默克公司的选择为它带来了极大的商业声誉，连续7年荣登《财富》杂志“最受尊敬公司”榜首，而大量优秀人才也纷纷慕名前来加盟企业。我想默克不管是出于任何考虑而作出的无偿捐赠“河盲症”的举动，但结局却是我们事先无法预料到的轰动效应。
上述故事中的默克公司，之所以能够赢得世人的尊重，并不在于它赚取了多少利润，而在于它的核心价值观“健康重于财富”、“利润必须来自于顾客对我们工作的满意和我们对人类的贡献”。
有灵魂的企业比没有灵魂的企业更赚钱
其实在古代，我们的祖先就已经讨论过类似的两难问题，义利的关系，孟子有关鱼和熊掌的比喻已经清晰的表达中国古代先哲的教诲，“台鱼而取熊掌，台利而取义也。”而在中国几千年商道文化的求索中，近代徽商的崛起更是对商道义利文化做了绝佳的诠释，徽商代表胡雪岩也曾经在面对可以狂赚一笔的情况下毅然将药铺里的药物免费发放灾民。
究其本源来看，义和利的选择其实就是一个企业短期和长期利益的选择，与慈善家的施台不一样的是，企业的义将带来长远的利。
价值观是一个企业所有员工的共识及其企业发展的灵魂。没有共同价值观的企业无异于一盘散沙也不利于内部团结和企业内部运营。美国著名管理学者吉姆·柯林斯研究发现，一个组织的成功源于员工内心中的核心价值观，而不是组织所掌握的人力和物力。企业的价值观是企业发展的灵魂。
从70年代开始，哈佛商学院著名教授约翰科特对美国实业界22个行业中10家最大的企业进行了为期二十年的调查，画出了下面的图表。
表中清晰的显示，有追求，有理想，有自己的核心价值体系的企业的收益远远高于没有“灵魂”的企业。而我们从各知名企业的崛起历程也能看到，企业能在同行中脱颖而出也是因为企业家为企业赋予了“灵魂”的动力，而舍弃了短期的利润收益。
看看别人是怎么做的
IBM从一个默默无闻的小电子厂商一跃为蓝色巨人，是因为其老板沃尔森在同行中率先实行了员工福利，提高员工收入，使许多员工与企业形成了利益共同体，虽然短时间IBM的薪水支出高于同行，但结果是其员工远远超过同行的生产率和工作热情，忠诚度，由此开始了IBM的辉煌；美国西南航空奉行员工第一的政策，在同行纷纷把顾客当上帝供奉，无条件满足客户各种需求的时候，西南航空提出如果员工感觉有客户提出无理的要求，并超出员工承受力的服务时可以拒绝，并劝其转乘其他航空公司的飞机，结果是西南航空以高素质的服务和高效率的运转效率在美国航空业中保持最佳的收益，虽然短期内可能会流失小部分客户，但对于使大多数员工感到自己被企业尊重所激发的荣耀感而引起的高效率工作状态所带来的收益却远远大于同行；某商场卖钢琴，营业员标价时不小心少加了一个零，结果被一消费者发现，执意要按标价买走钢琴，老板没有反悔，当众以标价亏本卖掉了钢琴，结果是诚信的号召力为商场带来了更多的消费者，该商场盈利翻番。这个商场失去的是一部钢琴，获得的是广大消费者的信任。
类似的案例不胜枚举，成功者都是因为把眼光放的很远，忽略了眼前的一点利益损失。当然这只是表象，更深层次的成功基因是，这些企业都建立了自己的企业哲学，并自始自终都在贯彻所秉持的文化理念。美国西南航空秉承尊重员工，把员工作为第一生产力的信条，并在实际管理中始终将员工利益放在首位，打造出员工的主动奉献精神，除了上述的案例，西南航空的机长可以主动协助空姐帮助客人尽快就坐，以缩短航班延误，争取航飞频率以提高利润，而其他航空公司的机长是坐在机舱里等待，原因在西南航空有优厚的养老计划和富有吸引力的分红报酬。
企业文化就是一种宗教
我们知道，历史长河中最具生命力的组织就是宗教组织，之所以宗教组织能够绵延数千年而不衰退就是源于其始终如一的价值体系和宗教成员对其始终不渝的信仰。对于企业而言，价值观的塑造某种意义上就是一种企业宗教的建立，上至领导下至员工都能够谨守企业的信条，不因为眼前的利益而动摇。同仁堂能够享誉百年是因为其一直遵循“炮制虽繁，必不敢省人工；品味虽贵，必不敢减物力”的基本生存法则，绝不偷工减料，以次充好骗取消费者的经营哲学为同仁堂带来了忠实的客户群体。松下的腾飞是因为其董事长从来不为人才设置门槛，和其他企业唯名牌大学高材生是求不一样的是松下的员工档案里没有学历这一项，唯一证明自己的就是能力，这种与众不同的人才理念为松下带来了大批真才实学的员工。
企业必须树立自己的价值体系和哲学思想
因此企业必须要树立自己的价值体系和哲学思想，如果企业家对于企业的发展没有经过系统思考，如果员工们只是为了手里的工资而干活，如果企业不知道自己为何存在，只是为了赚钱而赚钱，那企业就会像在黑夜里摸索的盲人一样，最终因为短浅的目光而进入歧途。安达信违背了会计事务所的基本职业操守而把自己和客户一起带向毁灭；三鹿奶粉虽然是公益事业的热心者，但其损害消费者健康的三氯氰胺事件最终砸了自己的品牌；这些迷失了方向的企业都是因为他们违背了作为企业的基本道德操守的结果。当企业缺乏对善恶对错的判断力，没有自己的价值信念的时候，那只能将企业带入平庸系列，并在某个时候无声无息的消失，因为缺乏“灵魂”的企业已经没有生命力了。
众所周知，企业是因为追逐利润而存在，利润就好比人的食物一样，是生存的基础。但就像食物对于人一样，人要活着需要食物，但人不是因为食物而活着，而企业也可以这么说，企业要生存必须需要利润，但发展到一定阶段后，企业将不仅仅因为为了追逐利润才存在。
有个古老的传言——灵魂离开躯体，人就会结束生命。企业也有生命，那企业的灵魂又是什么?
如果将资金、人、产品、市场等等你认为对企业无比重要的因素比作灵魂，必然都会遭到反驳。在百年企业的漫长历程中，这些因素几乎都受到过挑战：企业可以贷款渡过困境，企业可以更换领导而不衰，企业可以更换产品仍保持活力，企业可以在不同的市场寻求发展……还有许许多多的因素对企业至关重要，但要说哪个因素与企业同生同止，那惟有企业价值观。“理念优先于制度，制度先于技术”，所以企业的价值观是一切理念、制度、技术的基础，企业的品牌与形象是建立在企业信念、道德规范和行为准则之上的，是企业价值观的外在表现，它的意义对于一个企业的发展是重大的。
先看看默克的案例
美国默克制药曾经面临一个两难的抉择，公司经过数年研发，投入大量资金研制出来的“河盲症”(在非洲、拉丁美洲及其它一些地区，黑蝇的叮咬使人们感染盘尾丝虫产生瘙痒、皮肤脱落、突出的关节及失明，这种疾病称为河盲症。)特效药却面临着大量的非洲患者无力支付药费而无法进入正常的市场运作的尴尬。是保证公司的利润坚持走市场开发，逐渐回收资金投入成本的道路还是为了某种道义的存在而无偿提供贫穷的非洲患者使用。默克公司选择了后者，因为默克公司总裁瓦格罗斯的看法是：公司一贯的宗旨是“健康重于财富”，公司章程中“默克公司的使命是为社会提供高质量的产品和服务”还有“为投资人提供高的投资回报率”，但后者只有在前一条得以实现的基础上才能实现；“我们渴望实现利润”，但利润必须“来自于顾客对我们工作的满意和我们对人类的贡献”。默克公司的选择为它带来了极大的商业声誉，连续7年荣登《财富》杂志“最受尊敬公司”榜首，而大量优秀人才也纷纷慕名前来加盟企业。我想默克不管是出于任何考虑而作出的无偿捐赠“河盲症”的举动，但结局却是我们事先无法预料到的轰动效应。
上述故事中的默克公司，之所以能够赢得世人的尊重，并不在于它赚取了多少利润，而在于它的核心价值观“健康重于财富”、“利润必须来自于顾客对我们工作的满意和我们对人类的贡献”。
有灵魂的企业比没有灵魂的企业更赚钱
其实在古代，我们的祖先就已经讨论过类似的两难问题，义利的关系，孟子有关鱼和熊掌的比喻已经清晰的表达中国古代先哲的教诲，“台鱼而取熊掌，台利而取义也。”而在中国几千年商道文化的求索中，近代徽商的崛起更是对商道义利文化做了绝佳的诠释，徽商代表胡雪岩也曾经在面对可以狂赚一笔的情况下毅然将药铺里的药物免费发放灾民。
究其本源来看，义和利的选择其实就是一个企业短期和长期利益的选择，与慈善家的施台不一样的是，企业的义将带来长远的利。
价值观是一个企业所有员工的共识及其企业发展的灵魂。没有共同价值观的企业无异于一盘散沙也不利于内部团结和企业内部运营。美国著名管理学者吉姆·柯林斯研究发现，一个组织的成功源于员工内心中的核心价值观，而不是组织所掌握的人力和物力。企业的价值观是企业发展的灵魂。
从70年代开始，哈佛商学院著名教授约翰科特对美国实业界22个行业中10家最大的企业进行了为期二十年的调查，画出了下面的图表。
表中清晰的显示，有追求，有理想，有自己的核心价值体系的企业的收益远远高于没有“灵魂”的企业。而我们从各知名企业的崛起历程也能看到，企业能在同行中脱颖而出也是因为企业家为企业赋予了“灵魂”的动力，而舍弃了短期的利润收益。
看看别人是怎么做的
IBM从一个默默无闻的小电子厂商一跃为蓝色巨人，是因为其老板沃尔森在同行中率先实行了员工福利，提高员工收入，使许多员工与企业形成了利益共同体，虽然短时间IBM的薪水支出高于同行，但结果是其员工远远超过同行的生产率和工作热情，忠诚度，由此开始了IBM的辉煌；美国西南航空奉行员工第一的政策，在同行纷纷把顾客当上帝供奉，无条件满足客户各种需求的时候，西南航空提出如果员工感觉有客户提出无理的要求，并超出员工承受力的服务时可以拒绝，并劝其转乘其他航空公司的飞机，结果是西南航空以高素质的服务和高效率的运转效率在美国航空业中保持最佳的收益，虽然短期内可能会流失小部分客户，但对于使大多数员工感到自己被企业尊重所激发的荣耀感而引起的高效率工作状态所带来的收益却远远大于同行；某商场卖钢琴，营业员标价时不小心少加了一个零，结果被一消费者发现，执意要按标价买走钢琴，老板没有反悔，当众以标价亏本卖掉了钢琴，结果是诚信的号召力为商场带来了更多的消费者，该商场盈利翻番。这个商场失去的是一部钢琴，获得的是广大消费者的信任。
类似的案例不胜枚举，成功者都是因为把眼光放的很远，忽略了眼前的一点利益损失。当然这只是表象，更深层次的成功基因是，这些企业都建立了自己的企业哲学，并自始自终都在贯彻所秉持的文化理念。美国西南航空秉承尊重员工，把员工作为第一生产力的信条，并在实际管理中始终将员工利益放在首位，打造出员工的主动奉献精神，除了上述的案例，西南航空的机长可以主动协助空姐帮助客人尽快就坐，以缩短航班延误，争取航飞频率以提高利润，而其他航空公司的机长是坐在机舱里等待，原因在西南航空有优厚的养老计划和富有吸引力的分红报酬。
企业文化就是一种宗教
我们知道，历史长河中最具生命力的组织就是宗教组织，之所以宗教组织能够绵延数千年而不衰退就是源于其始终如一的价值体系和宗教成员对其始终不渝的信仰。对于企业而言，价值观的塑造某种意义上就是一种企业宗教的建立，上至领导下至员工都能够谨守企业的信条，不因为眼前的利益而动摇。同仁堂能够享誉百年是因为其一直遵循“炮制虽繁，必不敢省人工；品味虽贵，必不敢减物力”的基本生存法则，绝不偷工减料，以次充好骗取消费者的经营哲学为同仁堂带来了忠实的客户群体。松下的腾飞是因为其董事长从来不为人才设置门槛，和其他企业唯名牌大学高材生是求不一样的是松下的员工档案里没有学历这一项，唯一证明自己的就是能力，这种与众不同的人才理念为松下带来了大批真才实学的员工。
企业必须树立自己的价值体系和哲学思想
因此企业必须要树立自己的价值体系和哲学思想，如果企业家对于企业的发展没有经过系统思考，如果员工们只是为了手里的工资而干活，如果企业不知道自己为何存在，只是为了赚钱而赚钱，那企业就会像在黑夜里摸索的盲人一样，最终因为短浅的目光而进入歧途。安达信违背了会计事务所的基本职业操守而把自己和客户一起带向毁灭；三鹿奶粉虽然是公益事业的热心者，但其损害消费者健康的三氯氰胺事件最终砸了自己的品牌；这些迷失了方向的企业都是因为他们违背了作为企业的基本道德操守的结果。当企业缺乏对善恶对错的判断力，没有自己的价值信念的时候，那只能将企业带入平庸系列，并在某个时候无声无息的消失，因为缺乏“灵魂”的企业已经没有生命力了。