论文部分内容阅读
十年前，在江西赣南这片土地上，众多饲料企业在这里征战撕杀，时过境迁，当年风光无限的宝丰871等饲料在赣南市场上已黯然失色，而十二年前诞生于赣南的“方大饲料（后更名为‘加大集团’），硬是在面对强劲对手的竞争环境下，大胆创新、踏实经营，终于闯出了一条生路，成为区域强势品牌，年产近50万吨，实现销售额10多亿元，销售网络遍布江南大部分地区。
全国饲料销量2004年达到了9600万吨。美国2亿多人口，年消耗饲料是1亿多吨，而我国13亿人口，年耗1亿吨，这个差距是显而易见的。因此，只要经济在发展，生活在提高，肉类的需求必然会增长，饲料业具有广阔的发展空间。当年辞去公职借钱创办“方大饲料”的集团董事长廖方红，看到国内饲料行业具有巨大的发展空间，于2004年底明确提出“以销量论英雄，做大企业规模”的经营思路。
先销量后品牌
记者：现在很多企业都在大谈“品牌营销”，而加大为什么却提出“以销量论英雄”的发展战略？
廖方红：为什么要以销量论英雄？这是我们下了很多苦功、经历过一些磨练而得出的结论。以前我们被一些理论误导了：有些管理理论注重企业内在的捉摸不定的东西，比如认为企业的核心竞争力是“企业文化”，但是我们经过实践的考验和摸索，悟出了一些道理——如果一个企业没有销量，任何的理论上的“企业文化”都是站不住脚的，一个企业任何时候都应该是“以销售为中心的”，一切工作围绕销售而展开。基于这样一种考虑，我们把企业的工作重心调整过来，确立“以销量论英雄、做大企业规模”的发展战略。当然，我们说的“销量”是有质量的“销量”：销售价格要达到公司的要求；品种要达到公司的要求；货款必须达到要求。我们的销量是在这些条件基础之上达成的交易。价格、品种、货款是衡量销售成功的重要指标。
品牌是建立在销量基础之上的，没有销量哪来的品牌？销量越多，说明你的质量好，产品受欢迎，你的品牌影响力就越大。产品是品牌的灵魂，销量是品牌的血肉，没有产品做大，怎么有品牌做大呢？核心产品做大了也才有能力和条件去延伸品牌，品牌是产品的具体体现，首先要把有形的东西（产品等）做大，再来讲无形的（品牌等）。但是，并不是说品牌不重要，而是我们随时随地都要考虑品牌：做什么产品？定位为高端还是低端？价格、渠道、促销等等都得考虑到，否则，品牌就是空中楼阁。
差异化创新
记者：在赣南这个地方，当年宝丰871等品牌的饲料也销售得很好，而且知名度和口碑都不错，而当时你们那么小，在竞争上如何面对强敌而走到今天？
廖方红：面对这些对手，我们都是采用差异创新的手法来解决问题的。比如说宝丰871的饲料，他们的品牌影响比较大，销售网络铺得比较好，老俵们一进店就要他们的饲料。一开始，我们是跟随他们，模仿包装袋、模仿设计等，只是价格稍微便宜一点，后来871还动用了检察院的力量：谁跟，我就整谁。所以我们觉察到这样跟下去不是办法，只有死路一条，必须创新，必须创造自己的东西。
首先是我们创造新产品，创造了全国第一的“乳猪浓缩饲料”，形成区隔。当时正大的是乳猪全饲料，871是做大猪浓缩饲料，而在赣南农村养殖户那里，几乎都是用大米粥配饲料来喂乳猪的，用乳猪全饲料和大猪浓缩饲料喂养的效果都不好。于是我们结合养殖户喂养的习惯，研制成功了“乳猪浓缩饲料”，养殖户可以把乳猪浓缩饲料添加到米粥里，喂养效果很好。我们针对特定的消费群体——乳猪的需求，进而找到了自己的生存空间。
第二，在渠道方面进行创新，别人的品牌影响力大，搞地级、县级经销商，当时我们没有品牌影响力，如果我们也搞地级、县级经销商，而消费者大多分散在农村，这样消费者连产品都见不到，更别说买了。所以我们就直接进入乡村，摆脱地级、县级经销商的束缚，建立了广大的乡村销售网络，经销商直接从厂家拿货，直接铺到乡村终端。由于没有大经销商来吃掉渠道利润，所以我们可以在保证质量比别人更好的情况下，价格却跟别人一样，渐渐在用户群体中有了很好的口碑。
第三，我们对产品包装进行了改进，我们首创了5公斤的手提包装袋。我们为什么要做5公斤的包装？因为871等饲料都是20公斤、40公斤装，而当时很多老俵买饲料都是买散装的，但是由于经销商很奸诈，老是把差的饲料倒进好的饲料袋里去，以次充好，坑害消费者。我们做5公斤的包装，使经销商再也坑害不到消费者了，很受欢迎，这样既保证了消费者的权益又使自己的销量提升了不少。
第四，我们在包装的形象设计上进行创新，原来我们的设计都是模仿名牌的，后来我们改变了，更突出我们的商标，以商标作为包装的主体，避开了与别人的竞争。
第五，采取中高端的定价策略，在价格方面，我们始终定为中高端，但也采用大幅度的促销，做电视广告、终端宣传等。然而，有的经销商说：“为什么你们的饲料价格总是比别人贵一点？”我们跟经销商和业务人员说“价格就是质量”，做饲料是老实人的事业，做广告、做促销可以骗人，但是你骗不了猪，猪吃了饲料是要长肉的。所以我们始终坚持“高质量”，始终对价格把控比较严，这也就使经销商不可能甩货，甩了就会亏本。正因为如此，我们才走到今天。
解放业务员
记者：结合饲料行业的特点，面对的大多是农村用户，加上行业竞争的激烈，为了吸引和稳住用户，赊销的情况似乎比较普遍，那么你们是如何解决赊销难题的？
廖方红：赊欠这种坏习惯，我们延续了10年，赊欠的弊端不仅仅是增加了资金风险、占有了流动资金，更重要的是耗费了业务员做市场的时间。但是从今年开始，为了配合公司“以销量论英雄”的发展战略，我们下定决心扭转困局：不允许欠款，要先收钱后卖货，不能先出货后收款。从根本上杜绝这类事件的发生。
回过头来看，为什么有的市场总是做不大？因为没有把业务员“解放”出来，他们把一半以上的时间都用于收款了，哪里有时间去开发新市场？与其整天守着老市场无所事事，不如腾出时间来开发新市场，找到新的经济增长点。像有的市场，为什么产值能做到100多万元？就是因为业务员调整了产品结构，稳定了老客户，从而有充足的时间去开发新客户，而且我们只选有钱的客户做，没钱的不要。所以，将赊欠扭转为现金交易是我们走的必由之路，逐步实现零赊欠。
个性化促销拉动终端
记者：你们如何支持经销商在终端做促销？有哪些策略和方式支持他们？
廖方红：今年打算拿出500万来做促销，尤其是个性化的促销，它对终端销售的拉动也是显而易见的。促销就是催化剂，就像做饲料里的添加剂一样，没有促销，再好的质量再好的产品也恐怕很难卖出去，“酒香也怕巷子深”。
比如在做宁都县的样板市场时，为了把本地及周边市场带起来，开展了一系列的个性化促销：一是定期召开经销商会议（一个季度一次），表扬、奖励销售好的经销商，加强公司与客户的感情与交流；二是确保经销商销饲料有合理的利润，一个乡镇只设一家特约经销店，大的乡镇最多只设两家，保证不乱市场，不乱价格，谁乱就处罚谁，直至撤消经销资格，这让经销商们非常满意；三是为典型养殖户鸣锣开道，加大宣传力度，在全县大部分乡镇都设了养殖示范点（户），然后把使用效果形成文字，公司再汇集各地典型养殖户的饲养效果编印出宣传报，发到各家客户。经过一系列的促销，我们的饲料最终占据了该地市场的50%以上，并且迅速带动了周边市场。
当然，我们做促销也有一些条件：首先，客户和业务员要有促销的激情，没有激情的我们不做；第二，按销量来考虑促销的额度，你能有多少销量，我就支持相应的促销。在促销手法上，五花八门，会灵活运用多种促销方式：价格优惠、养猪技术讲座、提供养猪技术服务、赠送礼品（食用油、脸盆、养猪的用具）等。
严格实施绩效考评
记者：人们说，一个企业做得好一定是销售做得好，销售做得好一定是对销售人员的管理制度好。在“以销量论英雄”的战略指导下，加大是如何对员工（销售人员）进行绩效考核的？
廖方红：公司从去年开始做员工月度绩效考评。但考评中存在的一些问题。
其一，有的主管不是面对问题，怕得罪人，对下属及有关人员均给出“良好”以上评分。没有好差、没有是非。其二，有的主管不清楚或有意不清楚自己要考评的员工有哪些，只对直接下属考评，严重限制了部门职能作用的发挥，影响了考评结果。其三，主管都喜欢听好话，员工（下属）怕得罪主管，给主管的评分全是“良好”以上，主管做得再差，员工怨气再大，只要还想留在公司，给主管的评分就是“良好”以上，除非他准备离职！这样不仅影响了公司对主管考评的真实性，而且还会助长主管的自以为是，“大家都说我好”。
针对以上问题，我们必须改进考评工作，采取相应的措施，解决存在的问题，推动绩效考评工作往前发展，以达到提升员工素质，提高工作效率的目的。
首先，明确评良好、优秀的条件。“优秀”必须是当月工作有较大改进的，“良好”是当月工作有改进的；工作没改进、维持现状的为“合格”；工作出了问题并讲理由的不能评为“良好”以上。
第二，每月评选“好好主管（员工）”。有部分员工在评比的过程中怕得罪人，给别人评分都是良好以上的员工（主管），应评为“好好主管（员工）”，其绩效考评应评为“不合格”；自己部门工作业绩平平的主管，对下属及有关人员大多给出“良好”评分的主管应评为不及格。
第三，人力资源部应明确主管（员工）要考评的员工名单，应考评而未考评的主管评分要降级。
第四，主管的绩效考评，应由有关部门主管、员工及上司评分，直接下属员工的评分只能做参考，不做依据。
全国饲料销量2004年达到了9600万吨。美国2亿多人口，年消耗饲料是1亿多吨，而我国13亿人口，年耗1亿吨，这个差距是显而易见的。因此，只要经济在发展，生活在提高，肉类的需求必然会增长，饲料业具有广阔的发展空间。当年辞去公职借钱创办“方大饲料”的集团董事长廖方红，看到国内饲料行业具有巨大的发展空间，于2004年底明确提出“以销量论英雄，做大企业规模”的经营思路。
先销量后品牌
记者：现在很多企业都在大谈“品牌营销”，而加大为什么却提出“以销量论英雄”的发展战略？
廖方红：为什么要以销量论英雄？这是我们下了很多苦功、经历过一些磨练而得出的结论。以前我们被一些理论误导了：有些管理理论注重企业内在的捉摸不定的东西，比如认为企业的核心竞争力是“企业文化”，但是我们经过实践的考验和摸索，悟出了一些道理——如果一个企业没有销量，任何的理论上的“企业文化”都是站不住脚的，一个企业任何时候都应该是“以销售为中心的”，一切工作围绕销售而展开。基于这样一种考虑，我们把企业的工作重心调整过来，确立“以销量论英雄、做大企业规模”的发展战略。当然，我们说的“销量”是有质量的“销量”：销售价格要达到公司的要求；品种要达到公司的要求；货款必须达到要求。我们的销量是在这些条件基础之上达成的交易。价格、品种、货款是衡量销售成功的重要指标。
品牌是建立在销量基础之上的，没有销量哪来的品牌？销量越多，说明你的质量好，产品受欢迎，你的品牌影响力就越大。产品是品牌的灵魂，销量是品牌的血肉，没有产品做大，怎么有品牌做大呢？核心产品做大了也才有能力和条件去延伸品牌，品牌是产品的具体体现，首先要把有形的东西（产品等）做大，再来讲无形的（品牌等）。但是，并不是说品牌不重要，而是我们随时随地都要考虑品牌：做什么产品？定位为高端还是低端？价格、渠道、促销等等都得考虑到，否则，品牌就是空中楼阁。
差异化创新
记者：在赣南这个地方，当年宝丰871等品牌的饲料也销售得很好，而且知名度和口碑都不错，而当时你们那么小，在竞争上如何面对强敌而走到今天？
廖方红：面对这些对手，我们都是采用差异创新的手法来解决问题的。比如说宝丰871的饲料，他们的品牌影响比较大，销售网络铺得比较好，老俵们一进店就要他们的饲料。一开始，我们是跟随他们，模仿包装袋、模仿设计等，只是价格稍微便宜一点，后来871还动用了检察院的力量：谁跟，我就整谁。所以我们觉察到这样跟下去不是办法，只有死路一条，必须创新，必须创造自己的东西。
首先是我们创造新产品，创造了全国第一的“乳猪浓缩饲料”，形成区隔。当时正大的是乳猪全饲料，871是做大猪浓缩饲料，而在赣南农村养殖户那里，几乎都是用大米粥配饲料来喂乳猪的，用乳猪全饲料和大猪浓缩饲料喂养的效果都不好。于是我们结合养殖户喂养的习惯，研制成功了“乳猪浓缩饲料”，养殖户可以把乳猪浓缩饲料添加到米粥里，喂养效果很好。我们针对特定的消费群体——乳猪的需求，进而找到了自己的生存空间。
第二，在渠道方面进行创新，别人的品牌影响力大，搞地级、县级经销商，当时我们没有品牌影响力，如果我们也搞地级、县级经销商，而消费者大多分散在农村，这样消费者连产品都见不到，更别说买了。所以我们就直接进入乡村，摆脱地级、县级经销商的束缚，建立了广大的乡村销售网络，经销商直接从厂家拿货，直接铺到乡村终端。由于没有大经销商来吃掉渠道利润，所以我们可以在保证质量比别人更好的情况下，价格却跟别人一样，渐渐在用户群体中有了很好的口碑。
第三，我们对产品包装进行了改进，我们首创了5公斤的手提包装袋。我们为什么要做5公斤的包装？因为871等饲料都是20公斤、40公斤装，而当时很多老俵买饲料都是买散装的，但是由于经销商很奸诈，老是把差的饲料倒进好的饲料袋里去，以次充好，坑害消费者。我们做5公斤的包装，使经销商再也坑害不到消费者了，很受欢迎，这样既保证了消费者的权益又使自己的销量提升了不少。
第四，我们在包装的形象设计上进行创新，原来我们的设计都是模仿名牌的，后来我们改变了，更突出我们的商标，以商标作为包装的主体，避开了与别人的竞争。
第五，采取中高端的定价策略，在价格方面，我们始终定为中高端，但也采用大幅度的促销，做电视广告、终端宣传等。然而，有的经销商说：“为什么你们的饲料价格总是比别人贵一点？”我们跟经销商和业务人员说“价格就是质量”，做饲料是老实人的事业，做广告、做促销可以骗人，但是你骗不了猪，猪吃了饲料是要长肉的。所以我们始终坚持“高质量”，始终对价格把控比较严，这也就使经销商不可能甩货，甩了就会亏本。正因为如此，我们才走到今天。
解放业务员
记者：结合饲料行业的特点，面对的大多是农村用户，加上行业竞争的激烈，为了吸引和稳住用户，赊销的情况似乎比较普遍，那么你们是如何解决赊销难题的？
廖方红：赊欠这种坏习惯，我们延续了10年，赊欠的弊端不仅仅是增加了资金风险、占有了流动资金，更重要的是耗费了业务员做市场的时间。但是从今年开始，为了配合公司“以销量论英雄”的发展战略，我们下定决心扭转困局：不允许欠款，要先收钱后卖货，不能先出货后收款。从根本上杜绝这类事件的发生。
回过头来看，为什么有的市场总是做不大？因为没有把业务员“解放”出来，他们把一半以上的时间都用于收款了，哪里有时间去开发新市场？与其整天守着老市场无所事事，不如腾出时间来开发新市场，找到新的经济增长点。像有的市场，为什么产值能做到100多万元？就是因为业务员调整了产品结构，稳定了老客户，从而有充足的时间去开发新客户，而且我们只选有钱的客户做，没钱的不要。所以，将赊欠扭转为现金交易是我们走的必由之路，逐步实现零赊欠。
个性化促销拉动终端
记者：你们如何支持经销商在终端做促销？有哪些策略和方式支持他们？
廖方红：今年打算拿出500万来做促销，尤其是个性化的促销，它对终端销售的拉动也是显而易见的。促销就是催化剂，就像做饲料里的添加剂一样，没有促销，再好的质量再好的产品也恐怕很难卖出去，“酒香也怕巷子深”。
比如在做宁都县的样板市场时，为了把本地及周边市场带起来，开展了一系列的个性化促销：一是定期召开经销商会议（一个季度一次），表扬、奖励销售好的经销商，加强公司与客户的感情与交流；二是确保经销商销饲料有合理的利润，一个乡镇只设一家特约经销店，大的乡镇最多只设两家，保证不乱市场，不乱价格，谁乱就处罚谁，直至撤消经销资格，这让经销商们非常满意；三是为典型养殖户鸣锣开道，加大宣传力度，在全县大部分乡镇都设了养殖示范点（户），然后把使用效果形成文字，公司再汇集各地典型养殖户的饲养效果编印出宣传报，发到各家客户。经过一系列的促销，我们的饲料最终占据了该地市场的50%以上，并且迅速带动了周边市场。
当然，我们做促销也有一些条件：首先，客户和业务员要有促销的激情，没有激情的我们不做；第二，按销量来考虑促销的额度，你能有多少销量，我就支持相应的促销。在促销手法上，五花八门，会灵活运用多种促销方式：价格优惠、养猪技术讲座、提供养猪技术服务、赠送礼品（食用油、脸盆、养猪的用具）等。
严格实施绩效考评
记者：人们说，一个企业做得好一定是销售做得好，销售做得好一定是对销售人员的管理制度好。在“以销量论英雄”的战略指导下，加大是如何对员工（销售人员）进行绩效考核的？
廖方红：公司从去年开始做员工月度绩效考评。但考评中存在的一些问题。
其一，有的主管不是面对问题，怕得罪人，对下属及有关人员均给出“良好”以上评分。没有好差、没有是非。其二，有的主管不清楚或有意不清楚自己要考评的员工有哪些，只对直接下属考评，严重限制了部门职能作用的发挥，影响了考评结果。其三，主管都喜欢听好话，员工（下属）怕得罪主管，给主管的评分全是“良好”以上，主管做得再差，员工怨气再大，只要还想留在公司，给主管的评分就是“良好”以上，除非他准备离职！这样不仅影响了公司对主管考评的真实性，而且还会助长主管的自以为是，“大家都说我好”。
针对以上问题，我们必须改进考评工作，采取相应的措施，解决存在的问题，推动绩效考评工作往前发展，以达到提升员工素质，提高工作效率的目的。
首先，明确评良好、优秀的条件。“优秀”必须是当月工作有较大改进的，“良好”是当月工作有改进的；工作没改进、维持现状的为“合格”；工作出了问题并讲理由的不能评为“良好”以上。
第二，每月评选“好好主管（员工）”。有部分员工在评比的过程中怕得罪人，给别人评分都是良好以上的员工（主管），应评为“好好主管（员工）”，其绩效考评应评为“不合格”；自己部门工作业绩平平的主管，对下属及有关人员大多给出“良好”评分的主管应评为不及格。
第三，人力资源部应明确主管（员工）要考评的员工名单，应考评而未考评的主管评分要降级。
第四，主管的绩效考评，应由有关部门主管、员工及上司评分，直接下属员工的评分只能做参考，不做依据。