他是IDC 中国区总裁，除此之外，还拥有中国美国商会会员、美国管理协会会员、美国营销协会会员及ESOMAR( 国际民意与市场调查协会) 会员等头衔；在这份工作前，他一直是全球知名的侧重民意测验和商业调查的咨询公司盖洛普咨询有限公司的执行董事兼总经理。
　　20 年的管理经验、多达200 余项领导并参与实施的咨询项目呈现出他卓越的能力，而他工作的开始，来自于一段当销售的经历……
　　销售的工作好坏总是很明显地反映在数字上。数字很重要，但数字不是万能的，我们应该如何看这些数字呢？
　　在一家公司中，有些部门的工作和工作结果之间的联系并不很明显，比如人力资源部门和公共关系部门，但有一个部门情况特殊，那就是销售部门。销售的工作好坏总是很明显地反映在数字上。
　　因此，有人说销售好管理：把业绩上的硬指标摆在那里，淘汰末位的10% 就可以了。但其实，以数据管理销售看似简单，却也容易陷入误区。过去，中国人不喜欢排位，一个销售就曾和我聊过：“郭总，你能不能不给我下定额，我肯定努力做，能赚100 元绝不赚99 元9 毛9，但总给我规定数字，我压力特别大，使不上劲儿。”这两年，大家都渐渐认同数字化管理了，还有一些公司将数字和销售人员的收入挂钩，在这种情况下，很多人就学着在数字里做文章。数字很重要，但数字不是万能的，我们应该如何看这些数字呢？
　　第一，要照顾到长期发展和短期业绩的关系。为了完成定额，很多公司的销售人员都会用一些“小技巧”，比如：透支客户的预算，提前签下一个季度或是下半年的项目；或者把一些长期的、数额大的单子集中签在某一个关键时期；再或者，拼命地给低价，过度承诺。为了避免，你应该看两个数据：第一，完成额的增长数据；第二个是在完成额中，回头的客户、续约的客户比例占多少。单纯只看个人业绩是非常危险的，对于一些处于开拓客户阶段的公司，还应该追加客户对销售人员的满意度评分。
　　我建议那些销售经理人，不要只看指标。简单粗暴的指标控制往往把自己和销售人员逼得不得不用一些“手段”，这些手段虽然可能让你一个季度、两个季度完成了预期定额，但从长远上看，将损害公司长远利益。
　　第二，解读数字时还要考虑销售经理人对数字的影响。一些销售人员的个人业绩下降，并不一定是他本身的问题。我过去为销售人员做咨询，发现：假设一个过去一直比较称职的销售人员业绩突然下降，特别是明星销售变得不那么“明星”了，百分之八十可能是经理人的问题。
　　可能是销售经理分配给销售人员的客户并不适合他，比如公司突然业务转型，要增加500 万元的销售额，结果销售经理派一个关系型的销售员去开发新客户。也有可能是销售经理的激励机制出现问题。很多销售的业绩下滑，与经理人对他的关心和激励不够有关系。我们所说的激励，并不一定是钱，还有鼓励、对他个人职业生涯发展的关心、个人学习与成长的促进。因为一个销售，尤其是明星销售，做了一段时间后都会本能地考虑：我未来的出路在什么地方？这样做下去，将来有什么机会，能不能升迁？如果一个销售经理人只关心数字，看销售员这个月业绩下降了，就去给他压指标，却不去管他是不是有一些职业发展上的问题，那么这个销售经理人就应该对下降的数据负责，而不是责备销售人员。