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摘 要：本文首先从股份制银行与其他商业银行人才招聘现状进行比较研究，分析出股份制银行在人才招聘方面所存在的一些值得肯定的地方以及一系列需要完善的方面；整合出股份制银行人才招聘的改进要素。
关键词：股份制银行 人力资源管理 人才招聘
1、各商业银行人才招聘制度比较分析
1.1、外资银行招聘制度
外资商业银行的员工招聘需求数量完全由岗位决定的，杜绝了经验主义的错误判断，人才选拔的方法和程序主要有两种：一是以“工作设计”来决定所需招聘人员数量，每个部门的招聘数量与领导意志力无关，完全按照工作设计的实际需要来决定用人需求；二是通过多种渠道发布招聘信息，下至一般的员工、中层经理，上至高级人才都通过公开招聘的方式进行，员工的来源非常广泛。
1.2、国有商业银行招聘制度
在招聘方式上，国有商业银行主要分内部招聘和外部招聘两种方式，内部招聘相对来说在我国商业银行实行程度较低，目前应用还较少，其原因在于银行内部员工在某一职位工作多年之后，积累了丰富的工作经验，基本上都成为了本部分的骨干员工，在本部门内部业务上具有比较优势，比同部门其他员工有更多的晋升机会，自身觉得没有必要放弃现有岗位再去新部门从头学起，而所在部门的领导也不愿意自己部门的骨干员工流失，因而如果空缺的职位在薪酬待遇或工作性质上没有明显的提高，很难从银行内部其他部门招聘到合适的员工。
相对于内部招聘来说，目前我国国有商业银行较多采用的是外部招聘。外部招聘又称社会招聘，主要有报刊广告招聘、人才交流会招聘、校园招聘、互联网网站招聘等方式。
1.3、股份制商业银行招聘制度
我国股份制商业银行在招聘工作中具有相当高程度的规范性，在招聘工作之前先提交科学合理的招聘需求，严格控制冗员的现象产生，其次是招聘的方式也具有较高的规范性，经过多年发展，已经形成了相当科学和规范的招聘流程，同时还积极与各大就业中介机构合作，挖掘各类高端人才。
股份制商业银行在招聘制度上制定了一系列的原则，比如数量上要“适度从紧”，质量上要“适度超前”的这种动态优化和调整的人力资本配置策略。在招聘过程中对应聘人员的考察主要从行为特征、价值观和态度、以及专业技能这三方面着手，其中尤为重视应聘人员对企业文化是否认同，在股份制商业银行看来，新近员工对企业文化的认同在很大程度上决定着员工的稳定性。
2、股份制银行人才招聘制度改善建议
2.1、战略出发，实现三个转向
要培养跨世纪的具有中国特色的现代商业银行人才队伍，创建国际化的一流商业银行，提高股份制银行的长远竞争优势，必须把对招聘人才的科学规范管理作为一项长期性、基础性、战略性的系统工程从长计议，超前规划，分步实施，落到实处。对此，在加强、完善招聘人才管理上必须实现三个转向：
首先，在人才招聘的观念上， 要从传统的围绕“事”为中心而展开，上升为从银行发展战略出发，以“人”为中心展开，由传统的缺岗填补，转为把“人”视为最重要的资源储备。股份制商业银行人才的主要来源靠向校园与社会招聘，靠自己选拔培养，对人员的招聘和管理将是一项长期的重要工作。
第二，在对招聘人才的要求上，不能仅仅停留在使员工的素质基本胜任本职工作、满足于对一般操作人员的培养上，而且应该加强对中高层管理人员和特殊拔尖人才的选拔、培养和提高，努力造就一批出类拔萃、在国内同行业有影响的优秀人才，造就一支能为股份制银行尽心服务的实干队伍。
第三，在培训人才的侧重点及内容和方式上，要从“短平快”、“补习型”的单一培训转向实用与超前相结合，近期与中长期相结合的系统培训。要区别对象建立培训个人档案，实行跟踪考核，制订与银行发展规划相同步的培训计划，分期实施，逐步到位。
2.2、规划完善，实现两个最大化
股份制银行要想吸引并留住人才，就必须抛开急功近利的思想，同时从银行整体发展和员工自身发展出发，形成一个完善的整体规划和员工个人规划，解决银行人才储备以及员工发展的后顾之忧。
宏观上，实行多种战略结合的方式，将进攻型、差异型、改革型、平稳型战略进行相关组合。进攻型的人力资源战略，要依靠股份制人力资源内部优势，同时利用外部机会，将人力资源做大做强，积极与其他商业银行展开竞争，进行人才抢夺，侧重于“挖人”的强势手段，并将这些“挖”来的核心人才人尽其用，实现人才价值的最大化。差异型战略则要利用股份制银行人力资源的自身优势，回避外部威胁，通过人力资源差异化发展定位，对人力资源进行累积性投资，力图打造具有城商行特色的人力资源管理，用差异化的人力资源战略在抢夺人才中取胜。改革型人力资源战略，既要克服股份制银行人力资源自身劣势，又要利用好外部机会，瞄准自身人力资源优势方面，结合传统优势，发挥人力资源稳定优势，对人才实行稳定培养与挖掘方式相结合，人力资源管理方面在维持既有状况下进行平稳过渡的改革。
微观上，为员工设计合理的成长通道和管理方案，在帮助员工了解自我的同时让组织掌握员工的职业需求，从组织和部门的角度为员工提供和创造发展的条件，满足员工的发展需要；帮助员工对工作岗位和职位发展道路进行全面策划，确定明确的目标，并为实现各阶段的目标对员工的知识、技术和能力进行持续开发。提高员工整体素质，激发员工工作热情，达到银行与员工共同发展的目标，将共同发展最大化。
参考文献：
[1]刘扬.上海浦东发展银行战略人力资源管理变革研究[D].天津大学，硕士论文，2009.
[2]卢昭颖.深圳发展银行人力资源管理机制研究[D].西南交通大学，硕士论文，2009.
[3]翟玲君. 建立股份制商业银行战略性人力资源储备机制[J].人力资源管理，2009，11.
[4]于瑞丰，方涛.世界银行招聘制度简介[J].外国经济与管理，1987，2.
作者简介：
罗谟诺（1991—），女，蒙古族，四川省凉山州人，西南财经大学公共管理学院，本科生，研究方向：行政管理。
关键词：股份制银行 人力资源管理 人才招聘
1、各商业银行人才招聘制度比较分析
1.1、外资银行招聘制度
外资商业银行的员工招聘需求数量完全由岗位决定的，杜绝了经验主义的错误判断，人才选拔的方法和程序主要有两种：一是以“工作设计”来决定所需招聘人员数量，每个部门的招聘数量与领导意志力无关，完全按照工作设计的实际需要来决定用人需求；二是通过多种渠道发布招聘信息，下至一般的员工、中层经理，上至高级人才都通过公开招聘的方式进行，员工的来源非常广泛。
1.2、国有商业银行招聘制度
在招聘方式上，国有商业银行主要分内部招聘和外部招聘两种方式，内部招聘相对来说在我国商业银行实行程度较低，目前应用还较少，其原因在于银行内部员工在某一职位工作多年之后，积累了丰富的工作经验，基本上都成为了本部分的骨干员工，在本部门内部业务上具有比较优势，比同部门其他员工有更多的晋升机会，自身觉得没有必要放弃现有岗位再去新部门从头学起，而所在部门的领导也不愿意自己部门的骨干员工流失，因而如果空缺的职位在薪酬待遇或工作性质上没有明显的提高，很难从银行内部其他部门招聘到合适的员工。
相对于内部招聘来说，目前我国国有商业银行较多采用的是外部招聘。外部招聘又称社会招聘，主要有报刊广告招聘、人才交流会招聘、校园招聘、互联网网站招聘等方式。
1.3、股份制商业银行招聘制度
我国股份制商业银行在招聘工作中具有相当高程度的规范性，在招聘工作之前先提交科学合理的招聘需求，严格控制冗员的现象产生，其次是招聘的方式也具有较高的规范性，经过多年发展，已经形成了相当科学和规范的招聘流程，同时还积极与各大就业中介机构合作，挖掘各类高端人才。
股份制商业银行在招聘制度上制定了一系列的原则，比如数量上要“适度从紧”，质量上要“适度超前”的这种动态优化和调整的人力资本配置策略。在招聘过程中对应聘人员的考察主要从行为特征、价值观和态度、以及专业技能这三方面着手，其中尤为重视应聘人员对企业文化是否认同，在股份制商业银行看来，新近员工对企业文化的认同在很大程度上决定着员工的稳定性。
2、股份制银行人才招聘制度改善建议
2.1、战略出发，实现三个转向
要培养跨世纪的具有中国特色的现代商业银行人才队伍，创建国际化的一流商业银行，提高股份制银行的长远竞争优势，必须把对招聘人才的科学规范管理作为一项长期性、基础性、战略性的系统工程从长计议，超前规划，分步实施，落到实处。对此，在加强、完善招聘人才管理上必须实现三个转向：
首先，在人才招聘的观念上， 要从传统的围绕“事”为中心而展开，上升为从银行发展战略出发，以“人”为中心展开，由传统的缺岗填补，转为把“人”视为最重要的资源储备。股份制商业银行人才的主要来源靠向校园与社会招聘，靠自己选拔培养，对人员的招聘和管理将是一项长期的重要工作。
第二，在对招聘人才的要求上，不能仅仅停留在使员工的素质基本胜任本职工作、满足于对一般操作人员的培养上，而且应该加强对中高层管理人员和特殊拔尖人才的选拔、培养和提高，努力造就一批出类拔萃、在国内同行业有影响的优秀人才，造就一支能为股份制银行尽心服务的实干队伍。
第三，在培训人才的侧重点及内容和方式上，要从“短平快”、“补习型”的单一培训转向实用与超前相结合，近期与中长期相结合的系统培训。要区别对象建立培训个人档案，实行跟踪考核，制订与银行发展规划相同步的培训计划，分期实施，逐步到位。
2.2、规划完善，实现两个最大化
股份制银行要想吸引并留住人才，就必须抛开急功近利的思想，同时从银行整体发展和员工自身发展出发，形成一个完善的整体规划和员工个人规划，解决银行人才储备以及员工发展的后顾之忧。
宏观上，实行多种战略结合的方式，将进攻型、差异型、改革型、平稳型战略进行相关组合。进攻型的人力资源战略，要依靠股份制人力资源内部优势，同时利用外部机会，将人力资源做大做强，积极与其他商业银行展开竞争，进行人才抢夺，侧重于“挖人”的强势手段，并将这些“挖”来的核心人才人尽其用，实现人才价值的最大化。差异型战略则要利用股份制银行人力资源的自身优势，回避外部威胁，通过人力资源差异化发展定位，对人力资源进行累积性投资，力图打造具有城商行特色的人力资源管理，用差异化的人力资源战略在抢夺人才中取胜。改革型人力资源战略，既要克服股份制银行人力资源自身劣势，又要利用好外部机会，瞄准自身人力资源优势方面，结合传统优势，发挥人力资源稳定优势，对人才实行稳定培养与挖掘方式相结合，人力资源管理方面在维持既有状况下进行平稳过渡的改革。
微观上，为员工设计合理的成长通道和管理方案，在帮助员工了解自我的同时让组织掌握员工的职业需求，从组织和部门的角度为员工提供和创造发展的条件，满足员工的发展需要；帮助员工对工作岗位和职位发展道路进行全面策划，确定明确的目标，并为实现各阶段的目标对员工的知识、技术和能力进行持续开发。提高员工整体素质，激发员工工作热情，达到银行与员工共同发展的目标，将共同发展最大化。
参考文献：
[1]刘扬.上海浦东发展银行战略人力资源管理变革研究[D].天津大学，硕士论文，2009.
[2]卢昭颖.深圳发展银行人力资源管理机制研究[D].西南交通大学，硕士论文，2009.
[3]翟玲君. 建立股份制商业银行战略性人力资源储备机制[J].人力资源管理，2009，11.
[4]于瑞丰，方涛.世界银行招聘制度简介[J].外国经济与管理，1987，2.
作者简介：
罗谟诺（1991—），女，蒙古族，四川省凉山州人，西南财经大学公共管理学院，本科生，研究方向：行政管理。