论文部分内容阅读
通过对未能成功冲关上市企业的抽丝剥茧，我们可以逐步探究到中国证监会上市审核的标准：一个好的商业模式。
商业模式涵盖了一个企业产业链的所有方面，所谓一个好的商业模式，我认为就是“覆盖全产业链的均衡而高效的整合方案”。
全产业链包含了企业利益链条上的所有相关者：政府、群众、顾客、供应商、合作伙伴、股东、企业家、员工等等，一个好的商业模式必须是连接所有相关者的桥梁，而且也只有均衡各方利益才能成为一家符合条件的上市公司。
福建归真堂药业股份有限公司主营业务为黑熊养殖、熊胆系列产品的研发、生产和销售；目前有活熊400多头，上市融资后要扩大的项目包括“年产4000公斤熊胆粉”和“年存栏黑熊1200头，年繁殖黑熊200头”。这是一家产品非常有竞争力，业绩增长稳定的公司，但是由于活熊取胆与国际主流的动物福利相悖，2011年上市计划刚一公布就引发了群众的强烈关注，各种群众组织抵制，媒体集体参观，一片反对之声，最终只得草草中止了上市审核。
看似不起眼的群众意见居然能让一家盈利良好的企业中止上市，从这一事件中可以看出均衡各方面利益的重要性。
海澜之家是一家近几年几乎一夜之间开遍全中国的男士服装专营公司，根据招股说明书显示，公司从2009年年底的655家门店，到2011年的1919家门店，只用了近两年的时间。而就在2009-2011年间，海澜之家营业收入分别为13.83亿元、22.44亿元、35.94亿元，年增幅分别达36.70%、62.18%、60.17%。归属于母公司所有者的净利润分别为3.01亿元、4.58亿元、7.01亿元，年增幅分别为64.65%、52.24%、53.09%。
海澜之家短短几年的跨越式发展都是基于一个非常高效的商业模式：产品定位于成年男性需要的从头到脚、从内到外、从冬到夏、从正装到休闲装的所有产品。价值定位于“高品位、中价位”。专卖店销售方式定位于“无干扰、自选式”。生产方面选择了最大限度的利用外购产品的方式，同时在外购产品方面把供应商变成联营商，即扩大了产品的选择性，也把产品的风险转嫁到上游供应商，间接的降低了开发成本和库存成本。专卖店的选择原则定位于“黄金地段、钻石店铺”。供货方式由海澜之家总部负责所有的铺货、补货、换货，加盟商无须带款进货，实行100%退、换货，加盟商货品库存为零。 加盟商不需要参与加盟店的具体经营，所有门店的内部管理全部都由海澜之家来负责，店铺租购、水电物业、装修费用、人员薪资、运费、工商税费等由加盟商自负，加盟商还需要拿出100万元作为押金交给海澜之家，合同结束时退还。此外，只要加盟商每年缴纳6万元的管理费用，则公司可以保证加盟商5年后税前利润不低于100万元。
海澜之家的商业模式不但创造了奇迹般的高效率扩张，而且也看似解决了均衡的问题：大量外购产品解决了代工大厂最需要的订单问题，高品位中价位给消费者带来了客户价值，零经验零风险的入行门槛解决了投资者的所有顾虑，高达十几亿的加盟押金给海澜之家带来了疯狂扩张的底气。
海澜之家用短短两年时间达到了很多男装一线品牌十年都没有做到的扩张高度，但这列超高速火车的狂奔之路能否顺利全部都基于它最核心的加速器——货如轮转。如果不能实现服装存货的高周转率，海澜之家和外购厂家的现金将大量被库存服装吞噬，加盟商持有的一张张轻飘飘的押金合同也将岌岌可危，所有的矛盾都将同时爆发，最终只能演变成一场愈演愈烈无法收拾的集资游戏，所有参与者都只能得到大幅贬值后的海量库存服装。
目前国内服装市场品牌的较量目前已经惨烈到铁人三项比赛的程度，每个厂家都必须在设计、质量、品牌三个维度上同时发力，而海澜之家的商业模式只关注品牌的宣传和塑造，为了保持大量现金流把设计和质量的控制基本交给外部厂家，但要求一个生产型企业达到品牌企业的商品供应水平几乎是不可能的，所以货如轮转这个加速器恰恰是海澜之家的商业模式最难做到也注定无法做到的痛点。
根据招股说明书显示，截止到2011年底，海澜之家资产负债率高达82%，负债总额为56亿元。其中，37亿元是供货商的货款，而另外15亿则是加盟商的保证金。2009年末、2010年末、2011年末，海澜之家存货数量账面价值分别为13.05亿元、16.93亿元、38.63亿元，分别占当年总资产的50.21%、44.41%、56.82%。而同为服饰企业的大连大杨创世股份有限公司、福建七匹狼实业股份有限公司2011年末存货占总资产的比例分别仅为11.92%和16.23%。此外，海澜之家2009、2010年存货周转率分别为0.79、0.88，与七匹狼的3.47、3.48，大杨创世4.30、5.53相比，亦有很大差距。
如何摆脱这个高速但不均衡的商业模式即将带来的噩梦，似乎只有上市这条唯一的路。通过上市把三十多亿的库存包袱全部甩给广大股民，海澜之家大股东则可以金蝉脱壳继续编织其他的美梦，可惜2012年5月海澜之家的首发申请未获证监会发审委通过。
死守着高库存依然高速扩张的海澜之家未来在哪里呢？或许只是一场游戏一场梦。
商业模式涵盖了一个企业产业链的所有方面，所谓一个好的商业模式，我认为就是“覆盖全产业链的均衡而高效的整合方案”。
全产业链包含了企业利益链条上的所有相关者：政府、群众、顾客、供应商、合作伙伴、股东、企业家、员工等等，一个好的商业模式必须是连接所有相关者的桥梁，而且也只有均衡各方利益才能成为一家符合条件的上市公司。
福建归真堂药业股份有限公司主营业务为黑熊养殖、熊胆系列产品的研发、生产和销售；目前有活熊400多头，上市融资后要扩大的项目包括“年产4000公斤熊胆粉”和“年存栏黑熊1200头，年繁殖黑熊200头”。这是一家产品非常有竞争力，业绩增长稳定的公司，但是由于活熊取胆与国际主流的动物福利相悖，2011年上市计划刚一公布就引发了群众的强烈关注，各种群众组织抵制，媒体集体参观，一片反对之声，最终只得草草中止了上市审核。
看似不起眼的群众意见居然能让一家盈利良好的企业中止上市，从这一事件中可以看出均衡各方面利益的重要性。
海澜之家是一家近几年几乎一夜之间开遍全中国的男士服装专营公司，根据招股说明书显示，公司从2009年年底的655家门店，到2011年的1919家门店，只用了近两年的时间。而就在2009-2011年间，海澜之家营业收入分别为13.83亿元、22.44亿元、35.94亿元，年增幅分别达36.70%、62.18%、60.17%。归属于母公司所有者的净利润分别为3.01亿元、4.58亿元、7.01亿元，年增幅分别为64.65%、52.24%、53.09%。
海澜之家短短几年的跨越式发展都是基于一个非常高效的商业模式：产品定位于成年男性需要的从头到脚、从内到外、从冬到夏、从正装到休闲装的所有产品。价值定位于“高品位、中价位”。专卖店销售方式定位于“无干扰、自选式”。生产方面选择了最大限度的利用外购产品的方式，同时在外购产品方面把供应商变成联营商，即扩大了产品的选择性，也把产品的风险转嫁到上游供应商，间接的降低了开发成本和库存成本。专卖店的选择原则定位于“黄金地段、钻石店铺”。供货方式由海澜之家总部负责所有的铺货、补货、换货，加盟商无须带款进货，实行100%退、换货，加盟商货品库存为零。 加盟商不需要参与加盟店的具体经营，所有门店的内部管理全部都由海澜之家来负责，店铺租购、水电物业、装修费用、人员薪资、运费、工商税费等由加盟商自负，加盟商还需要拿出100万元作为押金交给海澜之家，合同结束时退还。此外，只要加盟商每年缴纳6万元的管理费用，则公司可以保证加盟商5年后税前利润不低于100万元。
海澜之家的商业模式不但创造了奇迹般的高效率扩张，而且也看似解决了均衡的问题：大量外购产品解决了代工大厂最需要的订单问题，高品位中价位给消费者带来了客户价值，零经验零风险的入行门槛解决了投资者的所有顾虑，高达十几亿的加盟押金给海澜之家带来了疯狂扩张的底气。
海澜之家用短短两年时间达到了很多男装一线品牌十年都没有做到的扩张高度，但这列超高速火车的狂奔之路能否顺利全部都基于它最核心的加速器——货如轮转。如果不能实现服装存货的高周转率，海澜之家和外购厂家的现金将大量被库存服装吞噬，加盟商持有的一张张轻飘飘的押金合同也将岌岌可危，所有的矛盾都将同时爆发，最终只能演变成一场愈演愈烈无法收拾的集资游戏，所有参与者都只能得到大幅贬值后的海量库存服装。
目前国内服装市场品牌的较量目前已经惨烈到铁人三项比赛的程度，每个厂家都必须在设计、质量、品牌三个维度上同时发力，而海澜之家的商业模式只关注品牌的宣传和塑造，为了保持大量现金流把设计和质量的控制基本交给外部厂家，但要求一个生产型企业达到品牌企业的商品供应水平几乎是不可能的，所以货如轮转这个加速器恰恰是海澜之家的商业模式最难做到也注定无法做到的痛点。
根据招股说明书显示，截止到2011年底，海澜之家资产负债率高达82%，负债总额为56亿元。其中，37亿元是供货商的货款，而另外15亿则是加盟商的保证金。2009年末、2010年末、2011年末，海澜之家存货数量账面价值分别为13.05亿元、16.93亿元、38.63亿元，分别占当年总资产的50.21%、44.41%、56.82%。而同为服饰企业的大连大杨创世股份有限公司、福建七匹狼实业股份有限公司2011年末存货占总资产的比例分别仅为11.92%和16.23%。此外，海澜之家2009、2010年存货周转率分别为0.79、0.88，与七匹狼的3.47、3.48，大杨创世4.30、5.53相比，亦有很大差距。
如何摆脱这个高速但不均衡的商业模式即将带来的噩梦，似乎只有上市这条唯一的路。通过上市把三十多亿的库存包袱全部甩给广大股民，海澜之家大股东则可以金蝉脱壳继续编织其他的美梦，可惜2012年5月海澜之家的首发申请未获证监会发审委通过。
死守着高库存依然高速扩张的海澜之家未来在哪里呢？或许只是一场游戏一场梦。