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在高盛看来，实行有效的风险管理，才能建立起公司的核心竞争力。高盛CEO布兰克芬认为：高盛的成功，主要原因在于文化。
晚8点，记者刚回到家手机就响了起来。意想不到的是，对方是高盛中国公关事务主管。要知道，因应邀参加高盛志愿者服务项目，上午我们刚认识。
她在电话里头一句话就问：“今天上午你说话不多，是不是还有什么想法?”这让记者很吃惊，她的观察如此细微。那不过是高盛与几家媒体记者做的一次非正式交流，大家所谈话题都很轻松，仅仅是相互认识，有个初步的了解而已。但显然，其间她已在熟悉每个记者的交流方式。而记者，则希望在沉静中了解这家刚刚创造奇迹的企业。
无意中，这通电话竟持续了将近3个小时。夜已深，但临放下电话时，记者还是忍不住问她：为什么要打这个电话?这已经是额外的工作了。她简单地说：“你是我的客户。”而且这时记者才知道，我们上午的交流，她已经立即与香港同事做了沟通。
那晚，她建议我不妨多参加高盛的活动，多接触高盛的员工，了解真正的高盛。而这，也正是《中外管理》所期望的。
高盛作为一家全球著名金融集团，给记者的第一感觉，既没有呼朋唤友的高调，也没有拒人千里的冷傲，而是有着一种谨慎而又开放的淡淡气息。
奇迹居然这么简单
这位主管同时还任职高盛高华证券公司。高盛高华，是高盛集团为便于开拓中国内地市场而与北京高华证券有限责任公司成立的合资公司，从事投资银行业务。作为中国为数极少的合资券商中的一员，高盛高华一直朦胧示人。事实上，虽然高盛所占股份只有33％，但高盛高华承接了高盛在中国内地的投行业务，也承接了高盛的气质与文化。访问高盛高华的中文网站，你就会对其页面设计不可思议地简约朴实，甚至神秘，留下深刻印象。
对于高盛，没有人能忽略掉它在去年次贷风暴中全身而退的奇迹。对此，其全球CEO布兰克芬前段时间来中国视察业务和对政府高层拜访时曾谈道：“第一，我们(对次级债券)减持得很彻底；第二，运气好吧。”同样简约，同样朴实，也同样神秘。
但神秘的，也许未必都很复杂，至少高盛高华人对《中外管理》这样认为。
高盛一位高管2007年10月30日写给美国证券交易委员会的一封信被公之于众。信中说：在2007年的大部分时间里，高盛利用衍生工具在抵押贷款市场上保持净空头部位。高盛还曾进一步透露：该公司在2007年一季度就十分关注次贷市场，并开始出售及做减值调整。2007年二季度停止大量推出按揭产品的同时，继续对冲相关敞口。对此，“简单地说，我们也许比在次贷市场运作的其他银行更谨慎。”一位高盛高华员工对《中外管理》说。
“(次贷)市场当时很热，已经让人看不懂了。看不懂的东西，我们就不做。于是卖，对冲。”另一位高盛员工的表态更是直截了当。这听起来让人不可思议，全球最富盛名的顶级投行，在这样一个世人皆醉唯我独醒的“高瞻远瞩”背后，竟然恰恰是因为“看不懂”!有时候，大智慧、大手笔，往往反而是简单朴实的。
出身美林、现供职摩根大通中国区主席的李小加，对此深谙明了。他在谈论摩根大通收购“没落贵族”贝尔斯登时风趣地说：那些最聪明的分析师们，其实就像证券大厅门口卖鸡蛋的老太太一样，每天在日常工作中也是你看看我的，我看看他的，猜猜今天怎么样，明天怎么样。如果在公司门口一两个人抬头凝望，所有那些平时看起来的“金融人精儿”也都会追随观望……“真的不是神!”
但毕竟在人精儿扎堆的金融界，高盛的次贷奇迹还是太扎眼了。非议必然接踵而来。
出身摩根斯坦利的独立经济学家谢国忠在面对《中外管理》时就毫不隐讳自己的疑虑：“高盛在‘次级贷”产品上也下注1000亿美元，在沽空卖出上是否有违规行为，监管机构的调查是有必要的。”但花旗中国亚洲研究部总监沈明高，则向《中外管理》传递了另一个视角：不能用“阴谋论”解释一切，那样最容易，但却是对市场不负责任的态度，那就没必要再相信“市场经济”了。
围绕高盛在次贷危机中盆满钵盈的是非之争，我们暂且不论。但仅仅高盛传递出的“看不懂，不了解，就不做”的经营哲学，就很耐人寻味。它道出了风险控制最有效的方法——或许事情本就该这么简单。但简单的，却往往最难。在暴利面前，有多少企业能因为“不懂”而止步呢?仅对次贷，金融市场里也并非高盛一家看到了风险，可面对风险另一面的诱惑，又为什么只有高盛有此定力，收兵戛然?
这就是我们走入高盛的理由，和价值。
缜密的监督机制
风险控制的定力，其实来自于日积月累的制度完善。在高盛看来，实行有效的风险管理，才能建立起公司的核心竞争力。
高盛CEO布兰克芬就认为：高盛的成功，主要原因在于文化。
这位英雄CEO解释道：高盛不仅坚持市价结算原则，还非常强调确保经常就风险问题与高级管理层沟通，更多关注潜在问题风险，挑战“企业集团领袖就影响整个公司的风险作出独立决策”的理念。高盛通过众多管理委员会对风险做出全面评估，并建立了严格的问责制。
英国《金融时报》专栏作家约翰·普伦德认为：最重要的是，高盛将与业务经营人士相同的地位、名誉和回报，给予参与控制职能的人。该公司不断将人力资本在风险控制与业务运作之间反复轮换。
而具体从其公司结构上看，高盛内部设有风险控制部、法律部、合规部以及分工明确的内部委员会。各部门的工作人员都是所在领域的专家，非常了解资本市场。诚如普伦德的观察，高盛半数以上的内部委员会委员都曾在公司内部两个或两个以上的部门工作过。
但最真实、最动人的，往往还是来自基层的细节。因为细节，才是真实的文化。往往管理到细微之处，才渐渐培养起习惯，形成气质，内化为本能。
《中外管理》在走入高盛高华时，就注意到了一个不同寻常的细节。
众所周知，国内99％的企业安全保卫人员，或者是外聘，或者用转业军人，或者是公司“闲杂人员”。但高盛，一反“常规”。记者在接触中获知：高盛的保安，反而都是从各部门抽调优秀的专业人员来担当!
高盛如此“大材小用”的理由是：只有他们才知道真正的危险在哪里!即便是要在办公室里拆装用具，也必须有保安人员在场。因为没有足够业务素养的保安，是看不出潜在的问题的。
高盛的忧患意识，由此可见一斑。
从实施上看，高盛各部门严格执行既定制度。比如投行内的“防火墙”制度，高盛对投行业务部员工和交易、研究部员工的工作交流，即便就在同一楼层，都有严格限制。
正如CEO布兰克芬能将随和与严厉有机融合一样，高盛在严格监控的同时，也鼓励业务部门和控制部门之间，上级和下级之间畅通交流。不管是重大决策或日常业务，高盛更愿意倾听来自不同部
晚8点，记者刚回到家手机就响了起来。意想不到的是，对方是高盛中国公关事务主管。要知道，因应邀参加高盛志愿者服务项目，上午我们刚认识。
她在电话里头一句话就问：“今天上午你说话不多，是不是还有什么想法?”这让记者很吃惊，她的观察如此细微。那不过是高盛与几家媒体记者做的一次非正式交流，大家所谈话题都很轻松，仅仅是相互认识，有个初步的了解而已。但显然，其间她已在熟悉每个记者的交流方式。而记者，则希望在沉静中了解这家刚刚创造奇迹的企业。
无意中，这通电话竟持续了将近3个小时。夜已深，但临放下电话时，记者还是忍不住问她：为什么要打这个电话?这已经是额外的工作了。她简单地说：“你是我的客户。”而且这时记者才知道，我们上午的交流，她已经立即与香港同事做了沟通。
那晚，她建议我不妨多参加高盛的活动，多接触高盛的员工，了解真正的高盛。而这，也正是《中外管理》所期望的。
高盛作为一家全球著名金融集团，给记者的第一感觉，既没有呼朋唤友的高调，也没有拒人千里的冷傲，而是有着一种谨慎而又开放的淡淡气息。
奇迹居然这么简单
这位主管同时还任职高盛高华证券公司。高盛高华，是高盛集团为便于开拓中国内地市场而与北京高华证券有限责任公司成立的合资公司，从事投资银行业务。作为中国为数极少的合资券商中的一员，高盛高华一直朦胧示人。事实上，虽然高盛所占股份只有33％，但高盛高华承接了高盛在中国内地的投行业务，也承接了高盛的气质与文化。访问高盛高华的中文网站，你就会对其页面设计不可思议地简约朴实，甚至神秘，留下深刻印象。
对于高盛，没有人能忽略掉它在去年次贷风暴中全身而退的奇迹。对此，其全球CEO布兰克芬前段时间来中国视察业务和对政府高层拜访时曾谈道：“第一，我们(对次级债券)减持得很彻底；第二，运气好吧。”同样简约，同样朴实，也同样神秘。
但神秘的，也许未必都很复杂，至少高盛高华人对《中外管理》这样认为。
高盛一位高管2007年10月30日写给美国证券交易委员会的一封信被公之于众。信中说：在2007年的大部分时间里，高盛利用衍生工具在抵押贷款市场上保持净空头部位。高盛还曾进一步透露：该公司在2007年一季度就十分关注次贷市场，并开始出售及做减值调整。2007年二季度停止大量推出按揭产品的同时，继续对冲相关敞口。对此，“简单地说，我们也许比在次贷市场运作的其他银行更谨慎。”一位高盛高华员工对《中外管理》说。
“(次贷)市场当时很热，已经让人看不懂了。看不懂的东西，我们就不做。于是卖，对冲。”另一位高盛员工的表态更是直截了当。这听起来让人不可思议，全球最富盛名的顶级投行，在这样一个世人皆醉唯我独醒的“高瞻远瞩”背后，竟然恰恰是因为“看不懂”!有时候，大智慧、大手笔，往往反而是简单朴实的。
出身美林、现供职摩根大通中国区主席的李小加，对此深谙明了。他在谈论摩根大通收购“没落贵族”贝尔斯登时风趣地说：那些最聪明的分析师们，其实就像证券大厅门口卖鸡蛋的老太太一样，每天在日常工作中也是你看看我的，我看看他的，猜猜今天怎么样，明天怎么样。如果在公司门口一两个人抬头凝望，所有那些平时看起来的“金融人精儿”也都会追随观望……“真的不是神!”
但毕竟在人精儿扎堆的金融界，高盛的次贷奇迹还是太扎眼了。非议必然接踵而来。
出身摩根斯坦利的独立经济学家谢国忠在面对《中外管理》时就毫不隐讳自己的疑虑：“高盛在‘次级贷”产品上也下注1000亿美元，在沽空卖出上是否有违规行为，监管机构的调查是有必要的。”但花旗中国亚洲研究部总监沈明高，则向《中外管理》传递了另一个视角：不能用“阴谋论”解释一切，那样最容易，但却是对市场不负责任的态度，那就没必要再相信“市场经济”了。
围绕高盛在次贷危机中盆满钵盈的是非之争，我们暂且不论。但仅仅高盛传递出的“看不懂，不了解，就不做”的经营哲学，就很耐人寻味。它道出了风险控制最有效的方法——或许事情本就该这么简单。但简单的，却往往最难。在暴利面前，有多少企业能因为“不懂”而止步呢?仅对次贷，金融市场里也并非高盛一家看到了风险，可面对风险另一面的诱惑，又为什么只有高盛有此定力，收兵戛然?
这就是我们走入高盛的理由，和价值。
缜密的监督机制
风险控制的定力，其实来自于日积月累的制度完善。在高盛看来，实行有效的风险管理，才能建立起公司的核心竞争力。
高盛CEO布兰克芬就认为：高盛的成功，主要原因在于文化。
这位英雄CEO解释道：高盛不仅坚持市价结算原则，还非常强调确保经常就风险问题与高级管理层沟通，更多关注潜在问题风险，挑战“企业集团领袖就影响整个公司的风险作出独立决策”的理念。高盛通过众多管理委员会对风险做出全面评估，并建立了严格的问责制。
英国《金融时报》专栏作家约翰·普伦德认为：最重要的是，高盛将与业务经营人士相同的地位、名誉和回报，给予参与控制职能的人。该公司不断将人力资本在风险控制与业务运作之间反复轮换。
而具体从其公司结构上看，高盛内部设有风险控制部、法律部、合规部以及分工明确的内部委员会。各部门的工作人员都是所在领域的专家，非常了解资本市场。诚如普伦德的观察，高盛半数以上的内部委员会委员都曾在公司内部两个或两个以上的部门工作过。
但最真实、最动人的，往往还是来自基层的细节。因为细节，才是真实的文化。往往管理到细微之处，才渐渐培养起习惯，形成气质，内化为本能。
《中外管理》在走入高盛高华时，就注意到了一个不同寻常的细节。
众所周知，国内99％的企业安全保卫人员，或者是外聘，或者用转业军人，或者是公司“闲杂人员”。但高盛，一反“常规”。记者在接触中获知：高盛的保安，反而都是从各部门抽调优秀的专业人员来担当!
高盛如此“大材小用”的理由是：只有他们才知道真正的危险在哪里!即便是要在办公室里拆装用具，也必须有保安人员在场。因为没有足够业务素养的保安，是看不出潜在的问题的。
高盛的忧患意识，由此可见一斑。
从实施上看，高盛各部门严格执行既定制度。比如投行内的“防火墙”制度，高盛对投行业务部员工和交易、研究部员工的工作交流，即便就在同一楼层，都有严格限制。
正如CEO布兰克芬能将随和与严厉有机融合一样，高盛在严格监控的同时，也鼓励业务部门和控制部门之间，上级和下级之间畅通交流。不管是重大决策或日常业务，高盛更愿意倾听来自不同部